公务员能力建设》之三能力建设与学习型组织Word文件下载.docx
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前段时间我看到书店去，很多书都在讲“学习型组织”、“学习型城市”、“学习型家庭”、“学习型企业”，我认为多数作者没有读懂人家的书，就开始写书了，很可怕，浮躁得很。
到底什么叫学习型组织？
彼德•圣吉这样说的：
这是一种不同凡响的更适合人性的组织模式，有伟大的学习团队，有崇高而正直的价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现梦想的共同力量，能够不断的创新。
在这样的组织中，人们胸怀大志，心手相连，脚踏实地，勇于挑战极限和以往的成功模式，不为眼前的利益所诱惑，同时亦以令其成员振奋的共同愿景以及与整体动态搭配相适应的政策与行动，充分发挥生命潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体会到工作的真正意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。
深奥，不好懂。
大家掌握三个关键词，第一个，这种组织能够不断创新；
第二，这种组织能够充分发挥生命的潜能；
第三，在这个组织中的人能体会到工作的真正意义。
同志们，这是多好的组织。
同济大学的张声雄教授，对学习型组织有一个解释，比较中国化。
他是这样说的，学习型组织有三大特征：
第一，这种组织的全体成员，全身心投入能力建设，不断学习；
第二，这种组织每个成员能够体验到工作中生命的意义；
第三，这种组织能够创造自我，扩展创造未来的能量。
彼德•圣吉是怎样“创造学习型”这一理论的呢？
彼德•圣吉1947年出生，70年获得斯坦福大学太空工程学位，他是研究系统动力学的，因此，他把系统动力学跟组织学习结合在一起，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，在这个组织中，人们能活出生命的意义。
所以世界企业协会为了褒奖他，92年授予他开拓者奖。
彼德•圣吉为什么要提出这一理论呢？
他强烈地感受到这是一个加速发展的时代，是个激烈竞争的时代，是个不进则退，不兴则亡的时代。
比如，美国500强，每年有1/4完蛋。
美国高科技企业，五年下来就只有10％还活着。
北京中关村的企业也一样。
北京中关企业，就是我们中国的硅谷。
有一个女士叫叶延红，在联想工作过，她说中关村的企业，每年倒闭60％，同时又60％的新企业诞生。
这个现象就是告诉我们，今天的世界已经进入变化迅速的时代。
因此一定要研究怎么发展，怎么强大。
于是彼德•圣吉提出一个公式，叫彼德•圣吉公式：
学习速度＜变化速度＝死亡。
请大家记住这个公式。
一个企业，一个组织，如果不爱学习，不加强能力建设，那么很容易死掉。
据我所知，中国的中小企业平均只能活2、3年，活不过狗的寿命。
但是为什么有的企业很棒，寿命很长呢？
比方说西门子，100多年了，像一艘航空母舰。
因为这个组织会学习，会用学习充实自己，提升自己。
由此可以说建设学习型组织不是个简单问题。
上世纪90年代，美国的大公司包括IBM，GE，都滑坡，效益下降。
这些公司就开始研究怎么办。
他们发现工业时代是老板通过控制，让员工勤奋工作，到了信息时代，老板应该通过学习让员工聪明地工作。
一个是勤奋地工作，一个是聪明地工作，它不一样的，其实质就是竞争力就是学习力，有了学习力就有了竞争力，就能立于不败之地。
所以学习就这么重要。
彼德•圣吉的理论一提出就引起了世界的关注。
世界500强里面，80％的企业都在根据他的理论加强学习力。
新加坡提出，要建设学习型政府。
欧洲提出，要建设学习型社会。
荷兰提出，要建设学习型的研究中心。
我们的前总书记江泽民同志提出，要建设学习型社会。
二、学习型组织的内容
学习型组织这一理论与实践，全世界都热，可惜我们大家对这个理论是陌生的。
我问过很多人，我说你讲一讲什么是学习型组织，他就说，我们都在学习，我们都爱学习，我们都拼命学习。
同志们，爱学习、在学习、拼命学习、不睡觉光学习，等等，都叫皮毛之见。
如果爱学习就是学习型组织的话，那么我们国家三千年以前就有了，孔子办学，“学而不厌，诲人不倦”，弟子3000，贤人72，他们都爱学习，听孔子讲课，如沐春风，坐在那儿简直是舒服得不得了，但，是不是学习型组织呢？
不是，差远了。
再打个比方，重庆大学天天都有学生上课，不仅白天上课，晚上还要上课，难道也是学习型组织吗？
不是。
有个支部的人对我说，我们要建学习型组织。
我问怎么建？
他说我们有几个措施，第一，我们支部制定了学习计划；
第二，人人写读书笔记，都写好几本了；
第三，我们进行学习心得的交流和演讲；
第四，我们到年底评比光谈文化。
我告诉他，你这都是不着边际之说。
学习型组织是有特定内核的。
它的内核是五项修炼，一项不能少，你大概一项都没有练；
它有十个基模，用来找问题、分析问题，你一个基模都不懂，怎么可能是学习型组织呢？
下面我们来看看学习型组织的内核：
五项修炼、十大基模。
这五项修炼是：
第一项修炼，力争自我超越；
第二项修炼，改善心智模式；
第三项修炼，建立共同愿景；
第四项修炼，加强团队学习；
第五项修炼，进行系统思考。
五项修炼，一项都不能少。
第一项的修炼：
力争自我超越。
就是你要想办法使你的明天比今天更美好，更聪明，更能干，你要有这种愿望。
第二项修炼，改善心智模式。
我们每个人都有心智模式，就是我们思考问题的方式、方法、眼光，有些是阻碍我们发展的东西，要分析分析再把它去掉，去旧换新。
第三项修炼：
建立共同愿景。
我们这个组织所有的人要想到一块儿去，要想明年、后年、大后年、5年、10年之后我们这个组织是什么样子，包括我们的效益、内部的关系、组织硬件、软件，还包括我们大家的收入、彼此间的友爱关系，等等，都要想到一块儿去，不能你想你的，我想我的，这叫共同愿景。
这个愿景这个词，老辞海、辞源都没有，今年的新版辞海、辞源都有了，这个词就是彼德•圣吉创造的。
一个单位没有共同愿景是不行的，你想东我想西，你想这个我想那个，不行；
各怀鬼胎，更加可怕。
这个愿景将引导我们企业发展，引导我们组织往前走。
第四项修炼：
加强团队学习。
学习型组织以个人学习为基础，但是并不是强调个人，而是大家一起学，一起在研究问题，强调全体智慧。
第五项修炼：
进行系统思考。
我们企业想要发达，我们每个支部、每个处室想要做得更好，就得找问题，找自身存在的问题，找到后，解决了，企业、支部、处室就能够发展。
那么怎么找问题呢？
系统思考，就是不要只看局部，要看整体；
不要只看眼前，要看长远；
不要看静态的，要看动态的发展。
这个系统思考是很难的，很关键的。
只有大家一起来研究问题，找问题，解决问题，才能用这个方法使我们单位腾飞起来。
彼德•圣吉，是搞空气动力学的，他是研究飞机的。
飞机在1903年诞生，但是不能飞行，到了1935年才飞到天上去，为什么呢？
飞机要有五个要素才能飞起来。
第一个，可变间距螺旋桨，没螺旋桨它是飞不起来的；
第二，起落架；
第三，金属壳儿，要既轻又结实；
第四个要素就是引擎，发动机；
第五个要素，摆动副翼。
飞机的大翅膀底下还有一小翅膀，那个翅膀叫副翼，大家不要小看这个小翅膀，什么有用呢？
起飞和下落如果没有它，你就不敢坐飞机，飞机会振动得厉害，甚至爆炸。
螺旋桨、起落架、外壳、引擎，加上摆动副翼，飞机就平稳地起飞，平稳地下降。
飞机这五个要素引人深思。
彼德•圣吉说，你的企业要想飞起来吗？
五项东西都具备才能飞起来。
同志们，注意了，前四项有了，没有第五项，不行的。
飞机的第五项是摆动副翼，组织的第五项就是系统思考。
系统思考很难的，病根找不到，组织搞不好，企业没效益，支部没力量，司局不能成为坚强的司局，有效的司局，所以彼德•圣吉把他的书命名为《第五项修炼》，就是要表达这个意思。
三、怎么进行五项修炼
1、力争超越自我
怎么超越？
怎么建设自己能力？
第一，你要有一个愿景，想一想2008的你是怎么样的，或者想一想2010年的你是怎样的，闭上眼睛想一想，肯定比现在好，就是未来的你比今天的你好，这之间有一个差距，这一个差距会产生一个张力，这叫创造性张力，它让你不能满足于今天的现状。
于是你就会想怎样才能进步、才能发展自己，这叫自我超越。
一个人没有愿景是不行的。
那么又有什么东西对自我超越形成障碍呢？
有三大障碍第一，自我设限，自己把自己套住了，自我设限；
第二规章限制；
第三死亡极限。
一般人不敢自我超越是因为这三个东西卡住了。
什么是自我设限呢？
比方说年纪，有人认为我不是年轻人了，不能像年轻人那样改善自己了，这就是自我设限，应该打掉它。
年轻人说不是我不行呀，我太年轻了，没有经验，这也是自我设限，年轻人也可以创造大事业。
规章设限也很多。
有人说不是我不想做事，是有制度限制我啊。
同志们，我给大家讲个个案例，有一个海尔的推销员到陕西推销海尔洗衣机，那里的一个老农说，你的机器我看了半天了，想买又不想买，为什么呢？
因为我不仅要洗衣服我还要洗土豆。
这个推销员就乐了，老大爷你怎么这么怪呢？
洗衣机是洗衣服的，怎么洗土豆呢？
老大爷说那不行，那我就要洗土豆。
这个销售员就想，奇怪，走遍全中国，没见过这么个怪物，想拿洗衣机想洗土豆。
回去找领导汇报，张瑞敏说这不是很好的一个创意吗？
洗衣机洗衣服，是一种设限，我们把它打掉，找科研人员就想想办法，让洗衣机不仅能洗衣服也能洗土豆。
于是科研人员开始研究，最后加了个小网就解决问题了。
很快，这种既能洗衣服又能洗土豆的洗衣机一下子打开了陕西市场，农民抢着。
同志们看看，打掉了规章设限，就是创新，就是一片新天地。
什么是死亡极限呢？
比方说，企业负债率超过70％就完蛋了，有时不一定，需要拼搏一下子。
因此，自我超越就要突破限制，如果被限制束缚，不能自我超越，这样的组织和个人是没有前途的。
2、改善心智模式，
什么是心智模式呢？
就是看世界的眼光，以往的经验，以往的成功，以往的业绩都可以成为一种模式阻碍我们往前走，那么就要改变它。
也许有人会说我所做一切都是正确的，我没有犯过错误，我不必改变我的心智模式。
错了。
为什么呢？
伟大人物都有心智模式的缺陷，毛主席很伟大，但是也有心智模式的的缺陷，毛泽东的成就大得不得了，把中国从黑暗中解放出来，但是他认为，用阶级斗争能够把中国斗富，结果，这个斗争模式折腾我们10年。
同志们，伟大领袖毛主席都有模式错误，你怎么就没有错误呢？
如果你认为你不用改善了，那么，你肯定不能进步。
我再举两个案例来说明这个问题。
第一个，IBM，很大的企业，曾经有个模式是错误的。
它认为PC，就是个人电脑，没有用，他们电脑要造大，大到什么地步呢？
大到一座楼那么大，IBM就想向造大楼一样大的电脑给大家用，说小玩意儿没有用，不管用，结果，后来PC发展起来了，IBM丢掉了市场，IBM错了，犯了大错误。
后来，IBM又犯了一个错误，什么错误呢？
说电脑硬件重要，软件不重要，趁早外包吧，包给谁了？
包给微软了，包给了比尔•盖茨了。
结果比尔•盖茨搞软件的利润远远超过了硬件，赚大钱了，IBM又错了。
同志们，看看，这么大的老板还犯错误呢。
再说比尔•盖茨，比尔•盖茨也有模式错误。
比尔•盖茨说互联网用处不大，什么时候说的？
1995年。
后来互联网普及到全世界，比尔•盖茨瞪了眼了。
这么聪明的天才，全世界的首富都要犯错误。
因此我们说，伟大人物都有心智模式的缺陷，你能没有吗？
3、建立共同愿景，
我们大家建立一个共同的奋斗方向，努力的前景，就是建立共同愿景。
怎么建立呢？
第一步，个人描绘愿景，我个人再过5年是什么样子，把它描述出来，用文字写下来，然后，大家交流愿景。
第二步，我们这个单位，我们这个处室再过5年是什么样子，用文字写下来，注意：
用文字写下来，这是我们处室的愿景。
然后每个处室的愿景集中起来，让大家讨论，大家来认可，这样从下到上，一层一层地认可，最后产生我们单位的愿景。
然后再反过来，单位的愿景里有哪些指标，分到每一个处室是哪些指标，把愿景再分解，这就是共同愿景的产生和落实。
没愿景的组织是没目标、没有理想因而也没有力量的。
愿景一定要写下来，写得一清二楚，包括经济目标、生活目标、家庭幸福，包括硬件、软件，包括周围环的境，等等，都要写下来，然后用这个东西来鼓舞大家，凝聚大家，使大家一心一意的为这目标的实现而奋斗，这叫共同愿景。
4、加强团队学习。
学习型组织强调个人学习、个人努力，但是重点不在个人上，而在团队上，为什么？
我们中国人常常是这样，个人很聪明，智商很高，有的100，有的120，可是合在一起，团体智商就成了60，这是为什么？
同志们，知道是为什么吗？
个人很聪明，加在一起就不聪明了，因为，掐架，相互掐，大家掐。
有人说中国很多单位是一篓子螃蟹，同志们看过螃蟹篓子吗？
一个篓子装着十八个螃蟹，谁都往外爬，可谁都爬不出来。
这个刚上去，底下那螃蟹就一下子把它拉下来，小口篓子装螃蟹，敞开口，不用盖盖儿，一个都出不来，放心，一个都出不来。
这种现象就是一个组织很可悲的现象，而这种组织在中国很多。
你想进步，我还想进步呢，你想升官，我还想升官呢，你以为你聪明，我比你还聪明，力不往一处使，心不往一处想，结果互相掐，互相拆台，所以团体智商小于每一个人的智商。
这样的团队能成功吗，能发展吗？
这种组织有前途吗？
在这种组织里呆着会有幸福感吗？
怎么解决这个讨论？
大家一起来讲，一起来找问题，这叫：
深度汇谈。
深度汇谈非常重要，就无拘无束地谈，开诚布公的讲，讲真话，讲讲我们单位的问题所在，讲我们单位在什么地方存在问题，是团结问题呢，还是分配问题？
是小心眼、嫉妒人家呢，还是效益差？
开一个会，不设防地谈。
这种团队学习能激发全体智慧，这叫第四项修炼。
同时我们要知道这个修炼很难的，很多单位做不到，为什么呢？
大概有四个障碍，第一，为了保护自己不提没把握问题；
第二，为了维护团队不提分歧性问题；
第三，为了不使人难堪，不提质疑性问题；
第四，为了大家都能接受，只提折中结论。
这四条，阻碍着我们给组织看病诊断。
因此，团队学习中的找问题、分析问题非常重要。
5、进行系统思考。
五项修炼中，最重要的就是系统思考。
如果说改善心智模式、加强团队学习是基础，力争自我超越、建立共同愿景是向上的张力，那么，进行系统思考就是发动机。
系统思考是什么呢，就是既见树木又见森林，既看现在又看未来，既看表面又看本质。
就是说既强调局部，又强调整体。
打个比方，一部机器由100个零件组成，如果每一个零件的合格率是99%，那么这个机器的合格率则为36％，一定完蛋。
一个单位、企业，如果每个处室、科室没有整体观念，只强调个体，强调局部，这个团体就没有力量，迟早要跨掉。
因为你只看你的眼前，不看长远。
有的单位一开会就吵架，办公室的人维护行政人员利益，创收人员强调创收人员辛苦，领导强调自己劳累，专业技术人员说自己是关键、是第一生产力。
各类部门一块讨论，见不到组织整体，又成了一篓子螃蟹，整体思考没有，都是局部利益。
这样的单位、企业能搞好吗？
系统思考的重要性就在于这么一个道理，大家要往一处想，要代表整体利益发言。
另外，系统思考还要注意一点，就是非线性变化，或者说非逻辑的思考。
在在非线性变化下，竞争的跑道会改变，环境会改变，经验也会变化，这时，外界的因素会对你造成影响或危险。
举个例子，蒋介石政府为什么垮台呢？
他压迫人民，不代表人民利益，所以他垮台了。
这是从社会、历史的角度看。
美国有一个学者，叫弗里德曼，他写了一本书，《货币灾难》，是从经济学的角度来研究蒋介石为什么垮台。
他从金融的角度来分析，当时国民党政府用银元作为货币，但是几年前罗斯福政府搞了一个立法，叫做白银收购案，美国收购白银。
于是白银就开始涨价，飞涨，而蒋介石政府用白银作为流通货币，一下子就把金融搅乱了。
他的货币涨价5400万倍，一个政府的金融一旦混乱起来，这个政府马上失去人心。
老百姓背一麻袋的纸币买不到一袋面粉，这样的政府还能不完蛋吗？
这个学者是从美国的一个法案引起国民党货币混乱来研究国民党为什么垮台，那么从这个案例可以得到什么启示呢？
当我们研究自己怎么发展时，要看周围有没有什么在威胁我们，这样就能平安渡过危机，这是在进行系统思考时要注意的。
四、十大基模简介
在建立学习型组织的过程中，应该如何对我们身处的组织、机构进行分析，寻找问题并解决问题，从而使我们走得更好、更有成效呢？
分析问题有多种方法，彼德•圣吉和他的学生们总结出十个基模，用基模来分析我们的问题容易出在哪里，怎么避免它。
基模有十个，我简单讲一、两个。
比方说，“饮鸩（zhè
n）止渴”。
这个解渴是权宜之计，不能老喝。
我们有的单位、企业常有权宜之计，不从根本上找到解决的办法，最后，出问题了。
彼德•圣吉用“饮鸩止渴”这个基模，来描述这种现象容易使你倒台。
彼德•圣吉用正环、负环、平衡三个要件来描述我们身处的大千世界。
正环，就是“越来越，越来越”，比如说一个雪球从山顶滚下来，越滚越大，兔子越生越多，苍蝇越来越多，我们的生产力越来越高，我们的收入越来越高，这叫正环运转。
那么前面一定有一个负环在等着，把正环拉过来，加以平衡。
彼德•圣吉说这三个要件可以找到你的单位、企业的问题所在。
比方说，有个医院，医术很好，名声远传，看病的人很多，效益很好，医生的收入越来越多，这是正环运转。
但是正环旁边一定有一个负环等着它，看病的人多了，就开始等，排队，这排队让人心烦，有人等不及就走了，这就是正环运转中有负环制约着它。
正环不可能老运转的。
因此你如果老想什么事情都好得不得了，天下没那事儿。
所有的正环运转都有负环等着它，这就是分析问题的一个方式。
一个炼钢企业，节约用煤，这次改革减少10％，下次改革6％，再下次改革4％，不断减少煤炭的投入，不断省钱、省钱，这个思路就叫“越来越，越来越”，但总有一个顶儿等着你呢，不可持久的。
因此，要想维持好的效益，必须把精力放在技术革新上，新型的创造上。
还有“共同悲剧”。
比方说我们北京市，有人开车上街，一上街就遇上堵车，就开始骂人，“他妈的，怎么搞的，今天这车开不动！
”可是，你不也是开车上街的吗？
你自己就是制造悲剧的一个因素，但是你埋怨别人，不埋怨自己。
一个单位里面有时也出现这种共同悲剧，自己参与导致了悲剧，你还骂别人，就不检讨自己。
彼德•圣吉搞了很多这样的模型来提示你，这个东西不对，那个东西不对，你用他的模型来分析自己的企业、单位，如果有一条被他说中了，则你马上得改，不改你就开始走向下坡路。
他的基模是极有价值的，帮助我们分析问题，抓住要害，解决问题，使你企业发展起来。
这种学习是相当的有价值的，决不是读一两本书，谈一两点体会，走一走过场那么简单。
同志们，这套理论是相当令人信服的，是了不起的智慧，是一种寓简于繁的艺术，能抓住问题的本质，并能解决问题，帮助你走向成功。
目前我看到很多企业在那里大谈建立学习型组织的体会，却没有一个用基模分析，没有一个用五项修炼来解决问题，所以我说句不客气的话：
不着边际，至多学了皮毛，却丢了精华。
五、“联想”的“学习鱼”
我给大家讲一讲我们中国的一个企业，“联想”。
联想集团的柳传志是怎么搞学习型组织的，我认为值得我们借鉴。
联想有一个“学习鱼”模型。
首先鱼头，其次鱼尾，再次鱼身，然后是骨架，再然后是鱼鳍。
鱼头，就是观念，领导人要把观念提升上去；
鱼尾是执行力，是我们各个中层干部，执行力就是要行动，不行动什么也干不成；
鱼身是骨架，是学习框架；
鱼鳞是保障，是促进机制。
从这个“学习鱼”，我们可以得到一种认识，原来我们的单位、企业可以这么办学习型组织。
鱼头里面是这么讲的，我们的单位里边要树立学习型组织这种理念，什么理念呢？
在我们企业里边的工作就是学习，其他工作都靠后，柳传志的这种思想导致这个企业特别重视学习。
鱼身就是建立若干个框架，即各种制度，包括会议制度、培训制度，用制度来保证学习，向谁学习呢？
向合作伙伴学习，向竞争对手学习，向用户学习，向自己的历史学习。
鱼尾，执行力，强调干部的岗位能力。
鱼鳞就是保障机制，保障机制有一个关键点，叫“找差别化”，找差距这么一个文化。
柳传志讲了一个故事，说一只鸡碰到另一只跟它一样大小的鸡，这只鸡说，“你比我个小”。
它碰到一只火鸡，火鸡体型比较大，这个鸡说了，你跟我一样大。
来了一个鸵鸟，这只鸡就说：
“哟，你比我大点儿”。
这就是我们人间常态。
柳传志通过这个故事告诉他的员工，你比人家强一点，人家不会信服你，你比他强很多，他才开始服你。
如果你不被人承认，是因为你比他强得还不够，那么你得充实自己，武装自己，你只有变成鸵鸟，才能让小鸡承认你。
柳传志用这个思想来武装他的员工，让大家有一种学习的动力。
同志们，联想就是这样来落实学习型组织的，显然有其创造性。
他的内部到底是怎么做的，我不是太清楚。
我是从报刊上发现他们的这种学习理念，我把这个方式介绍给大家，是想告诉大家，学习型组织的实践，并不是一件容易的事情。
我们中国共产党、中国政府提出来要建设学习型社会，学习型组织，我希望我们大家，每一个共产党员，每一个公务员，都要想到这是一件不容易的事情，是一件需要下功夫的事情。
不是说把一些口号、标语写在单位的墙上，写在办公文件上，就成学习型组织了。
同志们，我在别的地方讲学习型组织，要讲一天，上午讲修炼5项，下午讲十大基模。
在这里只能给大家作一个简要的概括性的介绍。
我认为一个东西需要大家警醒，我们的公务员队伍，要想把学习型组织这个事情抓起来，必须追根溯源，找到学习型组织的本质、精华、灵魂，不是说写了几篇总结，开了几次会，推选出了几个学习模范，我们就成了学习型组织了。
如果大家能把这一个小时的课程的内涵了解一二，那么我的课就没有白讲。
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