价值曲线评价法Word格式.doc
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问卷最后要设计两个开放性问题：
您认为还应当提供哪些重要的服务项目?
您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?
3.进行分数加总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量
通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性
一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。
因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。
价值曲线评价法的逻辑思路
价值曲线评价方法所遵循的逻辑思路是价值创新的战略逻辑思路，它与传统的战略逻辑有很大的区别,主要区别表现在五个基本方面（如表1所示），
·
1.产业设想
许多公司认为他们的企业条件是先天的，而价值创新的逻辑却不是这样，无论其他企业的情况如何，价值创新逻辑追求的是突发奇想和顾客感知服务质量在某些属性上质的飞跃。
2.战略焦点
许多公司任由其竞争对手确定顾客感知服务质量的参数。
他们与竞争对手们比较优、劣势，并且注重建立优势。
因为价值创新者并不关心竞争因此他们并不会只因为他们的对手正这幺做就把资源用于增加某种服务特色上。
但是,他们通过对顾客的关注却能够从竞争的所有因素中分辨出能带来非凡价值的因素。
美国CNN电视网就是一个很好的例证。
它决定不参与其他电视网的寻求大牌主播的竞争，而是遵循价值创新逻辑，将其资源用于发现和提供全薪的顾客感知质量的价值来源。
具有讽刺意味的是，价值创新者虽然没有为了赢得竞争而刻意建立优势，但是他们最终却取得了最大的竞争优势。
3.顾客的需求
许多公司通过保持或扩大他们的顾客群来寻找增长，这通常会导致市场细分，出现更完善的定*务来满足某种特殊需求而价值创新逻辑则完全相反，它是在顾客所关心的特性中寻找有效的共性,而不是关注顾客之间的差异。
用法国阿高旅馆高级主管的话来说就是：
我们关注的是顾客共同感知的优质服务质量，顾客之间的差异阻止你看清楚什幺是最重要的事。
4.资产和能力
许多公司根据他们现有的资产和能力来评价商业机会。
他们会问，在我们现有的条件下，什么是最适合我们做的?
与之相对,价值创新者会问,如果我们重新开始，会有什么结果?
这就是英国威京集团在20世纪80年代后期对自己提出的问题，当集团提出建立音乐和娱乐的超级商场时，该集团已经在英国拥有一个颇具规模的小型旨像连锁商店,超级商场无疑将会给顺客带来一个巨大的顾客感知服务质量的质的飞跃。
考虑到这些小商店的能力不足以抓住这个机会，公司决定卖掉整个连锁店：
就像威京集团的一位主管所说的：
“我们不能让今天我们所做的成为我们明天制胜想法的条件,我们采取的是一种抹杀过去的做法”。
5.经营的范围
一般地,每个行业都是在一定的范围之内为蹶客提供服务的，行业中的企业都是在这一范围之内进行竞争,争相为顾客提供更高感知服务质量的服务,而价值创新者通常跨越这些界限,他们考虑的是喊窖解决问题的总体方案是什么。
我们企业提供的服务处于顾客整个解决方案链的什么位置,我们在服务提供中强迫顾客作出了哪些妥协,通过对顾客解决问题的整个力案链的调查分析和评价，来寻求解决顾客感知服务质量的主要问题,即使这种做法超出了我们的经营范围,将我们带进一个新的行业,我们并不接受本行业所定义的应该做什么和不应该做什么的限制。
价值曲线评价法实施的平台
根据帕拉索瑞曼（Parasurama）和他的同事创立SERVQUAL评价方法时最后得出的结论:
顾客是在五个方面评价感知服务质量的。
可以产生顾客感知服务质量质的飞跃的来源,应该建立在这五个平台上,即有形性、可靠性、敏感性、可信性和移情性,这五个平台的明确含义在不同的行业和公司之间是不同的。
当然，随着时间的推移，顾客感知的改变和技术的发展,每个平台都会带来新的内容和机会。
例如，美国康柏计算机公司进行用户调查后发现:
如果不把服务器看作独立的产品，而是将其看作用户计算需求的一部分的话，则用户成本的90％被用于网络建设,而只有1O％被用于服务器的硬件上。
与本行业的其他公司一样，康柏曾经十分关注服务器硬件的性能价格比的最大化,而这却是用户投入成本最少的部分。
康柏重新部署了它的贤源，生产了一种名为Pro—Liant1OO0的服务器，这是一种综合了两种新颖软件的服务器,第一种软件（Smartstart）配置了服务器硬件和网络信息,满足公司的操作系统和应用程序，它节省了用户配置服务器网络以及无差错安装的时间，从而使服务器从第一天开始就能安全运行,第二种软件（南部管理器）用于帮助用户管理服务器网络,例如，在主板与磁盘驱动器毁坏之前，指出主板过热或驱动器有故障。
通过在可靠性平台上的创新，康柏创造了一条非同寻常的价值曲线，提高了顾客感知的服务质量,扩大了市场,使那些在信息技术上缺乏专家的公司不再怀疑自己是否有能力配置和管理一台网络服务器，因为Smartatart内部管理器帮助这些公司轻松掌握这些新的技术。
案例
西南航空的蓝海价值曲线
作者：
天高云淡发布时间：
2008-01-0920:
5917491
蓝海战略的基石？
CEO的两只手——价值＋创新
什么是价值：
顾客认为物有所值
什么是创新：
商业模式的差异化
有的人只重视价值，不重视创新，他们只是市场的跟随者。
有的人只重视创新，不重视价值，超出顾客的购买力和心里价位
什么是价值曲线？
——先画战略地图：
哪些是基本要素？
——对这些基本要素增强、减弱、筛除和创新，形成新的价值曲线：
加减乘除表
西南航空蓝海战略
——无法复制的成功经验
先来看看西南航空公司成功的经验吧。
三十年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有三架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达四十亿美元，员工超过二万九千人。
西南航空不仅击败了联合航空（United）与大陆航空（Continental）等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USAir挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下二十六年连续获利的纪录！
而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降、还是从托运行李遗失率、旅客抱怨申诉情况的评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者，如vanguard、美西（Amenca West）、Reno，及KiwiAir等，企图复制西南的经营策略，却没有成功。
美西航空1981年成立，短短四年间即窜起成为美国第十大航空公司。
不过两年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时，以及对旅客服务的品质了。
为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢？
其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的获利。
不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。
西南航空执行长凯勒赫（HerbertKelleher）就明白指出，市占率与公司获利并无直接关系。
想想为了增加5％的市占率，多花25％的成本，值得吗？
美国航空（American Airine）与USAir，80年代中期，为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。
而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，1993年时已成为当地短程航空服务的领导公司。
——西南航空的经营策略
公司要提高获利，不外增加收入与降低成本两法。
基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都会地区，但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的圣何塞（San Jose）等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一，必须仰赖电脑程式协助设计，使公司航班收入最大化的订价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价。
西南还试图让同一州内的票价能够统一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生。
较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。
另外，西南航空不划位，采先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137（737客机最大的载客量）的序号。
然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。
——竞争优势的背后
西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？
成本结构可能是最显而易见的项目。
短程飞航服务
为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务为高。
在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。
西南航空1994年时，以可载量座位哩程（AvailabeseatMile）为单位计算的成本约为7．1美分，1998年时为7．3美分；
而在同期间，同业的平均成本水准却较西南高出15％至40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。
成本优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。
西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为十五分钟。
短短十五分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满四千五百磅重的油料。
一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。
西南航空的团队精神是值得特别一提的。
为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。
1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。
飞机迅速归航，利用邻近都会区较不拥塞的机场搭载旅客，皆提高了西南航空飞机在空中飞行的时数，进而得到可观的营业收入。
另一方面，西南采用单一机型（737）提供服务，也大大降低了维修与训练的成本。
——别人偷不走的无形资产
然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行七十个小时，年薪十万美元；
其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行五十个小时，年薪二十万美元。
平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么仍能维持良好的服务品质，且想进西南服务的人还不在少数呢？
这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。
西南航空内部有三项基本的企业价值（或经营哲学）：
第一、工作应该是愉快的，可以尽情享受；
第二、工作是重要的，但可别把它搞砸了；
第三、人是很重要的，每个人都应受到尊重。
这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的企业。
一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。
不过最后他还是决定投向西南航空。
为什么呢？
他的答案很简单：
因为在西南，他觉得工作“很快乐”。
基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。
凯勒赫曾经表示：
“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。
” 而建构并维系西南航空愉快的工作环境，高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵手，则是西南航空的“人民部”（The People Department）。
——落实价值理念
西南航空十年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具营销背景的人员担任部门员工。
更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象；
而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
西南航空的价值曲线
在西南航空蓝海中，应增加“快乐轻松的旅途”创新。
西南航空的加减乘除表
美国西南航空公司，通过对汽车旅行经济、便捷等元素兼收并蓄，实现价值创新，再造了美国短途航空业，从而实现了巨大的价值飞跃。
他们打破了顾客在飞机的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出权衡取舍的现状，向顾客提供高速低价的航运服务，在起飞班次上频繁而灵活，票价对买方大众也具有吸引力。
西南航空与传统航班相比减少了餐饮标准、档次，减少了候机室的档次、规模、面积（同时因为频繁的点对点直航，使顾客减少了候机时间）；
剔除了中转枢纽，代之以点对点直航，剔除了豪华舱等可供选择的多种座舱等级，代之以统一的经济型座舱；
增加了价值内涵中的友好服务、速度；
创造了点对点直航的飞行模式。
这样，通过剔除－减少－增加－创造，西南航空成功的突出了再造了核心价值：
经济、快捷，相应的剔除减少了其它一些非核心元素，如餐饮、候机室、多种坐舱等级、中转枢纽等，创造了点对点直航模式，降低了成本，提高了便捷性、灵活性，从而开创了美国短途航空业的巨大蓝海，实现了价值飞跃。
CEO凯勒尔说：
“飞机要在天上才能赚钱。
”
把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。
“我们提供飞机的速度和汽车的价格。
”
票价是其它航空公司的三分之一。
核心顾客群——商务人员和旅行者
不设头等舱，不对号入座。
只提供饮料和花生米，不提供用餐。
腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。
全部飞机用省油的波音737机型。
在维修、培训等后勤服务上统一标准。
“不经济”的支线航班是一个巨大市场
潜在市场——中型城市，非中心机场
Note:
西南航空公司打破了顾客必须在飞机的速度与汽车旅行的经济和便捷之间必须做出的取舍，从而创造了蓝海。
西南航空提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。
通过剔除和减少传统航空业的某些竞争因素，增加另一些传统航空业的因素，并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄，创造了一些新因素，西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用，同时保持低成本结构，从而实现了价值的飞跃。
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