业务流程再造Word下载.docx
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3.2基于流程的相关管理
3.3经营哲理的比较
要素
全面质量管理
准时制生产
并行工程
快速反应周期
TQM
JIT
SE/CE
FCT
BPR
主要目标
质量
对顾客的态度
降低库存加快流通率
缩短上市时间提高质量
缩短时间
（时间=成本）
流程
减少无增值活动
改进模式
持续渐进
激进
组织侧重点
共同目标所有职能
单元与团队
研发人员与生产人员组成团队
基于流程
顾客侧重点
满足内外部顾客
行动发起者拉式生产
内部伙伴关系
快速反应
结果驱动
过程侧重点
简化改进度量与控制
工作流/通流量效率
研发与生产同时进行
缩减各个流程中的时间
理想化整顿
主要技术
流程图标杆瞄准
统计质量控制控制图
可见性看板小批量
快速机器调整
项目组CADCAM
流程图标杆瞄准
流程图标杆瞄准自我评价MIS
Outofbox思路
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目标
增值内容最大化非增值内容最小化
“改进”而非“改善”
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3.4BPR的定义
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二、BPR的推动力
的压力
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1.BPR产生的原因
微软（Microsoft）英特尔（Intel）
中国经济强国印度
新加坡台湾香港韩国
国际市场上的“老虎”
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2.1市场如战场
日西
本方
MRP,MRPII,CIMS取得的效益
原因：
日本使用（JIT）基于流程的看板管理
2.2流程——战争的武器16
提高服务工作效率是目前紧迫的社会挑战！
———丰田公司
处理订单
<
几个星期>
制造一辆汽车
>
几天>
BPR是最推崇的手段
2.3服务——前线阵地17
《BPR势在必行》
18
3.公共部门与公共领域
顾客的个性化需求
4.
降低成本
缩短生产周期
快速开发新品
高质低价
经济环境
通过
实现
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Ø
延误多
费用高
效率低
通过BPR大大缩短了许多流程的时间
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5.提高质量与BPR
投效
资益
+老流程
提高效率
做漂亮的报告（隐蔽问题，降低了效率）
6.1IT“黑洞”21
用IT扩展业务范围
SCM经营网络重新设计
BPR业务流程重新设计
经营范围重新设计
革命性
局部应用
内部集成MIS共享数据信息孤鸟
演进性
高
转变业务的程度
潜在的收效高
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6.2IT的应用层次
风险区
冲击区
1、力保生存
2、发动准备
✓不久将启动
✓在能力上投资
✓立即行动
✓管好风险
✓高度承诺
危机区
3、三思慎行
✓关注持续改进
✓发起宣教活动
4、再争优势
✓创造新范式
✓关注业务个案
✓扩展能力应用
维系区
再造需求
低
准备程度
低高
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7.决策BPR
竞争激烈规制弱化经济萧条TQM成熟
IT应用不尽人意
有效性
Effectiveness
高效性
Efficiency
适应性
Adaptability
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8.小结
三、提供产品与服务的流程
四、组织人员：
25
组织的3个基座：
流程、人员与技术
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1.引论
需求模式
顾客要求
制约因素
2.1服务任务
效率目标
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质量：
灵活性：
⏹一致性：
产品或服务同期望的一致性
⏹能力性：
实际满足客户的完全程度
交货可靠性：
⏹应具备财务上的后备实力
价格：
⏹价格是公司竞争和控制需求的一个手段
⏹
响应程度：
产量能否翻番？
⏹响应速度：
产量翻番需要多长时间
⏹易变性：
组织改变范围的难易程度
⏹稳定程度：
响应后会导致质量下降
速度：
⏹交货提前期：
送交到客户手中的时间
⏹开发提前期：
开发新产品所需的时间
关系管理：
⏹结成伙伴：
形成供应链
⏹互相学习：
向别人学习
高质量+
灵活性+
交货可靠性+
速度+
价格+
关系管理
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2.2服务任务——顾客要求
流动型需求：
80:
20模型，连续不断
间歇型需求：
需求经常发生，但并不持续不断
偶然型需求：
顾客提出标准供应系列之外的需求
2.3服务任务——需求模式29
制约因素
公司政策
财务约束
效率目标
政府、法律、管制
效率目标将影响着组织投入流程资源的种类和数量
2.3服务任务——制约因素&
效率目标30
工程
设计设计检验
发生成本
单位
%
影响成本
计划生产
85
20105
设计只是开发过程的一小部分，但却影响着相当比例的后续费用
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3.新产品开发
界面/销售与服务支持/生产
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4.1组织的构成
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4.2经营系统
备货生产（MTS）MakeToStock
食品、消费品生产
订货生产（MTO）MakeToOrder
专用机床、服装订做
订货组装（ATO）AssembleToOrder
DELL电脑
工程生产（ETO）EngineerToOrder
造船
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5.生产类型
均衡
——保持产出速率恒定
追随
——随需求的变化调整生产能力
应付
——需求超过生产能力时，只能应付度日
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6.生产能力管理
定货周期法
独
库存补充立
定货点法
求
库方法需
存
物料需求计划
相关需求
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7.库存管理
全面质量管理TQMTQC
失效成本——重工/索赔/投诉/信誉损失检定成本——检验/监测/测试
预防成本——培训/超前设计
质量体系
ISO9001ISO9002ISO9003
统计流程控制SPC（StatisticalProcessControl）
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8.质量管理
有效性：
做正确的事doingrightthings
定义高效性：
正确做事情doingthingsright
适应性：
在变化的市场环境下保持有效和高效
撑持
兴盛
缓慢死亡
迅速死亡
有
定位效性
效率高
活动
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9.1绩效度量
要实现设想，我们应向客户展示什么？
9.2建立绩效度量系统
内部经营过程
要股东和客户满意哪些业务流程应有所长。
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活动
活动时间
传递/等待时间
填写采购申请单
10分钟
申请单送上级经理签字
1天
上级经理签署申请单
1分钟
送申请单到财务部
财务部做支出登记并签署申请单
3分钟
申请单送采购部
采购部审查购货申请
5分钟
采购部向供应商发出定货单
时间合计
19分钟
4天
通流效率=
工作占用时间
系统总时间
*100%
=
194*8*60+19
≈1%
40
9.3通流效率
顾客服务质量
顾客得到的产品或服务+获得产品或服务的过程
顾客期望
1赢得顾客满意
1不满意
=1顾客期望值会升高
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10.前区管理
项目型——独个产品
加工车间型——品种多，批量小
批量型——品种较少，批量多
装配型——标准化，大批量
连续型——流水线生产
11.1制造企业的后区管理——流程的分类42
z标准化——零部件标准化，减少它的种类
z全面预防性维修——没坏要想法不让它坏
z全面质量控制——TQC
z缩短调整时间——产品之间的转换（小批量生产）
z工厂布局——尽可能减少物料的移动
z小型机器——让系统有较大的“灵活性”
z多技能劳动力——能承担多种工作
z拉式调度及缩减速批量——最短的生产提前期、最小的在制品库存
z暴露问题/解决问题——库存会掩盖很多管理问题
zJIT供货——与客户、与供应商都适用上述各项原则
11.2制造企业的后区管理——JIT要点43
考虑：
•
生产提前期——需要多长时间完成订单
生产能力——资源是否充足但又不过剩
•库存管理——存货应放在流程中的什么地方
•质量管理——整个流程中如何管理质量
•绩效度量——流程绩效如何，怎样改善
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12.流程总体设计
原理篇三、提供产品与服务的流程
新型组织图
五、信息技术（IT）的应用
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新型组织蓝图
应该扶植什么样的文化？
—企业文化
流程需要多少人？
应该怎样组织这些人？
—团队职能
授权（empower）到什么程度？
—授权
需要具有什么样行为特点的人员？
—管理风格
需要拥有哪些技能的人员？
—招聘选拨
如何招聘所需人员？
提供什么样的聘用条件？
—工资奖励
员工应该怎样发展？
—培训学习
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1.
引论
不可见
不易于改变
共享价值观念：
团队中绝大多数成员共同关心的问题和目标，这些问题和目标决定团队行为，抗衡变化的能力很强，即使变动团队成员对此也影响不大。
举例：
经营管理者关心顾客、高层管理人员喜欢长期债务。
团队行为准则：
在团队中发现的共同和普遍的行为方式，这种方式延续的原因是团队成员通过自己的行为将这些做法（以及共享价值观念）传授给新加入的成员，遵从这些方式者可以得到奖励，而违反者则会受到惩罚。
员工对顾客的要求迅速作出反应、上级管理者参与低层员工的决策。
可见易于改变
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2.企业文化
关于团队的传闻与事实
传闻事实
◆团队是一个和谐的集体
◆团队总是在一种合作与平和的气氛中工作
‘
◆团队工作是个“软”流程，充满调和与折衷
◆各种情况下，团队能比个人独立工作要好
◆
团队中常有许多强烈的不同观点
◆差异总是存在着，在好的团队里，不同的观点争论被认为是很必要的，对各种不同看法进行管理而不是压制
◆团队工作是个艰难的有挑战性的流程，但是能获得好收效
◆任务越复杂、牵涉面越广，越需要团队工作方式
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3.团队
成功团队与失败团队的比较
成功团队失败团队
有明确的目标
◆同外界保持联系
◆鼓励差异
◆看重投入而不是身份地位
◆有信心管好和克服内部分歧
◆鼓励竞争，但不许诋毁他人
◆支持团队成员取得自己都不曾相到的成就
◆既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩
聚到一起的原因是他们互相喜欢
◆专注于团队本身而不是团队的产出
◆鼓励相近思维方式和阿谀奉承
◆只接受相同或较高身份地位者的意见的意见和建议
◆压制分歧
◆竞争管理不当
◆缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心
◆忽视成员对自我价值的需求
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专家1专家2
团队
专专
家家
专家3专家4
1、BPR以流程的强调不能推至极端
2、专家通过自己的专业知识和专长为团队增加价值
3、职能机制组织→流程组织结构需长期改革、努力并小心行事
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4.职能
定义交给员工做好自己工作的自由和权力
定位高
度
程
权
组织的授
个人对授权的接受高
程度与能力
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5.授权
新型领导者
老式管理者新型管理者
◆将自己看做管理者或老板
◆使用垂直指挥链
◆在团队中资历最深，级别最高
◆自己做大部分决策
◆囤积信息
◆努力掌握一种主要专业技术
◆推崇加班加点
将自己看做是倡议人、教练或内部咨询顾问
◆为了完成工作，可以同任何必要的人员打交道
◆不一定是团队中资历或级别最高的人
◆邀请他人参与决策
◆分享信息
◆努力理解整个流程
◆关注顾客是否满意
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6.管理风格
工作岗位对人员资历的要求
组织文化对人员的表现特征的要求
在组织中增值、成长和发展的潜力
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7.招聘与选拨
戴明曾极力反对按绩效对个人付酬
计件工资制度的弊端
☻计件付酬往往强调个人表现而非支持团队工作
☻降低库存工作难于开展，不按顾客需求生产
☻流程各工序生产速率不同使系统难于保持均衡生产
☻员工不愿意在改进活动上投入，因为这些活动将占用他“赚钱”的时间
☻关注的焦点集中在产量上会导致质量下降（若没有对缺陷产品的惩罚机制，工人就不会积极努力提高质量水平）
建立基于团队的奖励报酬制度
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8.工资与奖励
知识
职务升迁
工作调换
行为
在岗培训
课程培训
技能
培训
应用
时间间隔不能太长
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9.培训与发展
学习的分类
创发性学习适应性学习
学习型组织的特点
重视知识
积极更新思想开放
10.充分发挥人的潜力——学习型组织56
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五、信息技术的应用
零售——POS系统
分销——定位系统
教育——多媒体、在线学习
银行——ATM
制造与工程——
CAD/CAM/CAE/MRP/MRPII/ERP/EDI
旅游——计算机预定系统
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1.应用例子
人工智能（AI）——专家系统
通讯——无线电&
电话&
电视
多媒体——图像、视频和声音
虚拟现实——飞行模拟
工作流自动化——OA
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2.IT技术领域
高潜力技术
进行研究与开发定期审评决定继续或停止
战略性技术
迅速开发投入应用
必要使用者，进行成本效益分析
支持性技术
维护/改进效能
关键性技术
时间
低对企业的重要性高
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3.技术组合管理图
实践篇
七、实现效益
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六、重新设计流程
现有流程应该作为新流程的基础吗？
对现有流程的分析应该深入到什么程度？
在实施时，是对现有流程予以改造还是建造全新的流程取代现有流程？
组织应该采取全新设计策略吗？
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1.1BPR的中心问题
系统化改造法——短期
在现有流程基础上创建新流程，缺点：
创新不足
全新设计法——中长期
零起点规划新流程
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1.2BPR的方法
改进的程度
升级会员 