理解业务流程再造的意思.docx
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理解业务流程再造的意思
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理解业务流程再造的意思
介绍
业务流程再造（BPR）是90年代以来最有影响的管理运动之一，就像80年代的质量运动一样，它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。
虽然因为企业的注意力已经从“缩减规模”转移到企业成长，业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面，但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。
当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候，人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点，这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。
业务流程再造的概念已经由MichaelHammer和JamesChampy（以后就简单地称他们为H&C）在他们1993年他们销售量最好的《再造你的公司》中确定了。
H&C提出了两个独立的原则：
●一方面，他们阐明了业务流程设计的原则。
在实践中，他们提倡工作的重新整合，推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势，事实上，这些趋势从早期的工业革命时就已经开始了。
●另一方面，H&C提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变，反对递增的或进化论的方法。
很多管理者对于“再造”这个词最可能想到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。
虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题，但是它预示公司需要知道：
i.哪个流程需要改变
ii.这些流程应该怎么改变
iii.任何可行的改变应该如何评价
这篇文章暂时不讨论变革管理，而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。
再造你的公司
在《再造你的公司》一文中H&C详细描述了业务流程再造的四个主题：
●流程的定位
●创造性地使用信息技术
●雄心和抱负
●打破惯例
我们重点强调前二个主题，这两个主题主要关注流程的设计。
现在先搁置后两个主题，这两个主要涉及的是变革管理。
流程的定位
图一是对H&C的文章中有关流程的定位的总结。
流程定位意味着重新考虑一个业务流程，并思考这些重新考虑过的业务流程如何影响“新的工作环境”。
H&C详细描述了九条再造（或重新考虑）流程的原则：
重新考虑流程
●在自然次序下执行流程的步骤
●简化控制程序
●把冲突减少到最少
●任务合并
●工人们做决定
●多维流程形式
●选择最有意义的地方工作
●混合的集中化/分散化
●场合管理者
新工作环境
●工作单元从功能定位到流程定位
●从等级制组织到平行组织
●从简单工作到多维工作
●从控制角色到可以授权
●工作准备从培训到教育
●绩效测度从活动转向结果
●从绩效上的进步到能力上的进步
●从保护价值到生产性价值
●从保持执行效果到进一步训练
导致
图一、Hammer和Champy的流程设计原则
1．在自然次序下执行流程的步骤，就是说按照自然的工作流程来做，而不是因为特殊任务而产生的人为工作流程。
2．简化控制程序就是取消非价值增值的任务，因为这些任务会对有限的资源提出没有必要的需求。
3．把冲突减少到最少，就是减少外部联系的信息点和对流程产生的影响。
这样可以极大地降低妨碍流程的不一致信息的风险——就像相互冲突的紧急订单一样。
4．任务合并，就是指派不同的任务给同一个人，这样可以省略掉很多接手的程序和避免出现一些沟通上的问题，还可以减少延迟和他们造成的重做。
根据H&C所说，“再造流程最基础的特征是取消装配线”。
5．工人们做决定，结合了前面的管理活动和每个人的工作，这些工作代表了一定层次的决策制定，这样可以进一步取消流程中非价值增值的任务。
6．多维流程形式，允许用一个流程来满足不同细分市场的不同需求。
这样特殊的资源就可以用于做一些困难的任务，而普通的资源则用于做标准的任务。
7．选择最有意义的地方工作，就是为了达到更高的效率，甚至可以跨越组织的界限，为客户和供应商做一些事情。
8．混合的集中化/分散化，就是当可以同时保持整体信息更新和控制的时候，允许局部的决策制定，例如，当场签订的销售合同。
9．场合管理者，为客户提供了一个唯一的协调界面，“即使他不对整个流程负责，也要按照好像真的一样”向客户提供服务。
再造流程将改变组织内工作的性质。
H&C把这个称为“新工作环境”，在这个环境下，需要重新考虑流程改变后，组织的很多其他方面。
业务流程的基本改变有：
●组织上
✓从功能定位到流程定位
✓从等级制组织到平行组织
●工人的能力和角色上
✓从简单一维工作到多维工作
✓从控制到授权
●工作准备
✓从培训到教育
●绩效测度
✓从活动转向结果
●从职业生涯进步标准
✓从绩效到能力
●组织的文化和价值观
✓从保护到生产
●执行官的角色
✓业绩的保持者到教练
然而，把这些改变都仅仅看成是流程再造的结果就会误导读者了；但是这些在本质上都是流程再造可以达到的。
工人在没有获得做这些额外工作的能力之前，不能履行整合的工作或制定决策。
类似地，没有合适的以客户为目标的绩效测度（和个人活动相关）标准，工人们就可能转而追求狭隘和机能不全的目标。
最后，在一个委托了决策权的分散流程中，是不可能完全监控每个人的贡献的。
如果文化和价值观没有产生有责任的行动，分散化和委托可能导致滥用职权。
创造性地使用信息技术
信息技术在业务流程再造中经常扮演重要角色。
H&C强调说：
“一个把技术和自动化等同起来的公司不可能再造成功。
”“一个先寻找问题，然后找到技术解决方案的公司也不会成功”。
创造性地使用技术要求组织用技术来使他们自己完成重新思考他们流程的任务，而不仅仅是改进或自动化现有流程。
如果你已经看了流程再造的九条原则，你就会快速发现信息技术在业务流程再造中的关键作用。
事实上，因为信息技术的限制，很多以前再造的流程都没有真正达到最优。
例如，因为人力资源上信息处理的限制，所以有些任务需要专业化处理。
这些专业化任务可能需要按顺序完成，因为协调上的困难可能在之前就已经完成了。
工人们可能不同意自己做决策，因为他们没有必要的信息。
场合管理者可能不是那么有效，因为他们不知道流程现在的信息。
创造性地使用信息技术能够克服这些信息限制。
信息技术支持可以改进工人的信息处理能力，可以促使任务合并，而不会因为工作之间的转换而招致成本上的变化。
而且在很多案例中，信息技术可以用于弥补专业化任务的学习效应优势。
最后，信息技术可以为分散决策带来最新信息，让工人可以在最新的集中信息下制定决策。
但是可以帮助业务流程再造的技术不止信息技术一个。
很多技术，通过创造性地使用都会有助于进行业务流程的再造。
从装配线到很小的生产规划都可能要求灵活的工作流程、使用最新的物料转移技术。
合并任务可能要求新的、通过人体功率学设计的设备，以使一名员工可以完成很多已经由一系列工人完成前期工作的任务。
重要的是技术，创新性地应用可以使公司从原先受到限制的流程中脱离出来。
整合工作的优势
在《再造你的公司》的第二章，H&C描述了IBM信贷部核心业务流程的彻底再造，它的工作是处理其客户对信贷的要求，来资助他们购买硬件和软件。
信贷授权包括一套任务——例如，检查潜在借款者的信用价值，准备专业的借款契约，为借款设定价格等等。
IBM原来的流程是把每项任务指派给很多专门负责某项工作的人，他们一个接一个地按步骤处理客户的要求（参照图二的系统1）。
当然，根据任务的多样性，任务的种类和对专业人员能力的要求，经常使一些任务必须在每个人那里等候，直到那个人有时间处理，然后才可以离开这个工作单元到下一个。
排队等候的时间一般会占总时间的很大一部分，这些花在系统里的时间并不是价值增值的时间。
而且因为下游人员依赖于上游人员任务的处理，下游人员就有可能在等候上游人员排队的时候空闲出来。
在再造的流程中，一个工人会接到整个贷款的复杂任务，这个任务由复杂的计算机系统所支持，系统可以访问所有相关数据库并进一步提出不同问题的技术指导。
结果是，只有一个需要排队等候的流程，本质上可以交换的员工相互联合来完成给定的任务。
一个到达的客户要求可能在排队系统中等候第一个空闲的专员（参考图二中的系统2）
然而，不经常发生的客户要求可能对一些多面手造成困难，所以有必要建立两种形式的业务处理方法（参考图二中的系统3）。
任务可能改变方向，到一些具有特殊技能的专家那里。
这样在新流程中，大多数员工都变成借款方面的多面手了，因为他们不可能处理所有最棘手的客户要求，一小部分专家就可以在他们需要的时候为他们提供帮助。
一般，这些多面手都可以在没有帮助的情况下处理大多数要求，H&C发现这样可以极大地改进绩效：
✓平均产出时间，以及客户响应时间都从7天减少到4个小时
✓工人的生产力——假设用每天每个员工处理要求的数量表示——增加到原来的100倍
在IBM信贷部和其他案例的讨论中，H&C暗示，一个流程的构造，就像图二中的系统2和3一样，任务合并后要求工作人员可以处理复杂的问题，总是比系统1那样串连的流程要好。
例如，整合的工作要求更广泛的技能和更好的判断能力，这样推测起来每个工人值得更高的工资。
当一个任务转换到另一个的时候，整合的工作可能也要求转换时间。
而且你不可能简单地摒弃AdamSmith所观察到的，即工人们专于某项工作会变得越来越专业。
沃尔沃和其他公司已经在他们的汽车装配线上重复试验过很多合并工作的做法了，这些经验都以失败告终。
最后，以IBM信贷部为参考，你可以想象到，他们花了极小的成本来开发和维护这个复杂、易用的计算机系统，来支持借款专员，这种支出必须和从中得到的收益相平衡。
现在需要区分IBM信贷部和沃尔沃的不同之处。
当我们准备投资于业务流程再造和相关的信息技术设施时，我们会预测到失败吗？
这些都是很重要的问题，因为业务流程再造的成本（花在信息技术投资和组织动荡中）是实际支出的。
简单地实施业务流程再造和往后退，去看发生了什么，都不是理想的办法。
业务流程再造的概念框架
为了评价流程设计的原则，你需要理解所选择的设计和最后可能的绩效之间的因果关系。
因为这种因果关系，你首先需要一个词汇表来描述业务流程，包括组成一个流程各要素的通用名称。
而且不管是圈套还是正在设计的业务流程，任何设计问题都有讨论的价值，包括绩效权衡。
因此设计师总是需要平衡相互竞争的绩效目标，因为这些目标不是都能同时达到的。
什么是业务流程？
为解决这个问题，从业者和学者在几十年里已经开发了很多一般的流程模型和相关的分析技术，这些都可以称为“处理网络模型”。
在处理网络中，一个业务流程有六个基本要素组成：
1）工作，2）任务，3）任务优先关系，4）资源，5）给资源指定的任务，6）工作流控制
工作是一种流过一个流程的实体，单个流程可能需要处理各种不同的工作类型。
工作可以是真实的客户，客户订单，内部工作订单或甚至仅仅是信息，这些工作都可以从外部来源处到达公司或在公司内部产生。
任务是为工作产生价值增值的业务活动。
当然在一个设计得不是很好的流程中，不是所有任务都会产生价值增值。
然而，因为任务消耗了有限的资源，所以组织应该排除所有不产生价值增值的任务。
任务优先关系定义了用于价值增值的任务的次序。
优先关系除了包括一系列要求的任务以外，还经常决定“产品”最开始是在什么时候开始设计。
这样，再造任务优先关系就可能包括再造产品。
资源是组织价值增值过程中人、设备和沟通渠道的总称。
资源一般限制在活跃在一个或多个工作的任务中的资源，他们不能为其他工作增加价值。
组织能够通过购买组件或转包服务来使用外部资源。
资源有不同的能力特征，如资源可以完成的工作类型和任务的范围，或资源是否需要其他资源的监督。
例如，设计师具有多方面的能力，可以比机械师更加独立地完成工作，但是他们所要求的薪水也更高。
给资源指定的任务决定了哪种资源完成哪个任务。
最简单的例子是资源的工作路线，就是资源执行构成工作的任务所经历的固定次序。
然而，在指定一个工作任务给不同资源时，可能需要在很大范围内进行管理，包括组织内部和外部。
在其他资源开始他们的任务以前，要求一些资源必须完成他们在一些特殊工作中的任务，这也称为价值传递链。
这样，在价值传递链中一种资源就经常依赖于其他资源。
这种依赖可能产生协调问题，特别在跨越功能或组织界限的价值传递链中。
工作流控制决定什么时候工作可以进入价值传递链，并通过指定资源处理的次序，来确定和不同工作相关的任务。
流程控制能够用于控制工作，当客户、客户订单或内部产生的工作订单，外部流程等都在排队时，使他们保持一定次序。
只有当流程空闲时才会允许新的工作进入流程。
这种流程控制从流程内部（没有混乱发生）到流程外部（排队井然有序），传递了拥挤（或空闲）的信号。
流程控制还可以在流程内使用，以在合理的范围内控制每个工作单元的拥挤状况。
看板的流程控制方法可以限制在每个工作单元排队的工作数量。
如果有个工作单元暂时落后了，它直接上游工作单元就会受到阻碍，也就是说，工作流会停止，直到下游工作单元赶上。
最后，某种高优先级的工作可能被排在流程最开始的地方或批量完成共同的任务以使启动的频率减少。
复杂的流程控制可能要求真实时间系统状态信息，如系统中正在处理的是哪个工作，哪个资源处于繁忙或空闲状态。
ConnectCo产品开发的流程图
业务流程对描绘流程图很有帮助。
图三显示了ConnectCo（一个电子连接器的生产商）产品开发流程的流程图。
工作是产品开发，对新产品或对旧产品的改进可能反映内部或外部需求。
这样ConnectCo的开发流程必须处理各种工作。
概念开发
项目授权
原型
市场计划
工厂产能扩大
具体化
最终测试
生产
？
？
图三、ConnectCo产品开发的流程图
价值传递链由很多的工作单元组成，也就是任务和他们所指定的资源，这些工作单元都用一个贴着标签的方框表示，例如开发或原型的概念，用箭头表示的任务优先关系。
一些优先关系是有不同可能的，因为可能会有不可预测的事发生。
例如，因为很多新产品的设计会产生生产问题，而这些问题只有在原型设计出来以后才会发现，基本会有75%的原型需要重新设计。
类似地，也有60％的扩大生产建议要重新考虑。
ConnectCo的工作流控制由项目授权开始，授权决定了开发项目进入价值传递链的时间。
这可能依赖于系统的状况——例如，有多少项目是开放的，或有多少在概念开发阶段——或它也可能仅仅依赖于外部需求——例如，客户需求可能立即输入概念开发阶段。
工作流控制的其他方面，如项目是否比其他优先级高，都没有在图三中描述。
业务流程评价
业务流程的六个要素为流程设计说明书提供了专业术语。
流程设计的下一步是评价所提出的说明书。
和工程学里设计原型的迭代类似地，设计和评价循环必须重复，直到所描述的结构令人满意为止。
流程设计循环由图四总结。
图四、流程设计的迭代循环
业务流程评价中一个重要因素是系统绩效标准的设定，它描述了流程期望的产出。
一般绩效以处理网络模型的收益测度“
⏹工作的处理量
✓每年生产新产品的数量
✓每小时的服务量
⏹工作处理时间
✓新产品上市时间
⏹客户服务水平
✓计划递送量
✓库存满足订单率
⏹成本
✓资源利用水平
一项具体流程在这些方面达到什么效果将会受到下面三个因素的影响“
1.对组织有限资源的竞争水平
2.在对系统和系统处理这些需求的能力中，随机变量代表的数量
3.在价值传递链中资源独立性的范围
对资源的竞争
一般流程绩效评价的第一步是流程的大致能力分析，也就是给出这个问题的答案——给定的资源能有足够的能力满足持续不变的需求吗？
每个生产单元总体产能消耗，不得达到全部产能的100%。
为了估计资源的消耗率，你必须知道：
1.平均需求量（用单位时间的工作量来计算）
2.每种工作中所包含的任务和任务所指定的资源——这些可以表现处理单元的特色
3.每种资源完成各种任务所需要的平均时间。
资源消耗应该包括所有所用的非生产性时间，如资源所消耗的启功、重做和运输时间。
类似地，资源可得率必须适当地排除不是资源所消耗的非生产性时间，如操作员休息和预防性的维护时间。
在给定需求信息的情况下，为理解哪里最缺乏资源，你要为每个工作单元计算出任务所消耗生产能力占全部生产能力比率，消耗的生产时间包括在像重做或启动这样的非生产活动所消耗的时间，这个比率称为利用率。
只要这个工作单元有一定的资源是可用，就需要开始着手完成下面的任务。
利用率最高的工作单元经常称为流程瓶颈。
包括一连串处理的专业化任务：
确定专业人员的利用率相对来说比较简单。
每个工作单元都由一种资源和任务组成。
以图二的系统1中所描述的IBM信贷部门的连续流程为例，专业化的工人和一个个任务都是连续的。
这样，我们在一个流程中就由三个工作单元，每个工作单元都由一个任务和资源组成。
假设IBM平均每小时收到两个要求，每次信用审核平均需要20分钟，签订契约需要25分钟，为借款风险设定价格需要15分钟，那么每个工作单元的利用率就可以像这样计算：
信用审核：
2次/小时×（20/60）小时/次＝67％
签订契约：
2次/小时×（25/60）小时/次＝83％
为借款风险设定价格：
2次/小时×（15/60）小时/次＝50％
显然，这里签订契约是瓶颈，可以决定整个流程大概的产能。
用多面手来处理合并任务：
现在来考虑图一中描述的系统2。
这里信用审核、签订契约、为借款风险设定价格这三个任务被整合起来。
这三个独立的工作单元和他们专业的操作人员，现在都由一个多面手在一个工作单元完成，每个多面手都执行所有这三个要求。
这个工作单元的利用率就和连续的流程在两个主要方面有所不同。
首先，合并任务的平均处理时间可能和三个专业人员的处理时间不同。
任务合并潜在的负效应包括非专业化而降低的绩效和要求多面手从一个任务转换到另一个所需要的转换时间。
创造性地使用信息技术也许可以减少这些效应，甚至可以减少全部处理时间。
自动化形式、集中的数据库和对信用风险归类的神经网络算法都对弥补合并的任务潜在负效应有很大帮助。
然而，事实情况并不总是这样，这要依赖于所包含特殊任务的具体特性。
在执行时间上，任务合并也会有潜在负效应。
任务合并可能降低传递产生的错误和重做。
当任务是独立的时候，这种降低可能是很有价值的，因为这要求给任务指定的资源之间相互协调。
其次，因为现在只有一个工作单元——由合并的任务和三个多面手构成，工作单元就有三个可用资源。
考虑第一个例子，每次信用审核平均需要20分钟，签订契约需要25分钟，为借款风险设定价格需要15分钟。
假设合并任务后的平均处理时间是单独处理的简单相加，也就是20+25+15＝60分钟，然后多面手的利用率可以表示为：
2次/小时×1小时/次/3＝67％。
这表明我们可以对三个多面手平均指定工作，每个多面手的利用时间是总时间的67%。
随机变化性
在评价一个流程的专业化时，第二个需要考虑的因素是业绩变化性的作用。
处理网络范例中一个至关重要的方面是操作的概念，即随着时间的流逝，工作流的概念。
工作不是独立处理的。
他们经常为了利用流程中有限的资源和其他工作竞争。
不幸的是，工作很少按照井然有序的方式到达。
他们经常是随机到达的，某种特殊的到达模式依赖于很多因素，有些是可控的，有些则不可控。
不幸的是，对产品和服务的需求每个小时、每天、每个季度都在变化。
而且，大多数情况下任务所要求的完成工作的时间也是不可以完全预测到的——在上面ConnectCo的例子中很明显，资源完成这些任务的能力也是不能完全预测到的。
当需求很多或处理出乎意料地慢时（可能因为复杂的工作，或资源处理能力上出乎意料的停滞），工作可能必须为有限的资源排队。
排队等待延长了处理网络中工作所花的全部时间，也就是全部的生产时间。
在根据订单生产的程序中，工作代表了真实的客户或客户需求，长的生产时间显然代表糟糕的服务，因为不能满足客户的完工时间要求。
在按照库存生产的过程中，工作代表了补充存货的工作订单，对市场情况变化的快速响应所掩盖的长生产时间，导致存货滞销或很高的存货量占用资金。
需要强调的是，在大多数处理网络中，生产时间本身就是可变的，平均生产时间并不总是足以测度反应快慢。
换句话说，业务流程的生产时间或响应时间必须从分布的角度考虑，是有概率的一系列数值。
例如，如果一个管理者想确保可以在95%的概率下达到他所保证的提前期，他就需要考虑生产时间分布上的95%分位点。
图五显示了一个生产时间分布的一般例子。
注意95%分位点（200小时）是平均值（100小时）的两倍。
到达的工作、混合工作和完成任务的资源能力上的变化性，会使流程的绩效因为拥挤和延迟的增加而退化。
反过来，这又会降低过程的有效能力——就是流程在不增加不合理拥挤和延迟水平的情况下，满足需求的能力。
图六绘出每个工作单元平均等待时间（就是非价值增值时间）和平均处理时间（就是价值增值时间）之间的比例。
例如，当变化性较大的时候，使用水平接近80%，等待时间和处理时间的比例超过20：
1。
这个表清楚地显示出变化率
图五、生产时间的分布
确定的时候，我们永远不用期望资源的使用率可以达到100%。
事实上，当变化率很高的时候，我们甚至不能期望在不带来不合理的拥挤和延迟增长的情况下，使用率达到80%。
0%10％20%30%40%50%60%70%80%90%100%
使用率
变化率较高
变化率较低
响应时间标准
（非价值增值时间/价值增值时间）
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
图六、利用率和变化性对响应时间的影响
当然，信息技术上的投资通过标准化任务和工人的工作能力，降低了整体变化性。
例如，对标准化形式的简单访问，集中的数据库和信用风险算法都可以标准化不同要求的任务。
用这种方法，以要求形式存在的变量将不再翻译成处理时间的变量，这样就可以减少全部的变化性。
信息技术投资也可以降低不同工人处理能力的变化性。
最后信息技术系统可以降低和从客户到信贷流程中传递要求相关的固定成本。
这将取消批量要求的趋势，降低要求到达的变化性。
资源冲突
最后需要考虑的因素是如何把任务指派给某项资源。
当资源独立性增加的时候，资源之间的相互冲突也会增加。
这些冲突扩大了资源利用和随机变化性的负效应。
资源冲突和处理能力：
连续过程的能力受到瓶颈工作单元（就是能力最小的工作单元）的限制。
以图二里系统1描述的IBM信贷部的连续流程为例。
回想一下每次信用审核平均需要20分钟，签订契约需要25分钟，为借款风险设定价格需要15分钟。
忽略资源冲突，信用审核每小时可以完成三次，签订契约2.4次，定价4次。
然而处理过程的能力受到瓶颈的限制。
在这个例子中，连续流程不能超过2.4次的限制。
考虑任务合并和多面手合并，因为现在只有一个工作单元（由所有三个任务构成），所以不会出现瓶颈的限制。
如果我们像前面一样假设合并任务的平均处理时间和三个单独相加是一样的（60分钟），这样三个合并的工作单元每小时可以处理三个工作。
这样处理能力就增加了25%（从2.4增加到3），这还会防止资源在不平衡的一系列流程中的冲突，也就是说连续流程中的各个工作单元，处理能力是不同的。
随着连续流程中工作单元的增加，每个单元的平衡变得越来越困难。
而且工作能力越不平衡，工作单元之间的冲突越大。
不幸的是，确定瓶颈单元并不是很容易的。
它事实上可能依赖于不同的工作，工作不一样，瓶颈可能也不同。
例如，考虑前面讨论的连续流程，但是现在有两种要求，一般的和特殊的（参考表一）。
信用审核的平均处理时间不会受要求的类型影响，一直保持20分钟。
但是签订契约在特殊需求下只要15分钟，而一般却要25分钟，这正好和定价相反。
对于特殊需求的定价可能很困难（需要120分钟），而对普通需求的定价却比较简单（15分钟）。
平均处理时间（分钟）
要求的类型
信用
契约
定价
一般
20
25
15
特殊
20
15
120
升级会员 