依托鸭业.docx

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依托鸭业

依托鸭业壮大企业实力

立足中原打造世界名牌

－－河南华英禽业集团

我们华英禽业集团地处中原，通过14年来的不懈努力，先后完成了从无到有、从小到大、由低到高、由弱到强、由单一到多元的产业发展格局，现已成为国家农业产业化重点龙头企业。

按照农业部的安排，现将企业基本情况、目前存在的问题、十一五规划及有关建议汇报如下：

一、企业基本情况

我们河南华英禽业集团是以樱桃谷鸭加工为主，集祖代、父母代种鸭繁育孵化、商品代肉鸭养殖、屠宰冷冻加工、熟食加工、饲料生产、羽绒加工等系列化生产于一体的国家大型禽类食品加工企业，国家扶贫重点龙头企业、全国质量管理先进企业、全国食品安全示范企业以及全国1948家大型工业企业之一。

集团自1993年建成投产以来，我们坚持走“公司＋基地＋农户＋小区”的农业产业化路子，成功实现了由中国鸭王到亚洲鸭王、再到世界鸭王的三级跨越，先后带动3万余农户、10万余人脱贫致富，户均年增收4000元以上，社会综合效益超30亿元，并有力带动了第二、三产业的迅猛发展。

现有总资产9.8亿元，拥有祖代鸭场1个、父母代种鸭场5个、大型集约化、标准化养殖基地67个、肉鸭屠宰加工生产线7条、熟食生产线4条、饲料生产线6条、羽绒生产线2条，具备年屠宰加工樱桃谷鸭7000万只，肉鸡3000万只，熟食20000吨，羽绒10000吨，饲料46万吨的生产能力，在行业内率先通过了ISO9000质量管理体系和HACCP体系的认证，有4个生产企业取得了出口食品企业卫生注册资格，具有自营进出口权。

我们的鸭肉系列产品畅销全国并远销日本、韩国、俄罗斯、中东、欧盟、香港等20多个国家和地区，市场占有率达23％以上。

2005年共实现产值25.1亿元，销售收入24.1亿元。

公司被评为“中国食品工业百强企业”、“华英”品牌被国家商务部等12部委联合评定为“全国三绿工程肉类畅销品牌”、“中国肉类食品工业50强”、华英产品荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”等一系列荣誉20多项。

10多年来，我们华英人在摔打中思索前进，在开拓中谋求发展，提高了我们如何创建产业化龙头企业，如何增强企业国际竞争力，如何参与全球经济一体化的运作能力和水平，回顾过去，我们的主要做法是：

（一）完善产业化发展模式，不断扩大生产规模。

在华英集团建设投产之初，我们就充分意识到，只有切实保证农户的利益，与农户结成利益共同体，才能使企业在万变的市场环境中生存、发展和壮大。

我们在农业产业化的具体运行过程中，以合同的形式规范公司和农户的权利义务关系，并制定完善了“五保一扶一优”的养殖优惠政策，使农民经营的灵活性、积极性和集团集约化经营的优势得以充分发挥。

同时，积极推行集约化、科学化的养殖模式，投入1亿多元人民币，在交通便利、水资源丰富的近260平方公里无疫病区内，陆续兴建了67个大中型商品鸭养殖场，推行“五统一”的管理模式；对社会养殖采取“定期检查，优存劣汰”的办法，使现有养殖场户全部实现工厂、标准化，保证了鸭源产品质量和养殖效益，使企业始终保持了原料优势。

比较完善的产业化经营方式保证了企业的健康发展。

10年来，我们先后上马了五期工程：

1994年9月至1996年9月，上马了二期和三期工程；2000年7月，投资8000万元上马了第四期工程，使集团具备了年孵化鸭苗3800万只，年加工商品成鸭3000万只以上的能力，真正成为“档次国际一流、规模世界最大”的樱桃谷鸭加工基地，完成了“中国鸭王”、“亚洲鸭王”、“世界鸭王”的三级跳。

2003年6月，我们面对国内外良好的销售形势，投资近亿元又上马了第五期工程，使集团年加工商品成鸭能力达到7000万只以上，巩固了“世界鸭王”地位，规模效益日益显现。

（二）加大招商引资力度，巧借外力实现发展。

2002年以后，我们面对市场需求制定了新的发战略，这就是把扩大生产规模和优化产品结构有机结合起来，采取的措施之一就是通过加快招商引资步伐，借助外界资金和技术实现发展，实现资源优势互补。

主要是围绕主业链条延伸搞招商。

先后引资组建了纸箱厂、港华羽绒有限公司、河南华隆羽绒制品有限公司。

与台湾合隆羽绒有限公司合作的华隆公司总投资1200万美元，一期工程已建成投产，具备了年生产羽毛3000吨的能力，二期制品楼工程已经建成，准备上马制品生产线。

2004年底，我们与早在1996年就开始合作的英国樱桃谷公司再次联手，组建了华英樱桃谷食品有限公司，该项目总投资1575万美元，一期工程于2005年底建成投产后，效益显著、销售通畅；今年5月19日，二期工程开工建设，投产后食品公司年生产熟食能力可达6万吨，实现产值8.5个亿，出口创汇5000万美元，利税7000万元以上。

同时，我们本着“多元经营、行业延伸”的指导思想，借鸡生蛋，收购了淮滨三和公司，成立了肉鸡公司；租赁了徐州沛县的一家鸭加工企业，成立了徐州分公司；与江西丰城市合资组建禽类加工厂，年实现产值8500万元以上，利税600万元以上。

目前，我们正在与山东荷泽市合资组建华英荷泽分公司，建立一条鸭生产线，预计7月份可顺利投产。

通过以上措施的实施，从而使我们集团一举成为具有华英特色的，以鸭为主、多元发展，跨所有制、跨行业、跨区域的企业集团。

（三）打造工业园区，实现企业可持续健康发展。

在市、县两级政府的高度重视下，为充分发挥“华英”这一中国名牌的品牌效应，我们正全力打造10平方公里的“全市一流、全省领先”的“华英工业园”，优化环境，筑巢引凤，进一步扩张企业规模，壮大集团实力，助推县域经济的发展。

在不断扩大生产规模的同时，我们十分注重环境保护和资源的综合开发利用。

为减少排污，实现达标排放，集团投入巨资建设污水处理和锅炉废气处理系统，对生产过程中产生的污水，污水处理中心严格按照环保标准进行处理，并实施再利用工程，2005年节约新鲜用水达70多万吨，减少污水排放40多万吨，节支400多万元。

养殖场产生的鸭粪，经过三级沉淀，收集后作为农用肥料和生产沼气使用；养殖场垫草进行发酵后可用来养鱼。

原生产加工过程中的废弃物都加以回收利用：

过去鸭血都流掉了，还造成污染，现生产成血粉和金装鸭血；过去鸭肾脏废弃了，现在做成了鸭宝；将碎肉沫收集起来，做成了蛋白粉。

经过有效实施了循环经济，从而大大提高了资源的利用率，既保护了环境，又提高了效益。

（四）发挥龙头带动作用，强力开发国内外两大市场。

为了把龙头企业延伸到国内外，我们通过大量的市场调研和分析论证，不断适应市场需求，制定了一系列营销策略，确保了集团能够在迅速多变的形势下，准确把握市场动态，始终掌握了市场的主动权。

一是加大产品营销力度，不断拓宽销售渠道。

我们始终坚持“只有疲软思想，没有疲软市场”的必胜信心，在国内市场看好，销售势头强劲的有利形势下，我们能够迅速占领市场，加密市场网络，把销售网点向外围渗透，逐步扩大市场份额，目前已形成了东至上海、福州，西至重庆、乌鲁木齐，南到广州，北抵哈尔滨等覆盖全国的市场销售网络。

在出口方面，我们牢固树立“全员为经营、经营为客户、一切为市场”意识，不断加强同国外代理公司和销售大集团的业务往来，把优质的产品不断推向国外，使华英产品远销到韩国、日本、中东、俄罗斯、香港等20多个国家和地区，特别是2003年，我们凭借自身优势，顺利被国家质检总局推选为国内唯一一家对韩出口鸭肉的企业，也是国内唯一一家对港和对日熟食出口的企业。

二是适应市场需求，不断调整产品结构和销售模式。

我们借助在行业的领导地位和品牌优势，始终采取产品的差异化竞争措施，先后开发出填鸭产品、南桂鸭、超市小包装、出口韩国的鸭卷肉、熟食制品、休闲食品等200多个鸭类产品品种，使产品向多系列、多品种方向发展，做到“人无我有、人有我优、人优我新”，满足了不同区域、不同层次消费者的需求。

在稳定冻品批发的基础上，加大了超市和连锁配送力度，形成了鸡、鸭、熟食一起做，批发、超市和连锁齐头并进的销售模式。

三是完善经营管理体制，保持产销衔接平衡。

我们提出了“统一经营、区域管理、销量与费用挂钩、超利分成”的指导思想，实行“四定、两挂、三不准”。

“四定”就是定任务、定人员、定基本费用、定基础批发价；“两挂”就是工资与销量回款挂钩、资金占用与利润挂钩；“三不准”就是不准经营本公司以外的同类产品，不准跨区销售，不准非总厂产品进超市。

这些措施的出台，有效激发了广大业务员的积极性和开拓市场的能力。

（五）健全企业管理制度，组建了现代企业管理模式。

10余年来，我们通过探索实践，逐步建立和完善了一整套管理体系。

一是建立了现代企业管理体制。

集团与分厂实行“八统、四定、一挂、双否决”的管理体制，“八统”即：

一是统一领导，一个法人、一个名称、一个形象对外；二是人员统一管理，公司严把进人关，管进不管出；三是资金统一调度和使用；四是产品统一经营；五是劳资福利统一发放；六是基建技改统一安排；七是物质实行统一管理；八是原辅材料实行统一采购。

四定即：

定目标任务、定人员总数、定生产费用、定技术指标。

一挂即：

报酬同效益挂钩。

双否决即：

质量、成本双否决。

通过上述体制的运作，使集团管理线条更加清晰，职责更加明确，有力地保证了企业经营目标的顺利实现。

二是以效益为中心，建立了目标管理体系。

根据“横向到边、纵向到底”的原则，要求把每一个大目标分解成若干个子项，并把这些子项落实到车间、班组及个人头上。

这样一来，企业上到决策层，中到经理、各场场长的执行层，下到普通员工的操作层，都成为目标管理的责任主体。

三是以成本管理为手段，建立了成本控制体系。

我们借鉴“模拟市场核算、实行成本管理”的邯钢经验，把“采购到源头、销售到终端”的购销理念贯穿到物质采购中，有效保证了成本管理工作的健康运行。

四是建立了动态量化的人事管理体系。

实行干部员工竞聘上岗、末位硬性淘汰，推行“赛马机制”，在集团内形成了干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低的动态管理局面；在分配制度方面，始终坚持向生产一线倾斜，拉开分配档次，进一步健全了企业的激励机制，通过深化集团内部三项制度的改革，不仅培育了一支德才兼备的干部队伍和吃苦耐劳的职工队伍，而且还极大增强了企业的凝聚力和向心力。

二、十一五发展规划

面对未来的产业发展趋势，我们认为华英集团的发展前景非常广阔，拥有很多优势：

从外部环境来看：

一是中国是畜禽大国，目前肉类年消费量达到5330万吨，但鸭肉制品年产量在200万吨左右，仅占肉类消费总量的3.75％，市场空间很大。

二是从国际市场来看，世界禽肉进出口量以3％的速度逐年递增，特别是我国加入世贸组织后，鸭产品的外销迎来了一个良好的发展机遇，鸭系列产品在国际市场上价格每吨为2000-4000美元不等，是国外普遍欢迎的上等佳肴；从国内市场来看，随着人民生活水平的提高，膳食结构已逐步由饮食型向营养型、保健型转化。

由于樱桃谷鸭具有低脂肪、高蛋白、清热去火的特点，消费需求逐年增加，集团自1993年投产以来，产销量以每年25％的速度递增，市场的前景非常看好。

从我们自身条件来说：

一是通过10多年的运行，已经建立了紧密的生产链条，从种鸭繁育孵化、商品鸭养殖、饲料生产、屠宰加工及羽绒的综合加工自成体系，配套成龙，在国内同行业具备比较明显的品质和规模优势。

二是我们以目标管理体系为主线，已经建立具有华英特色的目标、销售、质量、生产、养殖、资本运营、人力资源开发及企业文化建设等八大管理体系，企业运作规范，能够匹配企业的长足发展。

三是建立了畅通的销售渠道。

我们通过批发、超市和连锁三种并举的销售模式，已经组建了覆盖全国的营销网络，并远销韩、日、中东、香港等20多个国家和地区。

四是强化名牌效应的必然要求。

多年以来，我们以科技为先导，以健全的质量保证体系为基础，逐步培育出“中国名牌”，因此，加快自身发展，膨胀企业规模，拉长产业链条，向市场推出多元化的产品，可以进一步树立高品质的企业品牌，促进华英无形资产的迅速增值。

针对上述面临的形势和所具备的条件，为巩固“世界鸭王”的地位，我们提出华英集团中长期发展规划的指导思想是：

“创世界名牌，求最佳效益”。

发展战略是：

“围绕主业，扩大相关产业，继续坚持以鸭为龙头、以肉鸡和熟食为两翼，以饲料为基础，以羽绒制品、熟食制品、出口贸易、低成本扩张为新的经济增长点，把华英建设成为世界禽类行业驰名企业”。

奋斗目标是：

到2010年，实现年销售收入106亿元，利税5.5亿元，实现出口创汇2亿美元。

要实现这一目标，从去年和今年国内爆发的禽流感疫情来看，仍会存在一定的困难，保守估计到2010年，我们将实现年销售收入70个亿，利税3个亿，实现出口创汇2亿美元以上。

三、目前存在的问题及建议

目前的主要问题一是各级行政管理部门对企业的收费项目繁多，比如出口检验检疫费、动物检验检疫费、电力基金、环保费、水资源费、卫生费及防洪基金等等，没有一个统一的收费标准，我们在做好日常生产经营的同时，对各级各部门收费投入了很大的精力。

二是目前我们华英集团在建项目较多，又要在发展过程中兼顾广大养殖农户的利益，加之农产品利润率偏低，单凭自身经济实力不能满足企业快速发展的需求。

尤其是去年禽流感以来，我们在承担疫情和市场竞争双重压力的同时，毅然承担了农户养殖风险的社会责任，抛开市场，按照合同价格收购农户的商品成鸭，确保了农民的利益，维护了当地社会的稳定。

从去年疫情爆发以来，在长达10个多月之内，综合养殖防疫成本增加、承担养殖户养殖风险、承受市场价格下跌、销量锐减及大量库存压力等因素，给我们集团公司造成了很大的损失，致使目前企业资金特别是流动资金非常紧张。

针对目前存在的这些问题，结合我们农业产业化发展过程中的实际，我们建议：

（一）建议建立完善的禽业养殖安全模式。

转变养殖模式是禽类产业持续发的根本保障，安全的养殖模式是食品安全体系建设中非常重要的一个环节。

通过04、05年出现禽流感的事实证明：

都是个别分散养殖农户造成的，没有一个大型的企业出现此类问题，这个问题出现主要是农户没有按照防疫的要求做，造成了禽类养殖行业的惨重损失，目前我国家禽业固定资产投资达到2000万亿，年产值5000亿元，攸关8000万农民生计。

分散的养殖出问题，大型企业受损失，对整个产业的打击非常大，我们建议一是国家应有明确的目标，在多少年以内逐步取消分散养殖问题，从根本上保证禽类养殖安全；二是由畜牧部门制定规模化、标准化禽类养殖基地的标准，对达到标准要求的，由中央财政给予一定支持，提供30％或40％的补贴，运用经济杠杆，鼓励企业加快养殖基地建设步伐；三是对分散养殖的农户加强管理，核发“准养证”，实行“圈养制”，统一管理，明确责任，对所有养殖禽类必须做到100％免疫，推动产业科学健康发展。

（二）建议提高熟制禽肉的出口退税率。

国家的出口退税政策为出口企业带来了机遇，同时也是国家提高外汇储备能力重要途径。

但目前禽肉熟食制品出口是执行农产品出口退税税率为13％，而在国内销售却按工业品17％的税率征收。

鉴于目前美元贬值，禽肉的国际贸易竞争激烈，建议国家对熟食制品的出口按工业品的出口对待，享受17％的退税税率，冻品出口享受13％的退税税率。

（三）建议降低金融部门的支持利率。

作为我们农产品加工企业来讲，附加值较低，仍属微利企业，但目前市场前景非常好，发展潜力非常大，带动农民致富、促进社会主义新农村建设的辐射能力非常强，因此我们建议各级金融部门在对我们这些“农”字号的企业提供金融支持时，能够下调利率，帮助我们企业实现更大的发展。

（四）建议及时落实关于禽流感期间对禽类企业贷款进行贴息的优惠政策。

05年入秋以来，我国大部分地区相继出现高致病性禽流感，为保持家禽业稳定健康向前发展，国务院办公厅出台了支持行业发展的八条具体措施，但截止目前企业仍未收到贷款财政贴息，我们建议应尽快兑现。

（五）农产品收购进项税问题。

按税法规定，收购农民销售的农副产品，可以计提10％的进项税，但随着农村经济的发展，催生了大批农业经纪人，若从经纪人收购农副产品却不符合抵税规定。

我们认为农村经纪人制是农业经济发展的必然产物，是经济专业化的具体体现，国家应该提倡，因此建议在此方面进行税制改革，以适应经济发展的大趋势。

作为一个农业产业化示范企业，我们将坚持科学发展观，稳健走好农业产业化道路，充分发挥龙头企业的示范带动作用，为新农村建设的顺利推进，为加快经济转型、促进区域经济快速健康发展作出更大的贡献！

二00六年九月八日