联合利华 营销分析Word文档下载推荐.docx
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地址为上海市杨树浦路2310号。
公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先进技术企业，并荣获94年度全国外商投资双优企业称号。
1995至1996年度被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。
1986年至1999年：
联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。
旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上海宣告成立。
这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一支生力军。
”英荷联合利华公司是上海轻工控股（集团）公司的重要合作伙伴。
近年来，双方共同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4家合资企业。
为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公司，其年销售额将超过40亿元。
目前：
联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；
而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；
同时大力培植中国本地的品牌。
在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：
一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。
联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。
该中心拥有一百五十名中国科技人员；
着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。
组织结构
联合利华通过“同一个联合利华”的组织结构改革，结束了21世纪初的颓势。
目前，联合利华的组织结构，即全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
集中化战略在联合利华得到了充分体现。
一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。
二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。
三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。
四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
二、公司产品种类
联合利华的产品种类主要在家庭、个人护理和食品三个方面，以下是我从联合利华（中国）官网上截取的不同种类下的品牌图。
因为它在全世界有2000个品牌，并有鲜明的国家特色，所以，我选取的是联合利华（中国）的产品。
1、家庭护理
中华——把好健康第一关
奥妙——奥妙家族，洗涤专家
洁诺——帮你品尝生活
金纺——全面护衣，金纺关爱
2、个人护理
凡士林——凡士林，解决肌肤干燥的问题。
力士——秀出明星的你
夏士莲——了解自然、崇尚自然的个人护理专家。
多芬——简单而真实的美
旁氏——美，如你所愿
清扬——无屑可击，说到做到
舒耐——不负你所望
3、食品。
和路雪——冰淇淋是最能带来快乐的食品。
它能在短时间内提升乐趣，我们的目标就是鼓励更多人享受生命乐趣。
四季宝——四季宝花生酱，优异品质和香浓美味的统一。
家乐——我们充满激情的创造，就是为了使您的每一餐多那么一点不同。
立顿——世界最大的茶品牌。
向您传递活力信息。
老蔡——您首选地吊鲜好帮手
联合利华饮食策划
此外，世界范围内。
2000年购入的百仕福使联合利华在调味品界处于领先地位。
现在，家乐是联合利华最大的食品品牌，它遍及100多个国家，销售额达到23亿欧元，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。
欧洲的冷冻食品市场，联合利华位居第一。
在意大利，联合利华有Findus（品牌），在英国联合利华有Bird'
sEye（品牌），在欧洲的其他国家联合利华有logo品牌）。
在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，联合利华处于领先地位。
比如，联合利华有荷兰的Becel（品牌），英国的Flora（品牌），美国的TakeControl（品牌）。
为了满足消费者对于健康食品的追求，联合利华特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱。
在橄榄油市场，联合利华的地位仍是举足轻重，最重要的品牌莫过于Bertolli。
为了吸引地中海口味的消费者，联合利华特别推出了Bertolli意大利面酱和调味料。
联合利华是全球主要的冰激凌生产商，我们的品牌有：
欧洲的Algida和Wall'
s（在中国叫“和路雪”），美国的Ben&
Jerry'
s。
我们不断创新，发展出冰淇淋的迷你新包装。
联合利华是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和BrookeBond。
三、人力资源管理模式
联合利华曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达75年。
但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。
近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。
用他们的话来说就是一场“OneUnilever”（“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。
它的人力资源改革包括以下几点。
1、人事之变谋求“扁平化”格局。
新任全球CEO帕特里克•塞斯考PatrickCescau宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。
经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。
在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。
据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。
如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。
“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。
”
2、人力资源整合企业内部分化。
企业的内部是分化的。
企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。
不但如此，随着企业的发展，许多企业还向多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。
面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？
联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。
由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。
在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。
此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。
虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。
例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动（特别是产品经理）。
从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：
一是研究和营销等职能领域；
二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；
三是发展中国家的多种业务经营；
四是管理人才的开发和共享。
当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。
联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。
联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。
联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；
所有的经理均须经过评价鉴定；
组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；
参与工资和薪酬>
薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；
负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。
母公司在录用大学毕业生工作的最初阶段就开始介入管理。
在这些毕业生进人管理人员序列之后，联合利华的母公司负责四个级别的管理人员考评。
最低一级包括全球大约15000名经理；
第二级4000名；
第三级1400名；
最高一级包括所有销售额在5亿英镑以上的业务部门的总经理和较小公司的总裁。
人事部掌握着每一级经理的名单，并注明有潜力进入上一级的人员。
对于每一个职位需要什么类型的跨地区和跨职能部门的经验都有相应的标准，并帮助那些可能晋升更高一级职位的经理们的发展。
例如，人事部在每个子公司的年度人事考核上充当秘书的角色，年度考核由负责此项工作的总公司董事主持。
联合利华特别关注品牌主管或营销经理的任命。
如果某业务单位内部没有适当的继任者，那么就要列出来自其他国家和产品单位的候选人名单。
当地经理对这份名单最具影响力。
但是，总部人事部也有权在这份名单上填写自己的候选人。
然后，高级人事管理经理们每三周就所有的空缺讨论一次，并有可能在这份名单上填写新的候选人。
最后，每六周，地区总部的董事们再审核这份名单并有可能填上别的候选人。
联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。
它也是推动其他联结的一种机制。
通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。
3、独特的人才选拔文化
联合利华在全球拥有约24.7万名员工，90%的员工由各公司在本地招募。
现在联合利华在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
（1）最青睐有激情的人才
快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。
联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。
在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。
“有激情的人才才能胜任我们公司的岗位。
”联合利华（中国）人力资源经理倪铮说。
联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展。
“公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。
（2）最严格应聘面试程序。
进入联合利华有两个考评渠道，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，这两个渠道都要经历极为严格的面试。
联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。
出众才能包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。
公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质。
为应届毕业生设计的是管理培训生计划。
如何进入这个计划呢？
联合利华有重重关卡：
首先，人事部会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；
其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。
测试内容一般委托专业顾问公司设计；
然后是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。
公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。
最后还有第二论面试，这次采用“评估中心”的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。
对录用有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。
对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力。
对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。
测试采用专业顾问公司提供的专业心理测试模块。
（3）最需要经理人才与营销人才。
经理级以上岗位的聘用一般通过猎头公司操作。
销售代表、品牌助理等岗位则通过网站发布招聘信息。
销售部和市场部的一些项目还会不定期到大学招募实习生。
作为大型快速消费品企业，联合利华最需要经理人才与营销人才。
经理人才负责品牌维护与人员管理，一般需要出众的领导能力，优秀的沟通技巧与胜人一筹的领悟能力，以及培养下属的能力；
营销人员负责原材料的采购与产品的销售，一般需具备诚信的品格，基本的数理分析能力，兼备财务基本知识，面对错综复杂的局面要能进行分析并加以解决，灵活运用沟通技巧。
市场中有经验的高级经理人才与营销人才毕竟有限。
因此，公司有专门针对应届毕业生的管理培训生计划。
该培训计划每年都会精选一批大学毕业生，为其设计周详的培训计划，包括营销课程、管理方法、媒介公关技巧等，还给予轮岗及海外实习的机会，力促他们在三年内成为品牌经理。
联合利华销售部、市场部、客户发展部和人力资源部招聘的管理培训生不受专业限制，只要求本科学历；
公司研发中心、供应链部、商务部等部门招聘对象有专业限制；
研发中心的MT要求具有化学、工程学或者任何相关领域的学士、硕士或更高学位；
财务部门则要求具有财经专业背景；
供应链部需要有理科学科或者工程学的专业背景。
而实践经验及自我学习积累能力是成为联合利华管理培训生的关键。
（4）最周到个性化的培训计划。
联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。
联合利华的“学习树”培训和管理生培训在业界非常出名。
“学习树”培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。
公司还为员工——新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。
入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。
公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。
2005年，联合利华还推出了“学习护照”制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照”上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。
联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。
培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。
对管理培训生，有一个指定的负责人帮他制定个人前程规划；
有一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；
有一个年轻经理作为合作伙伴。
管理培训生还可以充分利用公司内部网，获得更多信息。
在3年中，最具潜质的管理培训生还有6个月海外培训机会，参与联合利华国际业务。
4、人力资源本土化战略
人才是公司发展业务的重中之重，而人才“本土化”则是实现网罗人才、培养人才，从而在实际上达到生存、发展、扩张和盈利的最终目标。
联合利华（中国）人力资源董事DavidLearmond表达了这样的观点。
Learmond认为，人事管理也好，人员发展也好，人力资源也好，无论它叫什么名字，没有人敢说“人”不是公司最主要的资本，也没有人认为公司可以松懈对“人”的管理。
对联合利华而言尤其如此，董事会中还专门为人力资源部门留了一个位置。
（1）本土化的全球战略
（2）系统的员工培训计划。
（3）严格的评估机制。
四、公司营销管理策略及营销部门的组织结构
1、营销管理策略。
在整理联合利华营销管理策略时，不仅自己会联想到要和宝洁公司有所比较，文献与网上内容也有这样的倾向性。
于是下面的整理有部分是与宝洁的对比与比较。
（1）产品策略——单一品牌战略。
联合利华和宝洁在各个方面都有着激烈的竞争。
以洗发护发产品为例,宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”“伊卡璐”四个品牌。
在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”、“头发营养专家”以及“充分利用可再生资源，不含任何化学成分”的形象出现。
除此之外，针对于中高端消费市场,宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。
而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后,近年,联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。
旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。
对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。
事实上,从功能上看,宝洁和联合利华产品基本一致;
但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。
联合利华选择了单一品牌战略，宝洁公司选择的则是多品牌战略。
单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的,它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。
例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌,其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。
采用单一品牌战略的好处是:
一是所有产品共用一个品牌,可以大大节省传播费用,对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品;
二是如果品牌已经具有一定的市场地位,新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任;
三是众多产品一同出现在货架上,可以彰显品牌形象。
当然,采用单一品牌战略也有其明显不足之处,即品牌下某一产品出现问题,极有可能产生连锁反应累及其他。
宝洁采用的多品牌战略,飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求,分属于不同的品牌经理管辖,他们之间相互独立、相互竞争。
实施多品牌战略可以最大限度地占有市场,对消费者实施交叉覆盖,且降低企业经营的风险,即使一个品牌失败,对其它的品牌也没有多大的影响。
（2）价格策略——低价战略。
联合利华自进入中国市场开始将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。
为了降低成本,联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。
中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。
当面对低价格时候,品牌的吸引力便会大大衰减,价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。
（3）渠道策略——直接供货战略。
联合利华和宝洁进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式,即借助分销商完成全国的网络覆盖。
这种模式下,分销商承担了所有零售终端的供货,所以哪种产品的利润高,分销商就会卖力推广那家的产品。
鉴于这种情况,宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。
联合利华一改原有的渠道格局,将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来,作为直供客户和主要客户,由联合利华直接负责供货。
其余的客户全部归类到传统通路,仍然由分销商负责供货。
与此同时,联合利华分销商体系进行了调整,将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家,这些分销商分担的业务量还和原来差不多,但是他们更加稳定且富有竞争力。
（4）促销策略——产品生命周期战略。
联合利华更侧重从产品生命周期角度来学者差异化促销方式。
在新产品上市时,通常都会投入大量的式广告攻势。
在很短的时间内,将新产品的诉求功效传递给消费者,吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。
到了产品的成熟期,联合利华往往会采取营销组合的促销方式,利用旗下知名品牌之间的合作,较好的达到促销目标。
而宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。
比如,宝洁推出的几种洗发水,海飞丝的功效诉求是“去头屑”,潘婷是“健康头发”,飘柔是“柔顺”,沙宣是“高品质”。
另一个特点是在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体投入大量的广告费用,采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响。
这种持续的广告攻势不仅仅是推销产品,更是向公众传递宝洁的营销概念。
者。
2、营销部门的组织结构
联合利华发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。
2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼·
伯格曼斯担任非执行董事长。
至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。
经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。
管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。
该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。
这次重组的核心在于通过结构调整统一联合利华。
2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。
从2008年开始，联合利华着手设立4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。
公司构成，主要有8大职能机构：
1）市场部：
市场部通过深入了解消费者的需求和心理，结合品牌定位与公司发展，将创造性的概念转化为优质的产品，并制定实施品牌传播与沟通策略。
你需要与研发部门、市场调研部门和全球品牌小组共同合作，从事新产品开发；
同时积极与客户发展部配合，参与到店内活动以及一切与消费者直接接触的活动中。
你还将与最优秀的市场调研公司、广告创意公司、媒体公司紧密合作，利用他们的专业知识和经验，不断提高品牌的知名度和美誉度，扩大市场份额。
2）客户发展部：
客户发展部门最核心的策略之一就是建立一支真正世界一流的成功团
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