联合利华营销分析.docx
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联合利华营销分析
联合利华营销分析
一．公司概况
联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司与英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹与英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最正确的公司之一。
目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大局部是收购并推广到世界各地。
“成为本地化的跨国公司〞是联合利华的全球经营宗旨与长期以来的传统。
联合利华不仅致力于将众多著名品牌引进中国，更在中国开场研发自身的新型品牌。
现今，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。
注重企业的可持续开展，发起或参及了越来越多的工程，寻求可持续开展的产品原料，保护环境，支持当地的社区等等。
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂。
1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续开展的外乡化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。
从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业时机，年纳税近10亿元人民币。
二．联合利华的营销环境
●产业环境
产业子环境：
研究说明在我国快速消费品企业中，一直以来产业集中度低，缺乏规模经济效益。
近年来，由于市场竞争的不断加剧，企业间的兼并重组与品牌经营进程逐步加快，规模化经营初见成效。
国际子环境：
全球第二大快速消费品商家，处于市场领导地位
原材料子环境：
自金融危机之后原材料市场价格暴涨
●人力资源环境
在中国，素质高、经历丰富、了解西方管理思想与方法的管理人员是非常缺乏的。
能否获得本地人才是联合利华在中国的人力资源环境中面临的的主要问题。
联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区与国家市场都建立了一个专注于开展内部人才与未来热门领导人的组织，提出并实施了“国际化〞人才开展的主题目标，是使联合利华获得竞争优势的重要一点。
PEST分析
（一）政治法律环境
1、社会主义新农村建立为日化行业带来商机
2、“十五〞规划提出开展包括日化在内的轻工业
3、取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税从8%上调至30%
4、国家不断出台规划日化行业相关法律
〔二〕技术环境
1、追求可持续开展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进展技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
2、联合利华参加了?
哥本哈根气候变化框架公约?
，制定了2021年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
〔三〕社会文化环境
1、中国日化产品构造从根本消费向个性化消费转变
2、中国日化市场将从以城市并重转变
3、联合利华公益在中国的企业形象良好
〔四〕经济环境分析
1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大
2、中
3、中国物流不尽人意
4、信息化不是十分普遍
5、原材料价格上升
6、金融危机对日化产业的消极影响
三．联合利华的SWOT分析
●联合利华的内部优势〔S〕
1、丰富的经历与技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。
联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性与区域性，局部产品由于其先进的技术从而获得一定的本钱优势。
2、品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史与知名度。
3、良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
4、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、吸纳更多优秀人才，研发更好的产品。
研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
●联合利华的内部劣势〔W〕
1、管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不广泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大局部的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
2、经营本钱高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营本钱相对较高。
联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。
3、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威〞品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。
●联合利华的外部时机〔O〕
1、汉高的退出。
曾及联合利华、宝洁与花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2021年底全面退出中国洗涤市场。
汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的时机。
联合利华需要把握时机，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。
2、金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的时机。
以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。
联合利华在华销售近20个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家与地区高出很多。
我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。
而联合利华那么一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。
3、中草药、天然产品越来越受青睐。
注重产品品质的同时、人们更关注安康，因此中草药、天然产品越发受欢送。
而联合利华之前就开场致力于中草药的研究，现在应该不断研发相关的天然产品。
●联合利华的外部威胁〔T〕
1、政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助外乡企业的开展，相对来说外乡企业的开展对联合利华构成了威胁。
2、强有力的竞争者。
联合利华面对着宝洁与欧莱雅的强势竞争。
甚至，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。
3、外乡企业的开展。
目前，在织物、家居护理产品中，外乡企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，外乡企业将不断开展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。
四．最大的竞争对手——宝洁〔P&G〕
联合利华对于全球日化企业来说绝对是一个如雷贯耳的名字。
护肤品在2003年全球财富500强中，联合利华排名第66位，而另一日化巨头宝洁排名第86位。
但是，2004年度?
商业周刊?
全球排行榜上，宝洁市值达1393.35亿美元，位居全球排行榜第17位，联合利华在全球排行榜榜中位居54位，市值653.0亿美元。
联合利华这艘商业巨舰在及宝洁的博弈中处于相对不利位置。
在中国的家庭及个人护理用品市场，联合利华在及宝洁的比赛中也明显处于下风。
联合利华，这个号称外乡化最强的跨国公司巨头在中国显得有些水土不服。
宝洁与联合利华都是拥有百种知名品牌的产品，而它们拥有各自产品创新招术：
宝洁以不断开发新产品，不断进展产品线优化组合见长；联合利华那么以开掘潜在市场，满足外乡消费者需求取胜。
在营销整体效果上，联合利华公司仍无法及宝洁公司同日而语。
在2002年至2003年我国较具规模的500家外商投资企业中，广州宝洁以近73亿元的营业额高居排行榜第33位，而联合利华效劳〔上海〕不到26亿元，排在第142位。
在企业形象方面，宝洁公司连续多年成为我国最受欢送的外商投资企业之一，联合利华公司那么没有这种幸运。
激战之余，两者也不乏配合。
多年来，宝洁公司与联合利华公司之间在市场上形成了某种默契：
在价格上，联合利华公司及宝洁公司的同类产品价位根本趋同；在销售上，联合利华公司立足于华东市场，宝洁公司扎根于华南市场，双方对对方的“根据地〞一般不会“侵扰〞。
五．联合利华的竞争策略
1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进展资产重组，形成了三大主要业务：
家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。
同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。
这次重组增强了联合利华在中国的投资与开展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，防止了无序竞争，提高了竞争效率。
●全方位的外乡化战略
1．人力资源外乡化
员工外乡化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求与生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了珍贵的经历。
联合利华坚信启用外乡的经理人员拉近了及消费者的距离，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多外乡经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。
2．采购外乡化
目前，联合利华在中国的外乡采购已到达90％。
含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作外乡化
自“中国将试行允许外资企业国内上市〞的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想。
4．形象外乡化
为了及中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要开展有中国特色的新的企业标识。
新标识的口号“有家，就有联合利华〞，不仅是对联合利华进入中国后开展的总结，更重要的是说明了联合利华今后对中国市场与每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好与幸福带给每一个家庭。
新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适与浪漫，充分表达了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。
5．研发外乡化
联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。
该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。
这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有时机接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施外乡化战略的一个重要标志。
6．品牌外乡化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的外乡品牌，并对之在技术、研发、形象与推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
●集中化战略
企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化、营销环节集中化
●差异化战略
联合利华旗下旁氏、力士、夏士莲、微妙、中华、立顿、与路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很像样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
●企业并购
联合利华企业帝国壮大的关键因素之一就是不断开展及推行的企业兼并。
●品牌管理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经历。
从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在开展全球品牌的同时，保护与开展外乡品牌。
总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
●社会营销
作为中国现代公民的一员、中国社会构造的一局部，联合利华认为有责任满足这个国家与所在社会人们的需求。
联合利华相信要实现可持续开展，必须积极担负在中国的社会责任：
公司在中国资助建立了20所希望小学，并及他们定期组织互动活动，每年两次组织员工带薪前往进展一周的支教；开展“联合利华希望之星〞工程，为200个遥远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。
2021年联合利华对四川地震灾区的捐助总额超过1000万元人民币。
六．针对联合利华的策略分析
联合利华能够充分了解中国市场的特点，中国文化的特色，中国居民的消费理念以及消费需求，从而选择中国的优势同类企业进展合作，对自身品牌、国外的并购品牌，在中国研发的新品牌进展有效的推广，到达占领中国市场的目的。
通过对分销渠道的整合，不同的渠道分工，有效进展信息的整合，从而直接取得管理人员所需要的商业信息，使整个商业运作速度加快，从而推动公司市场的开展与占有率的扩大，到达双赢局面。
同时，注重产品的促销是联合利华在中国市场占据重要位置的根本原因之一。
另外，联合利华的公共关系促销也做得非常到位，通过充分准备及中国政府进展沟通交流，保证了公司在中国的外乡化经营管理的顺利进展，顺利翻开了中国市场。
另外，联合利华还主要致力于产品技术开发与技术更新，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入产品中，提高产品附加值，从而提升产品的市场竞争力，到达占有大片市场的效果。
但是，联合利华长期的竞争策略是一个循序渐进的过程，然而面对外乡企业在三级城市与农村的扩张，以及宝洁与其他日化巨头在主竞争市场的强势进攻，联合利华必须双面出击，一面方在短期扩大农村市场，另一方面要稳固已经占领的市场，这必定会因为高营销本钱，大量的时间精力消耗而导致压力过大，影响竞争的稳步开展。
联合利华的许多产品仍处于群众型的不突出地位，自身的产品的优势与独特性并不明显，仍然容易被其他品牌的产品以价格优势或促销优势替代。
这主要还是因为联合利华本身对产品的定位力度还不强，对自身品牌的优势开掘还不明显，同时处于保守地位，不善于竞争。
七．联合利华的品牌策略
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合，借以识别某个销售者的产品或效劳，并使之同竞争对手的产品与效劳区别开来。
随着市场竞争的加剧及消费者的消费水平的提高，品牌观念越来越深入消费者的心目中。
1.多品牌模式
联合利华的多品牌模式主要表现在三个方面：
〔1〕为了吸引中国消费者，采用了力士、夏士莲、微妙等富有感染力的品牌。
通过不同的利益诉求，实现了整个公司覆盖的扩展。
〔2〕多品牌的实施主要是针对不同的目标市场。
比方，联合利华的香皂原来有“夏士莲〞与“力士〞两个品牌，每一个品牌都有自己鲜明的定位与独特的个性：
“夏士莲〞定位于清新安康，群众化较强；“力士〞那么定位于高贵典雅，适合高端消费者。
通过实施多品牌策略，联合利华占领了全球的大局部市场、扩大了市场的覆盖面。
〔3〕通过不断的细分，推进了品牌的个性化与差异化，满足了不同消费群体的不同需求。
多品牌策略有利于激发企业内部的活力，降低市场风险，提高企业抗风险的能力。
2.品牌外乡化模式
国际品牌的外乡化是两种文化的融合，只有取得共同的价值观品牌才能有效地及消费者沟通，获得信任，建立消费者的品牌忠诚度。
20世纪30年代，联合利华在上海开设公司，生产的“力士〞香皂成为市场的畅销货。
1986年重返上海，合资企业上海利华继续生产“力士〞香皂，由于引进了当时全新的配方与营销理念，“力士〞香皂迅速占领市场，成为当时的第一品牌。
这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额与每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将外乡化与全球化相结合的努力已获得成功。
3.兼并收购品牌模式
从节约开发本钱，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值的角度，联合利华提出“创〞不如“买〞的品牌拓展理念，采用收购本地品牌并提升为国际品牌。
在其旗下2000多个品牌中，有很大一局部来自于收购与兼并。
联合利华这一品牌策略使其节省市场进入本钱，利用被购品牌的既有声誉、销售网络及效劳资源，快速有效地开展业务，获得丰厚回报，迅速树立起公司品牌的声誉与形象。
4.集中品牌模式
一家企业试图进入一个新市场，其在品牌拓展上投入巨大的财力与精力，而且还要遭遇原有市场各种力量的排斥。
联合利华开展近2000个品牌，但其75%的销售来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为6.6%，如果集中精力开展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。
联合利华实施全球瘦身战略，它在全球的业务取得了可喜增长，2003年其净利润比2002年飙升了38%，达68亿美元，提升了联合利华的整体的品牌形象。
八．产品的环保包装
联合利华日前发布的全球可持续报告中，明确提出把“降低对环境的影响〞列入其全球使命。
联合利华中国公司已经对旗下产品的包装进展了改良，其最新推出的“环保替换装〞夏士莲洗发水，在沃尔玛先行独家销售3个月来，受到了消费者的好评。
业内人士表示：
“一般来说，环保包装产品总是比其他包装的产品要贵，但仍有不少顾客愿意为环保包装多买单。
〞联合利华的替换装洗发水不仅环保，还让消费者节省了荷包，所以在沃尔玛的各大门店都受到欢送。
及传统包装相比，“环保替换装〞没有压盖，从瓶装变成袋装，大大减少了塑料包装原料的使用--以夏士莲600ml袋装为例，它比夏士莲400ml瓶装减少了49%的塑料用量。
顾客购置了替换装就可以重复使用原有的瓶装，相应的，产品价格也因为本钱降低而变得更加实惠。
另外，产品包装的反面还清晰地印有一些环保概念，方便消费者阅读。
这个简单的“替换装〞，为联合利华在沃尔玛的2021年度供给商“环保包装竞赛〞中赢得了环保包装金奖。
事实上，联合利华已经将“瘦身〞理念运用到了旗下各个品牌。
此外，联合利华还将立顿茶所有的包装纸盒材料改成回收纸浆，减少了对森林资源的砍伐。
“我们在包装上‘精打细算’，不仅是为了节省本钱，更是为了给消费者提供更加环保的购物选择。
〞联合利华大中华区副总裁曾锡文先生说，“减少不必要的包装可以节省原材料、节约能源、减少运输过程中的能耗。
联合利华在过去10年中一直开展环保工程，致力于最大程度地减少生产过程中的包装废弃。
〞
九．联合利华的国际定价策略
1.低价渗透策略
所谓低价渗透策略，即把商品价格定在相对较低的水平上，使新产品迅速进入市场。
2003年，联合利华推出200ml夏士莲黑芝麻洗发露，售价仅10元。
2.中间线路策略
中间价格策略兼顾生产者与消费者利益，联合利华将这一策略用于商品价格外乡化上，即定价要符合东道国的经济开展水平。
在实行中间价位策略之前，公司会对消费者心理价位进展调研，确定消费者能承受的价位。
根据消费者购置心理与行为习惯，运用零数、尾数、整数、特价来吸引消费者。
3．高价漂取策略
高价漂取针对的是那些高收入人群，这一阶层人员愿意支付更高价格来购置对其有很大现实价值的产品。
他们往往对高质量、高价格、高效能感兴趣。
联合利华旗下的与路雪就是冰激凌市场高端的佼佼者。
十．营销渠道策略
营销渠道的建立与管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。
联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。
联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理与鼓励水平也比拟高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。
这种渠道战略确实成为公司获取竞争优势的重要途径。
下面以洗发水为例，说明联合利华的洗发水主要销售渠道〔分销渠道、零售渠道〕：
作为快速流通消费品，洗发水几乎可以在所有的渠道都可以进展销售，如商场、超市、日杂店、浴池、发廊、宾馆等，在洗发水购置的渠道中，依次为：
超市、便利店所占比重近40%，特大仓储型超市所占比重超过20%，公费发送、赠送、派送产品占将近20%。
其中，特大型仓储型超市所占比重逐步增长，百货店所占比重逐渐下跌。
对于厂商来说，通常采用的是经销模式，利用传统的商业流通渠道，通过一级批发、二级批发等层层渗透到各级零售终端，再到达消费者的手中。
而自20世纪90年代中期以来，随着中国商业流通格局的演变，洗发水的销售渠道呈现出如下特点：
1、零售渠道
经营业态多元化及零售商权力的扩大，零售终端尤其是大型连锁超市等越来越成为重要的销售渠道。
进入90年代末期，我国各种零售业态层出不穷。
大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了居民构造的变迁而蓬勃开展，大型仓储式超市更以其低价位大批量的优势后来居上。
在超市、便利店等新零售业态刚兴起时，由于零售商实力较小，较多依持厂商，以牺牲局部终端权力为代价，换取厂商营销上的支持。
但随着这些新兴零售业态的不断壮大，以及国外大型零售机构的进入，终端权力增大，旁落已久的渠道控制权力复归到零售商手中。
以沃尔玛、家乐福、华联、联华、苏果为代表的连锁大型零售商不仅具有更好的管理及信息优势，而且对于品牌获得市场份额上具有极为重要的作用。
零售商不仅对厂商在终端的陈列及宣传收取更高的费用，更使一些新兴的创新品牌更难进场与在市场生存。
2、分销渠道
趋向扁平化，批发商逐渐萎缩。
面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。
多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反应及厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化构造。
这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。
广义上人们认为通过产品〔效劳〕及最终客户〔消费者〕实现销售或直接沟通的地方，就是终端，由于零售环节是销售渠道的末端，故也被称为终端。
终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。
十一.产品的营业推广
主要运用的手段
1.广告手段：
包括传统媒体广告、售点户外广告、网络广告等。
广告宣传向来在洗发水市场居于首要地位。
据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50％。
例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。
而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50％的销售额去稳固更新其市场形象。
以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。
在冰淇淋方面，联合利华的与路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广及产品创新，并首次在央视投播30秒广告。
通过广告成功传递各品牌信息，同时衬托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。
2.公关手段
及广告与销售促进一样，公共关系是另一个重要的营销工具。
洗护发市场公共关系无论对新产品还是对原有产品在建立其知晓度与品牌知识方面有着特殊效果。
有些情况已证明，由于广告作用力的削弱，公共关系的本钱效益高于广告。
洗发水作为化装品市场中最大的一类产品，制约市场扩展的最大瓶颈，已不再是产品的市场渗透率，而在于消费者对产品的使用频率。
联合利华公司与全国妇联联合举办了"夏士莲黑发迎奥运"的活动，编成创吉尼斯世界纪录的夏士莲黑发申奥结，在6月底捐赠给北京奥申委。
3.促销手段
消费者的需要与心理日益多元化及复杂化，“分众〞趋势引导着今日市场的潮流。
各大商家开展各种各样的促销活动，打折派送、买一赠一、捆绑销售、参及抽奖、买产品赠礼物、购物刮卡等，可以说如今洗发水市场竞争纷杂无序，手段各显其能。
4.价格手段
随着洗发水市场竞争的加剧，价格手段越来越成为洗发水厂商频繁使用的销售手段之一。
1999年由夏士莲引发价格攻势中，联合利华取得巨大胜利。
面对市场占有率的一路下滑及空前挑战，宝洁宣布布飘柔降价30%，又随后推出黑飘、蓝飘等全新品种，力图使飘柔成为宝洁洗发水家庭中的战斗品牌，面对新进入者构筑强有力的品牌壁垒与价格壁垒。
联合利华竭力塑造自己的主流品牌形象。
比方微妙的广告从一开场的〞污渍油渍，不留痕迹〞，变成〞越洗越鲜艳〞，现在那么热播一套广告——“有她不怕脏，孩子快成长〞，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑与维护。
在产品推广的过程中，不单单是宣传产品，更重要的是将安康、保养的理念传达给消费者，让消费者更了解自己的同时，能够合理的选择适合自己的产品。
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