管理学 复习整理周三多五版Word下载.docx
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提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性；
企业有非正式组织；
霍桑效应——人在实验中的表现与平时不一样官职越大,工人越敬畏
2）对霍桑实验的评价：
管理的第二个里程碑；
梅奥成为第二时期的代表人物；
行为科学由此而兴起；
方法不是太科学；
观点有些太片面。
熟悉中国古代管理思想
三国演义与日本企业经营管理；
孙子兵法；
孔子的儒家思想
了解中国当代管理发展
掌握改善企业伦理的途径、道德管理的特征及其影响因素
1、改善组织道德行为的途径：
1）挑选高道德素质的员工——测试了解个人道德阶段、个人价值观、自我强度、控制中心
2）建立道德守则与决策规则——道德守则是表明组织价值观和组织期望员工遵守的伦理规则的基本文件。
决策道德守则是组织管理者在决策时的指导规则。
3）道德领导——高层领导在言行方面带头；
高层领导通过奖惩机制影响员工的伦理行为
4）设定工作目标
5）对员工进行道德教育——向员工讲授解决伦理问题方案；
道德教育可以提升个人道德发展阶段；
道德教育可以增强员工对道德的认识
6）对管理绩效进行全面评价
7）进行独立的社会审计
8）提供正式的保护机制
2、道德管理的特征：
1）道德管理把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更将其视为组织的一种责任。
2）道德管理不仅从组织自身更从社会整体角度看问题。
3）道德管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。
4）合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更看作目的。
5）道德管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
6）道德管理具有自律的特征。
7）道德管理以组织的价值观为行为导向。
3、影响管理道德的因素：
1）道德发展阶段——前惯例层次、惯例层次、原则层次
人们依次通过六个阶段，不能跨越；
道德发展可能中断，停留在某一阶段；
多数成年人处于第4阶段。
2）个人特征——个人价值观与道德观；
个人自信心；
个人自控力——慎独。
3）组织结构变量——正式的组织结构、规章制度、绩效评价办法、领导示范作用
4）组织文化——诚信的组织文化；
包容的组织文化
5）问题强度——某行为对受害者的伤害或对受益者的益处有多大
有多少人认为某行为是邪恶（善良）的
某行为实际发生并造成伤害（带来益处）的可能性多大
你觉得行为的受害者与你的距离多大
某行为对有关人员影响的集中程度如何
熟悉管理伦理的五种观念、企业社会责任的表现
1、五种道德观念：
1）功利主义道德观——决策要完全依据其后果或结果作出；
其目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益；
一方面功利主义对效率和生产率有促进作用；
另一方面会造成资源配置的扭曲，会导致一些利益相关者的权利受到忽视。
2）权利至上的道德观——决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出：
它保护了个人的自由和隐私，但不利于生产率和生产效率
3）公平公正的道德观——它要求管理者公平地实施规则，有利于保护弱势群体，不利于培养风险意识和创新精神
4）综合社会契约的道德观——它要求决策人综合考虑实证和规范方面的因素，考虑各行业企业的现行伦理守则，然后进行决策；
合乎社会和管理发展的要求；
操作困难
5）推己及人道德观——中国儒家道德观的高度概括；
和为贵——合作、和谐、双赢；
己所不欲，勿施于人
2、企业社会责任的体现：
1）办好企业，做大做强——股东满意
2）员工发展，收入稳定——员工满意
3）产品质量保证，服务细致到位——顾客满意
4）投资社区福利，捐助慈善事业，保护自然环境——政府满意
了解伦理道德及其发展演变。
掌握头脑风暴法、波士顿矩阵、风险型决策等决策方法，决策满意性原则
1、头脑风暴法:
头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。
（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。
（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。
（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
2、波士顿矩阵分析法：
书本p220
3、风险型决策：
指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。
4、决策满意性原则：
人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。
但实际上最优方案往往是不存在的。
因此西蒙提出决策的“满意”原则。
熟悉决策的过程及影响因素，确定型决策等方法
1、决策过程：
识别问题与机会、确定目标、设计方案、评价方案、选择方案、实施方案、监督评估
2、决策影响因素：
环境因素、过去决策、风险意识、伦理观念、组织文化、时间敏感性
3、有关行动方案选择的决策方法P223~p231（看书理解为主，主要涉及计算）
了解决策概念、类型、原则等；
掌握：
目标管理、网络计划技术
1、目标管理法
1）传统目标设定方法的缺点：
不利于员工主动性和积极性；
目标抽象、模糊、扭曲，不利执行
2）所谓目标管理，是组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
3）体现：
员工参与管理
4）目标管理的过程：
A目标的设置——确定总目标（互动、参与）；
目标展开、职责分工（明确、挑战、协调）
B逐级授权
C目标的实施——自我管理、自我控制
D总结与评估——检查；
考核；
奖惩；
反馈；
E制定新目标并开始新的MBO循环
5）目标设定的SMART法则：
S：
（Specific）目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：
（Measurable）目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：
（Attainable）目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；
R：
（Relevant）目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；
T：
（Timebound）目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
6）目标管理法实施中的问题：
缺乏达到目标所要求的具体行为；
目标短期化倾向；
绩效标准缺乏比较的基础；
难于被组织成员接纳；
领导、员工
7）目标管理法实施条件：
外部——组织处于一个相对稳定的环境中
内部——一定的思想基础和科学管理基础；
领导的关键协调作用；
逐步推行、长期坚持
2、网络计划技术
1）基本原理:
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。
常用于复杂项目的进度计划
2）网络图：
p261
3）网络技术评价：
直观地指出了任务各项目的时间顺序和相互关系、完成任务的关键环节；
可以优化工程进度和资源利用；
可以事先评价达到目标的可能性；
便于组织与控制；
应用广泛
熟悉：
计划的类型、滚动计划法、业务流程再造
1、计划的类型：
分类标准——类型
时间长短——长期计划;
中期计划;
短期计划
职能领域——业务计划;
财务计划;
人事计划……
综合性程度——战略性计划;
战术性计划
制定者层次——战略层计划;
管理层计划;
作业层计划
内容明确性——具体性计划;
指导性计划
程序化程度——程序性计划;
非程序性计划
2、滚动计划法：
1）根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。
2）具体方法：
近细远粗、滚动制定
3）评价：
计划更切合实际；
使长中短期计划相互衔接；
加强了计划的弹性和适应性
3、业务流程再造
1）业务流程再造内涵：
观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换、实现远景目标
2）业务流程再造七原则：
（1）围绕结果而不是任务进行组织；
（2）让使用流程最终产品的人参与流程的进行；
（3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；
（4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；
（5）将并行的活动联系起来而不是将任务集成；
（6）在工作被完成的地方决策，将控制融入流程中；
（7）在信息源及时掌握信息。
了解：
计划的概念与性质、计划编制过程
掌握管理幅度、组织设计原则、权力的概念、几种主要组织结构形式的形态与特点
1、管理幅度（SpanofControl）：
管理者能够直接有效指挥下属的数量
2、组织设计的原则：
1）因事设职与因人设职相结合的原则
工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配
2）权责对等原则——□权力与责任相匹配□责任略大于权力
3）命令统一原则——“组织中的任何成员只接受一个上司的直接领导”；
反对多头领导和越级指挥
3、“权力”：
通常被描述成组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。
3、组织结构型态
（1）扁平结构：
优点：
层次少、信息传递速度快，失真少，控制程度低，有利于发挥下属的积极性
缺点：
协调监督难度大，提升机会少
（2）锥形结构：
控制力强，沟通交流多
缺点：
信息传播慢，失真大，管理复杂
熟悉组织结构类型、管理层次、组织结构设计任务、影响组织结构的主要因素、部门化方法
1、管理层次：
组织内高层到基层管理的委托关系
2、组织设计的任务：
（1）绘制组织结构系统图
纵向设计：
决定组织的层次化，确定由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系。
横向设计：
决定组织部门化，确定每一部门的基本职能，每一主管的管理幅度、部门间的关系。
（2）编制职务说明书：
说明职位的工作内容、职责、权力，与其他职务的关系，任职者应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等。
3、组织设计的影响因素：
经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、组织规模对企业组织设计的影响
3、部门化
一、职能部门化
1.根据业务活动的相似性设立管理部门
2.优点：
自然、方便、符合逻辑；
有利于维护领导权威和组织统一性
3.缺陷：
不利于组织产品结构调整；
不利于高级人才培养；
可能造成部门之间活动不协调
二、产品/服务部门化
1.依据组织内产品/服务设立管理部门
有利于多元化与专业化经营相结合；
有利于企业及时调整生产方向；
有利于促进组织内部竞争；
有利于高级人才培养
3.缺点：
对管理者要求高；
不利于统一指挥；
运营成本高
三、区域部门化
1.根据地理因素划分管理部门
较多的放权，鼓励地区参与决策；
各地直接面对本地区具体情况决策；
实现雇员本地化
对管理人员要求高，难以控制；
机构重复，管理成本高
四、顾客部门化
1.根据目标顾客不同利益需求划分管理部门
2.优点：
有利于组织满足顾客需求，改进工作；
组织能发挥核心专长，建立持久优势
3.缺点：
可能增加与顾客需求不一致的矛盾；
顾客需求转移，使组织结构不合理
五、综合式部门化/矩阵结构
1.复杂组织、复杂环境运用2个或以上部门化方式建立机构，成为矩阵结构
适应性强，可以短期内完成复杂任务；
有利于促进部门之间沟通与交流；
有利于创新创造
违背统一领导；
容易产生资源与权力分配的矛盾
六、网络结构
1.以项目为中心，与其他组织合作研发、生产等，充分发挥核心专长的协作型组织
具有更大的灵活性与柔性；
结构更趋简单、精练
可控性差稳定性差员工忠诚度低
了解组织集权、分权的原因，分权、集权的优缺点、及其途径。
掌握非正式组织的概念、形式，掌握团队的实质
1、非正式组织
概念：
非正式组织是指正式组织中的成员在共同工作的过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式结构和规定的群体。
典型的非正式组织：
单位内的同乡、同学，棋友、牌友等形成的小圈子；
大学里的老乡会、球友等
2、团队：
由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
高效团队建设：
恰当的领导、相关的技能、有效的组织结构、相互信任的精神、一致的承诺、分享成果、开放的沟通、外部的支持
团队建设原则：
分配角色
领导者：
激励队员、对外联系、协调
探索者：
提出新思想、新创意
评价者：
对成员的建议分析和评价
沟通者：
良好的人际关系，善于沟通
控制者：
检查具体细节，力争完美
专家：
了解很多细节
综合者：
记录与综合，做团队计划
理解委员会形式的优点以及在医疗机构的应用；
了解直线与参谋的矛盾与解决办法
掌握管理人员的来源及其优缺点，主要的应聘人员能力测试方法，管理人员培训方法，彼得原理
1、管理人员的来源及其优缺点：
1）内部招聘——来源：
内部提拔、横向调动、轮岗、重新雇佣或召回以前的雇员
优点：
了解全面，准确性高；
可鼓舞士气，激励员工；
可更快适应工作；
¯
使组织培训投资得到回报；
选择费用低
2）外部招聘——来源：
推荐、未经预约而来的人、就业机构、行业协会和联合会、
学校、其他公司
具有外来优势；
带来新思想、新方法；
可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；
人才现成，节省培训投资
进入角色慢；
了解少；
可能影响内部员工积极性
2、能力测试方法：
1）公文筐处理——真实管理环境各类公文；
公文处理报告
2）无领导小组讨论——临时工作小组讨论复杂问题；
自发领导者
3）角色扮演——人际关系环境处理矛盾冲突；
个性情境吻合度
4）管理游戏——实际工作任务合作完成；
实际管理能力
3、管理人员培训方法：
1）工作轮换——工作轮换方式、工作轮换作用、工作轮换要求
2）设立助理职务——设立助理职务的方式、设立助理职务的好处
3）设立临时职务——设立临时职务的方法、设立临时职务的好处
4）案例研究
5）管理竞赛
4、彼得原理：
彼得现象、防止彼得现象出现~详见P344
熟悉人力资源管理的程序，管理人员考评的方法和程序，管理职业生涯的发展阶段
1、人力资源管理的程序：
人力资源规划——招聘（解聘）——甄选——确定和选聘有能力的员工——定向——培训——能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工——绩效考评——职业发展——满意的劳资关系——能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工
2、管理人员考评的方法和程序：
确定考评内容；
选择考评者；
分析考评结果，辨析误差；
传达考评结果；
建立人才档案
3、管理职业生涯的发展阶段
五阶段特点：
探索期、建立期、职业中期、职业后期、职业衰退期
了解人员配备的内容、原则，管理人员培训的目的和任务等；
掌握组织变革的内容、冲突的概念、组织文化的概念及其塑造途径
1、组织变革的内容：
1）对人员的变革——指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变
2）对结构的变革——包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
3）对技术与任务的变革——包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等
2、冲突的概念：
指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为
研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素
3、组织文化的概念及其塑造途径
组织文化：
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
组织文化的塑造需要经过以下几个过程：
1）选择合适的组织价值观标准
2）强化员工的认同感
3）提炼定格
4）巩固落实
5）在发展中不断丰富和发展
理解组织变革的原因、过程、程序、压力和阻力，对待冲突的态度，
了解组织文化的作用与特征
掌握领导者的概念与要素，管理方格理论、权变理论
1、领导者的概念与要素
1）领导的含义：
Leader指实施领导的人，领导者；
Leadership指领导职能，即指挥、带领、引导、激励部下为完成组织目标而努力的过程；
领导的本质是组织成员的追随与服从
2）领导的三要素：
领导者必须有部下或追随者；
领导者拥有影响追随者的能力和力量；
领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标
2、管理方格理论：
1）理论基础：
领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。
对工作关心的领导方式和对人关心的领导方式的不同程度结合，能够形成多种类型的领导方式。
2）典型管理方式：
1.1贫乏型、9.1任务型、1.9俱乐部型、5.5中庸型、9.9团队型
适用于管理人员的自我检测和自我训练；
小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说；
对权变理论进行了不留情面的批评
3、权变理论：
1）理论观点：
一种领导行为是否有效，依赖于具体领导情境的需要。
权变理论认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于领导所处的环境如何。
2）最难共事者问卷调查
3）领导情境
4）结论及评价:
具有说服力、较具实用性、可以当成领导才能训练中的教材；
它的缺点在于过于简化、忽视部属的期望、未考虑到领导者本身的能力，以及情境因素过于简化等问题。
熟悉领导者要求、与管理者的关系、领导集体的构成、路径目标理论
1、领导者的要求：
1）业务知识——哲学、人文社会科学、行业知识、管理知识
2）业务技术能力——较强的分析、判断、概括能力；
决策能力；
组织能力；
沟通协调能力；
识人用人能力；
创新能力
3）道德素质——正直公平、诚实守信、事业心、责任感
4.）身体素质
2、领导与管理者的区别：
1）领导可以有职位，也可以无职位——管理者必须有职位
2）用个人影响权和专长权来领导——主要靠法定权
3）主要解决战略问题——主要解决战术问题
4）强调组织效果——强调组织效率
3、领导集体——构成：
1）年龄结构：
老、中、青结合；
2）知识结构：
较高的文化水平；
3）能力结构：
决策、协调、执行；
4）专业结构：
管理、技术、财务
3、路径—目标理论：
以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。
2）内容：
指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导
3）理论评价:
认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步；
关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果.
了解领导作用、领导特质理论、领导连续统一体理论
掌握信息的概念与特征，沟通的方式，有效沟通的方法，积极倾听的技能和演讲的技能
1、信息：
数据经过加工处理后的结果
信息特征：
1）价值的不确定性——在不同时间段价值不同；
在不同地区价值不同；
对不同组织价值不同
2）内容的可干扰性——其他信息的干扰；
人们态度和能力的扭曲
3）内容和形式的更替性——客观世界的变化
2、沟通的方式：
1）语言沟通（35%）——口头语言和书面语言
2）非语言沟通（65%）——体态语言（动作姿态、服饰仪表、空间距离）、语音语调、物体操作
3、有效沟通的方法
1）管理者个人：
明确沟通的重要性、积极倾听、创造信任环境、注意非语言提示、注意情绪、简化语言
2）组织角度：
缩短信息传递链、加强上下级沟通、健全职工代表大会、非管理工作组、加强平行沟通
4、积极倾听的技能和演讲的技能
积极倾听的技能：
使用目光接触、展示恰当表情、避免心不在焉的举动、提问、复述、避免打断、少说、角色转换、
演讲的要领：
（1）演讲要适应听众的需求；
（2）有较大的信息量；
（3）清晰的思路与结构；
（4）富有趣味，生动感人；
（5）以“质”取胜。
理解信息的评估，有效沟通的障碍，沟通的过程、重要性，演讲的作用与技巧；
了解管理信息系统，相关信息技术
了解人类行为的动机；
掌握激励的理论
1、需要层次理论：
美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛（AbrahamMaslow）（1943）提出：
（1）生理需要：
指维持人类自身生命的基本需要。
（2）安全需要：
指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。
（3）社交需要：
希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。
（4）尊重的需要：
人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。
（5）自我实现的需要：
是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。
是一种最高层次的需要，是无止境的。
后来，补充了求知的需要和求美的需要。
马斯洛认为：
（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且由低到高；
只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；
（2）人的行为主要受优势需要所驱使。
简单明了、易于理解、具有内在逻辑性
对管理实践的启示：
1）正确认识被管理者需要的多层次性；
2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。
2、双因素理论：
即“保健-激励双因素理论”，由美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格（FriderickHerzberg）（1950’s）提出。
激励因素：
成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长
保健因素：
监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、地位、与下属的关系
对管理实践的启示：
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。
（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。
（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏
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