毕业设计（论文）-绍兴县志鑫纺织有限公司绩效薪酬设计方案.docx

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技术应用性设计成果

绍兴县志鑫纺织有限公司绩效薪酬设计方案

届别：

2011届 二级学院（部）：

管理技术学院专业名称：

企业管理 班级名称：

企管2班 学生姓名：

学生学号：

44020830

指导教师（学院）：

指导师傅（企业）：

2011年5月20日

目 录

绍兴县志鑫纺织有限公司绩效薪酬设计方案 1

前 言 1

一、公司简介与选题目的 2

（一）公司简介 2

（二）选题原因及目的 2

二、志鑫公司绩效薪酬现状分析 2

（一）薪酬管理的内部环境简介 2

（二）志鑫公司现行的绩效薪酬体系 3

三、志鑫公司现行绩效薪酬体系中存在的问题及原因分析 4

（一）存在问题 4

（二）问题存在的原因分析 5

四、志鑫公司薪酬体系再设计 5

（一）志鑫公司绩效薪酬水平与人员需求分析 5

（二）志鑫公司绩效薪酬体系的再设计 8

五、结束语 11

参考文献 13

附录一 14

附录二 15

绍兴县志鑫纺织有限公司绩效薪酬设计方案

吴立森

指导老师：

林宏 指导师傅：

吴凤羽

摘 要：

本文首先对绍兴县志鑫纺织有限公司绩效薪酬体系现状进行了分析，找出了其存在的主要问题。

在此基础上，探讨并建立了与企业战略相匹配的绩效薪酬体系。

本文主要针对操作工、管理人员、业务人员分别采用了评分法和平衡记分卡重新进行了评估与考核，这样使薪酬体系的设计更加合理，更加科学。

整个体系设计都紧紧围绕着该公司的发展战略，使其每一步都有的放矢。

本文着重于理论与实际的结合，设计过程中注意方法的使用，并没有单一选择一种方法，而是针该公司实际情况采用多种方法的有机结合，设计出更精确和准确的绩效薪酬体系，使该公司有限的人力资源发挥最大的作用。

关键词：

绩效薪酬 绩效考核 平衡记分卡

前 言

21世纪，越来越多的企业认识到，企业间的竞争，从对自然资源的竞争，资金的竞争，到产品的竞争已趋于白热化，只有人才的竞争才是终极的竞争资源，它具有可开发、可再生的特性，是企业不可复制的核心竞争优势。

而如何获得、吸引、留住企业所需的人才是企业界公认的难题，其中最为复杂的困难就是怎样做好人的激励。

持续发展的成功企业其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争优势。

薪酬作为最为重要的一种激励方式已经被大多数企业所认同，科学的薪酬管理体系的建立可以为企业的健康发展提供巨大的动力，这种动力来源于企业中人才的积极性的调动和创造性成果的产生。

本文选题主要依照以下两方面背景产生：

一方面，近几年来，许多企业开始探索性的采用技能工资制、岗位工资制和绩效工资制等适合市场经济要求和我国具体国情的薪酬体系。

但由于在具体的设计过程中缺乏明确的付酬理念以及科学、先进的设计技术和方法，但实施效果不理想。

另一方面，由于我国企业绩效考核机制不完善，考核技术和方法不科学，从而使得薪酬的发展缺乏客观、准确的依据，造成分配中的不合理和不公平。

这些问题都严重影响了企业员工工作的积极性和创造性，从而最终影响到我国企业经济效益的提高和企业的持续发展。

因此，利用国内外先进的人力资源管理理论中的

17

先进的理论知识和方法，并结合我国企业的实践，设计符合我国企业实际的、与市场经济相适应的绩效考核和薪酬体系，是我国目前急需解决的问题，也是最有重要现实意义的。

一、公司简介与选题目的

（一）公司简介

绍兴县志鑫纺织有限公司（以下简称志鑫公司）座落于杭州萧山东，国家级综合实验区——中国杨汛桥镇，是一家集装饰用品、提花布、涂层、箱包面料为一体的综合性企业。

公司拥有雄厚的技术力量，健全的质量管理体制，整套先进的箱包布生产工艺。

公司本着以人为本、开拓创新、优质守信、客户至上为宗旨。

产品畅销欧美、中东地区，深受广大客户好评。

（二）选题原因及目的

随着公司不断的发展，公司规模的扩大，人员的增多，企业在管理方面开始跟不上企业发展的需要，特别是在人力资源管理方面，存在不少的问题。

目前看，该公司对人才的吸引力越来越弱。

专业技术人员流失现象严重，特别是高学历，高职称的流失比例增加。

从流失原因看，主要集中在工资待遇低、贡献和回报不对称等薪酬激励方面。

因此，如何根据志鑫公司的实际情况，设计出一套公平的、适合企业发展的、富有竞争力的绩效薪酬体系，使公司的激励资源发挥最大的激励作用，最大限度地调动员工的积极性，正是本文研究的目的所在。

二、志鑫公司绩效薪酬现状分析

（一）薪酬管理的内部环境简介

志鑫公司成立于2001年，主要生产装饰用品、提花布、涂层、箱包面料。

公司按照循环经济和清洁生产的精神，采用先进工艺技术和环保设备，节能降耗，提高资源综合利用率，因此，有良好的发展前景，公司目前正在筹备生产规模达到年产10万米各式面料，产值将达1500万元的新项目。

目前志鑫公司内设5个职能部门，4个车间，现有员工160人，其中公司技术、管理、营销人员40人，生产工人120人，其中研究生2人，占总人数的1.2%，本科生5人，占总人数的3.1%，专科生20人，占总人数的12.5%。

剩下的大部分为高中生和初中生，这部分人将近占总人数的83%。

由此可见，虽然志鑫公司的产品是采用先进的工艺和技术，但同时操作岗需要的员工人数相对较多，只需要专业技术人员对其进行培训和做好安全生产教育就可进行操作，因此对生产工人的文化水平要求不是很高，这种人员的文化结构还算比较合理。

志鑫公司虽

然在吸引人才、留住人才方面采取了诸多办法和措施，但由于公司内部机制建设跟不上企业的快速发展，没有及时进行与企业发展相适应的内部配套管理制度的改革和创新，特别是对员工行为影响极大的绩效薪酬制度进行改革和创新，收效并不明显。

目前来看，公司对人才的吸引越来越弱，特别是大学生和中青年专业技术人员的流失较为严重，以至公司整体队伍老龄化。

在当前形势下，公司的当务之急是采取措施，改革和创新公司内部激励机制，加强人力资源管理和开发，留住人才、充分发挥人才的潜力，企业的未来才有更好的发展。

（二）志鑫公司现行的绩效薪酬体系

志鑫公司现行绩效薪酬制度主要分为管理岗和操作岗。

1、志鑫公司管理人员工作具有固定性，工作职责变动不大，所以采用固定工资制度。

管理人员除了补贴福利以外基本工资变动不大。

实发工资=基本工资+效益工资+补贴 （其他福利除外）

薪资分为四等级:

1400～1600;1601～1800；1801～2000；2001～2500。

新员工薪酬定位为最低等级，工作过程中根据其工作能力及工作年限逐步提升等级。

工作餐补贴120元,通讯补贴60元。

管理岗位人员的绩效考核主要由部门主管，人力资源部完成，主要考核员工品德、能力、绩效，而绩效占45％，主要考察个人绩效。

见表2—1

表2—1行政人员考评打分表

行政人员考评打分表

考评部门 考评时期 季度

序

号

被考评人

姓 名

考评项目扣分

总计

得分

考评

等级

评价

与希望

品德20分

能力35分

绩效45分

1

2

……

考核人 打分日期

2、针对业务人员工作弹性相对较大、工作量及工作时间难以量化的特点，实行基本工资+效益工资＋年终提成制度。

提成工资在年终统一发放，对一年的业绩进行结算，按比例提成。

具体业绩提成比例如下：

业务组的提成率为税后利润的15%，新客户按税后利润的20%提成，每个业务组业务人员提成由业务经理负责，额度自订。

车子的相关费用实行按月实报制，各项费用将列入成本，年终按业绩完成比例给予报销。

当月业绩达到任务额时，可领取业务奖金，当每月超过一定额时，可领取超额奖金。

每月业绩任务额度由月初业务总经理制定。

由于个人工作失误在公司内造成的损失由业务组个人承担50%，如造成车间部门返工

其人工成本，时间成本计算后在业务提成中扣除。

公司外造成损失的由业务组个人承担30%，并由业务经理承担连带责任10%。

3、生产线工作人员工作条件艰苦、工作时间长，并具有一定的危险性。

由于工作性质，生产工人的工作时间分四班制，白班、中班、中夜班、夜班。

车间人员的工资＝基本工资＋效益工资＋加班工资（每人每月四班制工资＝中夜班天数×1.2＋夜班天数×2）

车间工人绩效薪酬设全勤奖、质量奖各60元，具体考核制度如下：

全勤奖：

月请假4小时之内的发放全额，超过4小时小于8小时发放半数（30元），大于8小时无全勤奖。

质量奖：

志鑫公司由生产事业部对备料车间、加工生产车间、检测车间、动力车间，各个车间的质量奖均为60元，未完成工作任务的车间将全部扣除。

三、志鑫公司现行绩效薪酬体系中存在的问题及原因分析

（一）存在问题

1、志鑫公司目前的绩效薪酬体系整体激励性质不强，激励并不能作用于所有岗位的员工。

例如管理岗位人员薪酬主要是固定工资；业务人员只有较少的年终奖金激励作用不够明显。

作为车间人员没有年终奖金，薪酬主要由月工资组成（即基本工资+效益工资）及相关法定福利组成,无其它福利项目和补贴。

对于企业员工除业务人员外激励作用较弱，这主要原因是薪酬结构过于单一。

怎样根据岗位特性制定具有激励性的薪酬；怎样使绩效衡量指标标准有效是志鑫公司绩效薪酬制度未来完善的方向。

2、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，是薪酬的激励功能不足，该公司在绩效考核中仍然用传统的单一财务指标为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与总体贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。

薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量。

而作为薪酬的重要组成部分的奖金与员工的个人的实际工作绩效脱钩，

又使得薪酬的激励功能缺失。

3、 针对业务人员绩效薪酬，虽然与业绩相挂钩给予提成并鼓励开发新客户。

但对于业务人员的考核指标过于单一、片面，只是单纯的要求业绩。

对于财务指标未能充分考虑如货款回款率、回款周期长短等。

另外对于客户的售后服务及客户满意度未考虑到绩效考核中去。

目前，志鑫公司内部并没有针对以上问题提出相应的解决对策，一直以来延用现在正在实行的绩效薪酬体系，使得员工对薪酬的不满意度日益增强，这也正是该公司高层领导必须关注的问题。

（二）问题存在的原因分析

以上是志鑫公司在绩效薪酬上存在的一些不足之处，我们透过现象看本质，可以发现，产生以上薪酬方面的问题的原因总结起来，主要有以下三点：

1、该公司在薪资体系上的不透明化使企业注意到了薪酬管理中的公平问题，如同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等。

但他们往往又只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了薪酬评定程序的公平性。

在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是暗箱操作还是公开进行并不重要，从而使薪酬制度起不到原有的激励效果。

2、该公司受旧有体制的影响，绩效考核只重形式，不重实质，考核形式人情味过于浓重，不够客观，从而使得绩效考核形同虚设，严重影响到薪酬的激励效果。

3、该公司所处的行业特点，使得业务人员受重视程度相对较低。

目前提花布的市场销量相对较好，而该公司在日常事务中往往忽视业务人员的核心地位，由于公司在生产工艺上旧设备多于新设备的使用，经常出现不合格产品的产出状况，这使得业务人员在销售过程中受到退单得情况增多，直接影响公司在客户中得信誉，因此将售后服务和客户满意度考虑到绩效中是尤为重要的。

四、志鑫公司薪酬体系再设计

（一）志鑫公司绩效薪酬水平与人员需求分析

根据志鑫公司目前绩效薪酬存在的主要问题进行分析，以前一部分的理论为基础。

在原有的绩效薪酬体系基础上完善绩效考核指标，加强绩效考核与薪酬的联系，从而使该绩效薪酬体系更加科学，更具激励作用。

1、志鑫公司的薪酬水平分析

企业薪酬策略的总体把握有助于促进企业持续发展，强化企业核心价值，支持企业战

管理人员

业务人员

车间工人

1000

500

0

工资

2500

2000

1500

2011年3月志鑫公司员工工资水平

略的实施，因此，确定企业的薪酬策略主要是在企业战略目标的导向下结合市场供求关系，考虑市场薪酬水平与企业成本控制来确定薪酬策略。

企业薪酬策略作为薪酬设计的指导思想，是企业薪酬设计的前提。

因此，根据企业的战略要求制定薪酬水平，这就需要了解外部市场的人才价值。

而通过薪酬调查是判断市场上人才价值的主要方法。

可以了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。

参照同行业同地区其他竞争者的薪酬水平，及时制定和调整本企业的薪酬水平。

由志鑫公司员工工资水平分析得出下图，见图4—1。

图4—12011年3月志鑫公司员工工资水平（业务人员提成未记入）

图1—1是从本市的最低工资水平比较的，由此看出志鑫公司的薪酬水平处于本市在岗职工最低平均工资的上游。

加入行业及环境等因素（同行业、同地区），见表4—1为该公司薪酬水平与所处同工业园区同行业竞争者的薪酬水平：

表4—1志鑫公司薪酬水平与所处同工业园区同行业竞争者的薪酬水平比较

职位名称

志鑫公司平均工资水平

（元）

竞争者平均工资水平

（元）

市场供求指数

（%）

管理人员

1720

1850

100

业务人员

1530

1620

97

车间人员

1240

1390

90

根据市场供求指数及公司的战略规划得出行政管理人员薪酬水平低于竞争者薪酬水平，业务人员基本薪酬水平采用跟随战略，车间工作人员要求相对较低（除技术岗），但由于工作环境对身体的危害程度比其它行业大，因此供不应求，而该公司的薪酬水平略低于竞争者薪酬水平，使志鑫公司缺乏对一线员工的竞争力。

2、志鑫公司对员工的需求分析

根据需要层次理论，只有当需求得到满足时，才会产生激励作用，从而产生工作动机，实现企业和员工个人的工作目标。

因此通过公司内部调查了解员工需求进行统计分析，根据员工需求调整原有的薪酬体系非常重要。

9%

7%

18%

13%

11%

42%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

员工需求分析

采用面谈法和问卷法相结合的方式从六个方面对该公司员工进行需求调查，统计分析得出如下需求结构图1—2：

图4—2志鑫公司员工需求结构图

目前员工最为重视的需求是薪酬的提高，特别是生产线上的员工，占公司总人数比例最多，而工作环境对他们健康的影响也最大，市场物价的上涨，都决定了生活水平的改善成为了他们工作的动机，而只有通过工资水平的提升才能得以实现。

因此这部分人工资的高低是他们去留主要因素，工资水平包括相对水平与绝对水平，相对水平也是重要影响因素即内部公平性。

除了薪酬高低，福利也是该公司员工重视的因素。

随着经济的发展员工的知识面的扩展，除了直接收入外更多的员工也注重隐性收益及生活质量。

该公司缴纳的保险金额、发放的月福利、员工可以享受的服务。

培训机会是员工重视的第三个需求占13%，根据马斯洛的需求层次可知志鑫公司员工，在生理需求的前提下追求更高层次的需求即在收入确定的前提下希望通过能力和技术的提高，得到公司和上级的认可，因此不断的学习和获得培训机会成为了他们不断充实的保证。

随着竞争的愈来愈激烈人们越来越重视自我技能素质的提高，该公司内部的培训体系也不断完善来满足员工的求知需求。

该公司更高层级的员工（管理人员、技术类员工）对于工资水平、福利待遇的重视程度降低，对于自身发展及培训机会的重视程度提高。

目前志鑫公司的绩效薪酬决策只限于几个人参与制定，绩效透明度底，员工几乎不清楚考核的指标及考核的方法。

应该适当的增加绩效的透明度，扩大员工的参与，让员工能够充分了解绩效薪酬体系达到绩效的事前控制。

（二）志鑫公司绩效薪酬体系的再设计

志鑫公司绩效薪酬体系的再设计以薪酬理论为指导，以解决目前该公司存在的主要问题为方向，根据不同岗位的性质进行体系优化。

将绩效考核的范围分为三类：

管理人员、业务人员、车间工作人员。

针对业务人员的特殊性质引入平衡计分卡考核标准，在业务部门试点，一旦推行成功将在整个志鑫公司范围内推广使用。

1、管理人员绩效薪酬体系再设计

根据管理人员工作职责、工作内容相对固定的特性，原有薪酬战略符合志鑫公司的实际情况。

优化后的薪酬战略仍保持相对拖后，但在原有基本薪酬的基础上增加绩效薪酬，让管理人员薪酬平均水平达到1800元。

管理人员在市场是供求平衡状态，但是公司的运作管理人员发挥作用更大，故适当提高管理人员相对薪酬水平。

完善绩效考核指标，将管理人员的绩效结果真正与薪酬相结合，落实并严格执行绩效考核。

将原有单一绩效考核指标扩展为四个绩效指标，对个人进行绩效考核；同时对部门整体绩效进行考核，由管理岗位的各部门间进行部门评分。

管理人员绩效考评表见表4—

2。

考核总指标为100分，将以前的三项评价要素改为四项，并且不仅注重员工的个人业绩，同时也注重部门整体绩效，团结协作的精神。

同时将季度考核改为以月为周期，月末汇总由考核人给予评价，提出希望，便于绩效考核的反馈。

部门间进行绩效评分主要是工作间的协调、合作的情况。

一个部门绩效考核评分由行政所有部门加和平均所得。

部门绩效分=∑各部门评分/评分部门数

部门绩效分值=部门绩效薪酬总额×∑个人绩效分（部门内个人绩效分）

表4—2管理人员绩效考评表

管理人员绩效考评表

考评部门 考评时期 月 日

序

号

被 考

评 人

考评项目扣分

总计

得分

考评

等级

评价

与希望

工作态度

工作质量

工作完成

团队合作

姓 名

20分

25分

25分

35分

1

2

…

考核人 打分日期

部门绩效分

部门绩效薪酬总额=行政管理部门绩效薪酬总额×——————————

行政管理绩效总分

员工绩效薪酬=部门绩效分值×个人绩效分员工薪酬=基本薪酬+个人绩效薪酬

2、业务人员绩效薪酬体系再设计

业务人员是公司经营战略的核心人物，其绩效考核尤为重要。

将业务人员绩效考核指标引入平衡计分卡，分为四个视角进行考察分别是财务、顾客、内部流程、学习成长。

财务视角主要从销售额、销售净利润、资金周转速度即回款率三方面考核；顾客视角主要从顾客满意度、新客户拓展能力；内部流程视角主要考核加工车间的过程控制、生产成本控制二个维度；学习成长视角考核创新能力、技能的拓展、信息准确性。

绩效考核指标见表

4—3。

表4—3志鑫公司绩效考核指标

绩效考核指标

财务

销售额

业务组按销售额的0.3%提成作为销售额奖金

销售净利润

按销售税后净利润提成

回款率

在20天内回款增加1%，超过25天每5天扣除1.5%提成。

（从货物发出之日算起）

顾客

顾客满意度

满意：

100% 一般：

95% 不满意：

85%

新客户拓展

老客户按15%提成，新客户按25%提成

内部

流程

过程控制

是否按期交货，每延迟一天扣除2%

生产成本控制

成本降低总额×8%

学习

成长

创新能力

新技术的引用等创新与管理人员的奖励方法和金额相同

技能的拓展

操作机车，叉车能力的掌握，并获得驾驶证，确实具备该项

能力者，给予奖励，每拓展一项奖200元，最高为500元

信息准确性

原材料的市场价格、及其他成本信息按准确程度给予奖励最

高200元

说明：

（1）对销售额进行奖励，鼓励单位订单金额。

相对控制总成本，减少小订单造成过程成本及运输成本。

针对原有绩效薪酬体系中关于业绩任务超额完成的超额奖金没有量化，优化后将超额奖金定为超额部分0.3%。

销售额奖金=销售额×0.3%+超额部分金额×0.3%（超额部分金额=销售额-任务额）

（2）回款奖励增加的提成、顾客满意度及相关扣除的提成都是以净利润×提成比率为基数。

（3）加大新客户提成比率，鼓励开发新客户资源。

（4）过程控制是以是否能够按时交货为衡量指标的，交货时间是否准时关系到公司的信誉水平。

（5）对于创新能力、技能的拓展、信息准确性等绩效考核由业绩经理负责，按月上报业务总经理审批。

将每考核周期得分汇总，累积的得分根据福利政策可换取不同价值的服务或福利。

原有绩效薪酬体系,业务人员每月发放基本工资平均1530元,仅够维持生活。

为更好的激励业务人员，更多的满足他们日常的生活需要、人际关系的需要、自我提升的需要等，将年终统一发放的提成制度进行优化。

制度改为收回货款后当月发放提成的50%，剩余的

50%由年终发放。

3、车间人员绩效薪酬体系再设计

车间人员采用月工资加福利补贴加奖金的制度，原绩效薪酬对车间人员的薪酬只有月工资，并且根据考核项目，惩罚措施较多，个人奖励措施较少，本文通过绩效考核将薪酬额度细化到个人。

见表4—4为车间人员绩效考核表。

表4—4为车间人员绩效考核表

车间人员绩效考评表

考评部门 考评时期 月 日

序

号

被 考

评 人

考评项目扣分

总计

得分

考评

等级

评价

与希望

优质率

工作效率

工作完成

团队合作

姓 名

35分

25分

30分

10分

1

2

…

考核人 打分日期

提花布优质率≥97.5%每提高0.1%奖励6元；优质率＞97%每降低0.1%扣罚4元；97%≤优质率＜97.5%每降低0.1%扣罚2元。

每周进行绩效考核月末汇总由考核人给予评价，便于绩效考核的反馈。

此考核结果，用于计发奖金。

由于个车间的工作内容不同，均有相应的考核标准：

以原材料车间为例进行说明

（1）以完成月度原料采购计划为标准，以实际到场原料量为考核依据。

按月计划原料采购量进行考核，布料、面料均按0.3元/吨计发奖金。

计奖公式，以吨为计算单位，令X1为本项考核结果X1=0.3元/吨。

（2）原料采购差价

当日原料采购基准价格由总经理或由总经理授权的主管经理决定。

差价奖计奖公式，以吨为计算单位，令X2为本项考核结果吨计

X2=∑（基准价格-实际采购价格）*采购量*2%

（3）涂料：

500吨/月（含基础200吨）涂料计划价1000元/吨。

在保证正常生产的情况下，实际储备量上升或下降按以下公式计算奖罚，实际储备最低量为零库存。

X3=（指标-实际）*1000元/吨*0.15%

综合考评按公司规定执行，综合考评结果对前述考核结果发生修正令X为本办法量化考核结果

X=（X1+X2+X3）*部门考核系数-X4扣罚额注：

本文中员工考评等级分数见附录。

五、结束语

志鑫公司绩效薪酬体系的再设计是根据该公司的实际情况，制定了符合企业战略，