浅谈企业集团生产流程绩效考核指标体系的设计.doc
《浅谈企业集团生产流程绩效考核指标体系的设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈企业集团生产流程绩效考核指标体系的设计.doc（5页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
浅谈企业集团生产流程绩效考核指标体系的设计
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
摘要：
绩效考核对于企业的发展作用重大，可以有效保障企业的高效运作，合理的绩效考核制度可以促进企业的管理，同时绩效考核还是检验企业运行质量的重要依据。
企业的生产程序繁杂、环节众多、流程复杂，同时生产环节前后衔接，衔接的单位之间相互联系相互影响，这严重阻碍了企业各项战略的推进，加大了绩效考核的难度。
由此可知绩效考核会受到诸多因素的影响。
因此，借鉴平衡计分卡以及SCOR模型，合理修改客户指标，引进SCOR模型来弹性设计整个指标系统。
本文结合企业实际，科学分析企业生产流程状况，制定合理有效的考核指标体系，最大限度地激发员工的积极性，提高员工的工作效率，从而提升企业效益。
关键词：
生产流程指标体系绩效考核
一、生产流程绩效考核
（1）生产流程上下承接，难以控制公平性
企业生产环节众多，流程复杂，且流程相互衔接，相互影响，尤其是处于流程承接环节的员工，他们之间也会有交易，这就会产生中间产品。
流程内部，流程之间的绩效问题很难公平操作，尤其下游的员工必然受到上游员工各项工作的影响。
但是所有的绩效考核的实施都是由企业总部进行操作的，而这些核算多是根据各环节员工独立的指标数据来进行的。
因此，流程中间的绩效得失问题并没有得到记录以及核算，这对下游的员工来说必然是不公平的。
（2）考核以战略做基础，极易缺乏权威性
企业流程产品的重要特点是生产的规模化，企业必然是从自身发展出发实施生产的安排和组织，集团因此而做出的绩效考核也就无形地限制了企业。
这就在公司的整体管理和企业员工之间出现了隔阂和对抗，在这两者之间找到平衡点就比较困难。
但是集团总部发起的绩效考核推行，难免会触及成员单位的利益。
因此一旦该项考核出示的数据不准确或者指标设置不科学，都会得出较大误差的结果，那由此而实行的纠错方案，一定会受到抵制。
考核越深入，偏差就会产生越多，不合作和抵制也就越多，考核权威性就会大大降低。
二、基于企业战略和流程管控的指标体系设置
（1）基于战略目标的平衡计分卡方法的运用
平衡计分卡主要从四个方面来评估企业，分别是财务、内部控制、客户以及学习成长。
这四个纬度是存在着一定逻辑关系的，首先基础是学习成长，工作流程是内部业务，客户是一切标准，财务纬度是最终的落脚点。
虽然各指标不同，但结果都是一样，都是着眼于现在的发展情况，而最后的企业业绩指标也都会展示在财务指标上。
企业内部建立绩效考核体系，使用平衡计分卡是相对科学、合理的，完全可以将企业战略作为体系核心，四项纬度向外辐射，形成实际操作的指标，对企业生产过程中的效益进行及时考核，最终促进企业决策的实施。
生产流程绩效所用的框架可以用它的框架，具体的指标需要根据生产流程具体情况实施对应的完善。
借鉴完善后的平衡计分卡框架见下图。
（2）基于流程的绩效考核SCOR模型的借鉴
SCOR模型开发于90年代，基本有五部分构成，分别为计划、来源、制造、交付、返回。
根据分析流程的深度，SCOR模型还分为最高等级、结构等级、工序等级。
每个层级都有其相应的实行特征和功能指标。
按照这些特征形成了绩效度量系统，这主要涵盖了五个方面：
可靠性、响应度、弹性、成本、资产管理效率。
这五个方面有其相关的指标构成。
借鉴SCOR模型的层级组织，对于企业内部绩效考核来说是很合理和有效的。
对于绩效评估的五大指标的借鉴也是很好的。
将内部生产流程当作一个供应链中的一部分，因此这二者的思路自然就会有共通之处。
生产各个流程的企业就可以同供应量的各个环节进行对应，一样有交付以及返回这样的环节。
因此，怎样解决绩效，就要求通过可靠性、柔性纬度来处理指标设计的问题。
三、基于平衡计分卡和SCOR模型的指标体系设计
（1）生产流程关键控制点的确认
采取分析流程的方式，首先要做到的是弄清分析流程的深度，因为研究的着眼点是生产环节的成员组织，因此，分析就深入到生产流程中来。
确定深度之后，要求把握分析对象。
对于内部流程来说中间产品的流动就是对象。
依据SCOR模型的"交付"以及"返回"，中间产品就是生产流程的分析关键控制点。
而交付过程和返回过程的考核又是不同的，前者通过模型几个维度来进行，后者是借助相应的利益来赔偿。
（2）引入平衡计分卡框架及SCOR模型思维的指标体系设置
对于考核来说，有了考核方法、过程以及指标维度，不代表就是完成的体系。
而平衡计分卡则有效地弥补了这一缺陷，这种考核方法是一个良好的设置指标的框架。
以集团的策略作为出发点，借助财务、运营、学习成长以及客户这四大指标来构建绩效考核的测量表。
将客户指标和生产流程结合在一起，引入模型思维，使用模型的指标为设置生产流程指标维度。
财务指标，能够引入四大指标――财务运营、资产运作、还债能力以及未来发展力，总部可以较为客观地反映企业的收益状况。
依据企业总部财务管理的着重点，进行适当的调节，还能够按照总部统一的财务准则使用一样的指标。
运营指标，能够按照总公司采用的生产、安全以及质量准则实施设置，特别是众多企业实施了质量以及环境管理体系认证等较为统一的准则，这样会使得内部环节可以采用统一的认证准则，能够做到相对的公平与合理。
学习成长指标，这一指标需要把握两点设计分解指标，一是人力资源，二是技术创新，然后借助人才流失情况，相应的人才培训情况以及技术创新三个指标实施考核。
客户指标，这一指标要求以交付以及返回为中心论点，引入对于流程来说比较可靠的指标，例如生产成员的中间产品交货率和退回率以及流程上下游不满率，还有产品需求变化率和产品交付相应速度等指标，这些指标主要从客户角度来进行评判。
不管公司战略是否相同，内部结构是否一致，依照较大的框架，得出指标设置模型。
（3）量化和计算具体的指标
具体指标必须借助真实的经营数据进行核算，这样可以相对合理地反映出生产环节中相关单位的确切绩效，才能使得公司的绩效考核体系具有真正的意义。
依照分析得到的指标体系框架，要达到公平绩效考核的目的，要求进行具体指标的三项内容，这三项内容是计算公式、数据来源以及指标权重。
财务指标已经比较成熟了，计算公式无需赘述。
其计算所需的数据都能够从财务报表中直接找到，并且计算出来。
对于考核来说，财务部门可以获得第一手资料。
运营指标，中间产品的不合格率=被退回产品的总数量/交付产品的产品总数量;认证复审通过率经过认证复审组织的评估报告取得;生产事故发生率=生产事故发生时间总量/生产总时间量。
该计算所需数据能够从生产部门的考核取得。
客户指标，因为指标设计是从SCOR模型学习而来的，要求进行较为详细的阐述。
准时交货比率=准时交货次数/总交货次数×100%，而该数据可以借助生产流程过程中各单位的交付记录进行获取。
客户的抱怨率=抱怨次数/总交易次数×100%，该数据能够借助相关机构对成员单位的调查获得，原因是后面环节的企业是前面的客户，该项数据具有很好的针对性。
中间产品的数量还存在着一定的柔性，数量柔性是指企业能够满足的需求同实际总需求的比值，公式为：
数量柔性=实际产量/下面环节的总需求量。
响应速度企业对于需求的反应速度。
公式为：
响应速度=每次响应时间之和/响应次数。
在客户的相关指标数据的基础之上，重点控制生产流程，能够设计对应的满意度调查表，对于生产过程中的成员单位有各个职能部门统一调查得来，参照考核的周期以及相关制度进行实际的操作。
学习成长指标，该指标设置较之其他指标相对简单，关键人力流失程度=流失人数/人力资源总人数;组织员工培训率=（参与培训人数×人均培训时间）/（总人数×培训时间），具体什么时间进行培训，培训多久企业内部都可以自行决定，也可以由总部根据具体情况统一制定;企业设备以及技术改造更新情况，公式为：
设备技术改造率=设备技术改造费用总额/固定资产总额;新产品开发率=新产品种类数目/产品种类总数目。
这些数据都是能够从相关机构的考核中拿到。
绩效考核是企业内部生产流程的监督考核措施，有利于推进集团的发展战略。
对于集团考核管理而言，考核对象之间是没有任何差别的，都是流程上的一个单位。
就考核目的而言，企业实施绩效考核是为防止控制出现偏差，或者出现成员之间的对比，所以设置指标权重，这样对各单位都较为公平。
权重也是集团战略管理的一个手段，能够随时按照具体环境做出调整，数据的真实可以很好地促进考核结果的公平合理性。
>参考文献：
[1]王珍.企业集团科研院所组织绩效考核指标体系的设计[J].企业改革与管理，2015，（20）：
47+87.
[2]文英.企业预算管理指标体系设计与绩效考核研究――以DM集团公司为例[J].现代经济信息，2015，（20）：
134-137.
[3]温冬芬，李旭升，陈玲，车仲春.EVA绩效考核机制的建立与实施――设计、施工及勘探开发类单位EVA体系的建立[J].会计之友，2013，（29）：
64-68.
升级会员 