海氏评估研究分析Word文档下载推荐.docx
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2,JobevaluationneedtoinviteprofessionaladvisorandtraininternalevaluatorstobeHaycertifiedevaluation,inordertomakesureitisperformedprofessionally,objectivelyandaccurately;
3,InFormthreeofHaymethod,themagnitudeisinUS$terms,whichisnotapplicableforChineseenterprisebecauseofthebigexchangedifferencebetweenthesetwocurrencies.Therefore,thethesissuggesttochangeUS$directlytobeRMBtoevaluatethemagnitude；
4，JobdescriptionisthecriticalfactorinJobevaluation,thereforeweneedtoensuretheaccurateandstandardjobdescriptionstoavoidmisleadingtheevaluatorsandarriveatwrongresult.
Keywords：
HayGuide-ChartMethodofJobEvaluation,JobEvaluation
目录
第一章岗位评估的相关理论6
第一节岗位评估的相关概念6
一、岗位评估的概念6
二、岗位评估的方法6
三、岗位评估的意义8
第二节海氏岗位评估系统的介绍10
一、海氏岗位评估系统的概念10
二、利用海氏岗位评估系统进行岗位评估示例14
第二章海氏岗位评估系统在中油测井公司的应用16
第一节中油测井公司进行岗位评估的背景16
一、中油测井公司岗位评估的现状及存在问题16
二、中油测井公司进行岗位评估工作的目的17
第二节海氏岗位评估系统在中油测井公司的实际应用17
一、岗位评估工作的前期准备17
二、岗位评估工作的具体实施18
三、岗位评估的结果及分析19
第三章基于海氏评估系统的岗位评估工作的结论及建议20
第一节基于海氏评估系统的岗位评估工作的结论20
第二节基于海氏评估系统的岗位评估工作的几点建议21
参考文献……………………………………………………………………………23
第一章岗位评估的相关理论
第一节岗位评估的相关概念
一、岗位评估的概念
岗位评估是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
岗位评估是基于这样一些基本假设的：
第一，根据职位对组织的贡献来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；
第二、根据职位的相对价值来确定员工的报酬，员工们会感到比较公平；
第三、组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构而促成企业目标的实现。
[1]
岗位评估有以下三大特点：
一是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；
第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。
岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；
第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
二、岗位评估的方法
岗位评估犹如奥运会的裁判对运动员成绩的裁定一样，有如通过秒表或量尺一样裁定的量化评价法和通过裁判打分的非量化评价法两种。
非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值排序的岗位评估方法；
而量化方法则是通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。
[2]岗位评估方法大体上主要有四种：
排序法、分类法、要素比较法和计点法四种，其中海氏岗位评估系统（HayGuidelineChart-ProfileMethodJobEvaluation）。
——————————————————————————————————
朱勇国：
《国际人力资源管理》，中国人事出版社，北京，2006年5月，468页.
2朱勇国：
《国际人力资源管理》，中国人事出版社，北京，2006年5月，468页
所使用的方法比较
所使用的评价方法
考虑岗位要素（量化）
考虑岗位整体（非量化）
岗位与岗位比较
要素比较法
排序法
岗位与尺度比较
计点法
分类法
1、排序法
排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定岗位的相对价值或岗位对于组织成功所做出的贡献来进行从高到低的排列。
排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，且容易和员工进行沟通。
但是，也存在很多问题，如：
在排序方面各方可能很难达成共识，具体的岗位价值差距大小却无法得到明确的解释，在岗位数量太多时排序法的使用难度会很高。
2、分类法
分类法是指将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
类似于先造好一个书架（总体岗位分类），然后对书架上的每一行所要放入的图书用一个标签（岗位等级描述）来加以清晰的界定，最好再把各种书籍（岗位）按照相应的定义放入不同的横排中。
分类法的优点是简单，容易解释，便于管理，尤其是当组织中存在大量比较类似的岗位时，可以很容易地将各种岗位容纳到一个系统中；
缺点是在岗位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的岗位等级定义，同时与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值的具体差距，从而在确定薪酬时遇到困难。
[2]朱勇国，《国际人力资源管理》，北京，中国人事出版社，2006，470页
3、要素比较法
要素比较法是一种量化的岗位评价技术，它不需要关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种要素：
智力、技能、体力、责任及工作条件。
评估小组首先将各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
要素比较法的优点主要表现在两个方面：
首先，要素比较法是一种比较精确、系统、量化的岗位评估方法，每一个步骤的操作都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断；
其次容易向员工解释这种岗位评估方法。
但是，要素比较法存在评价过程异常复杂的去点。
4、计点法
计点法，也称要素计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术，它首先需要确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需要把该职位在每一个报酬因素上的点值进行加总就可以得出该岗位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有值进行排序，即可完成岗位评估过程。
要素计点法通常包括三大要素：
一是报酬要素，二是反映每一种报酬要素的相对重要性的权重；
三是数量化的报酬要素衡量尺度。
计点法的优点是：
首先，与非量化的岗位评估方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，而且还允许对岗位之间的差异进行进行微调；
其次，可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；
再次，这种岗位评估方法广泛应用于蓝领和白领岗位；
最后，由于明确指出了职位比较的基础-报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。
缺点是方案的设计和应用耗费时间，此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象，增加了运用计点法评估体系的复杂性和难度。
计点法目前是应用最广泛的一种岗位评估方法，其中海氏岗位评估系统是计点法的一种衍变形式，属于计点法的一种。
岗位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。
由于岗位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。
应该结合公司的实际情况来选择合适的岗位评估工具，例如一个只有几十人的小公司，适合选择相对简单易行，花费也较低的排序法，而一个规模较大且经济实力较好的大公司，则应选择基于计点法或要素比较法等开发的国际知名咨询机构的成熟岗位评估体系，如海氏岗位评估体系，或者美世国际职位评估法。
三、岗位评估的意义
岗位评估是人力资源管理方面的重要基础性工作，与人力资源其他模块，主要包括招聘、培训、薪酬体系的制定等息息相关。
具体的作用和意义如下：
1、确定岗位级别的手段
岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。
有的企业仅仅依靠岗位头衔称谓来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以岗位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个岗位，但由于企业规模不同、该岗位的具体工作职责和要求不尽相同，所以岗位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础
在薪资结构中，很多公司都有岗位工资这个项目。
在通过岗位评估得出岗位等级之后，就便于确定岗位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的岗位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的岗位评估标准，使不同公司之间、不同岗位之间在岗位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的岗位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
3
3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系
员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各岗位等级。
透明化的岗位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的岗位。
4、员工甄选和培训的基础
岗位评估的前提是要做好每个岗位的岗位描述表，包括岗位职责、岗位需要的知识和技能、工作环境、职位权限等，而这些都为招聘时确定应聘者的条件和要求提供了重要依据。
同时通过与员工现有技能和条件的比较，为员工培训课程的设置指引了方向。
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第二节海氏岗位评估系统的介绍
一、海氏岗位评估系统的概念
海氏岗位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”（HayGuideChart-ProfileMethodofJobEvaluation），是由美国工资设计专家艾德华·
海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏岗位评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体说明如下4：
1、技能水平（Know-how）
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
●专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
等级
说明
举例
A、基本的
熟悉简单工作程序
复印机操作员
B、初步业务的
能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
_____________________________________________________________________
4[英]HayGuideChartandProfileMethodofJobEvaluationEvaluators’sGuide,HayGroup,2004年,9-33页
E、基本专门技术
对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
G、精通专门技术
精通理论，原则和综合技术
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁
H、权威专门技术
在综合技术领域成为公认的专家
公认的专家
●管理技能
职位
Ⅰ.起码的
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响
会计、分析员、一线督导和经理、业务员
Ⅱ.相关的
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等
主任、执行经理
Ⅲ.多样的
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响
助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ.广博的
决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响
中型组织CEO、大型组织的副总
Ⅴ.全面的
对组织进行全面管理
大型组织的CEO
●人际技能
1、基本的
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问
会计、调度员、打字员
2．重要的
理解和影响人是此类工作的重要要求。
此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
订货员、维修协调员、青年辅导员
3、关键的
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。
需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级
人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总
2、解决问题的能力（Problem-Solving）
解决问题的能力有两个子因数：
思维环境和思维难度
思维环境:
思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：
指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分包括：
A．高度常规性的：
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B．常规性的：
有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C．半常规性：
有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D．标准化的：
有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E．明确规定的：
对特定目标有明确规定的框架。
F．广泛规定的：
对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G．一般规定的：
为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H．抽象规定的：
依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分包括：
A．重复性的：
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
B．模式化的：
相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
C．中间型的：
不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
D．适应性的：
变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
E．无先例的：
新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任（Accountability）
承担的职务责任有三个子因数：
行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。
●行动的自由度
A、有规定的
此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导
体力劳动者
工厂工人
B、受控制的
此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导
普通维修工
一般文员
C、标准化的
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导
贸易助理
木工
D、一般性规范的
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
E、有指导的
此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导
大多专业职位、部分经理、部分主管
F、方向性指导的
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向
某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
G、广泛性指引的
就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策
某些执行经理、某些副总助理、某些副总
H、战略性指引
有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托
关键执行人员、某些副总、CEO.
●职务对后果形成的影响
A、后勤
这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用
某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
C、辅助
这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响
工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
S、分摊
此岗位对结果有明显的作用
介于辅助和主要之间
P、主要
此岗位直接影响和控制结果
督导、经理、总监、副总裁
二、利用海氏岗位评估系统进行岗位评估示例
海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
下面我们利用海氏工作评价指导图表对中油测井公司办公室文秘、技术支持工程师和市场部经理这三个职位进行工作评价。
●技能水平评价（表1）
市场部经理在公司全面主管市场开发、维护等工作，而市场工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；
市场经理要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大市场人员的积极性，因
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