管理心理学王斯婷2.docx
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管理心理学王斯婷2
《管理心理学》复习大纲
——王斯婷
第一章管理心理学的研究对象
1、管理心理学的研究对象、研究内容、研究原则
研究对象：
管理心理学是一门研究人的科学，其研究对象是组织管理活动中人的心理和行为。
研究内容：
人性假设理论
个体心理和行为。
其核心内容为激励理论，即如何调动人的积极性。
此外还涉及个体的知觉，需要、动机、态度和个性等问题。
群体心理和行为。
主要研究群体的形成与作用、群体对个体的影响与制约群体规范与冲突等问题。
领导心理
组织心理和行为。
主要研究组织整体动态变化过程中所表现出来的心理现象，如组织中的领导心理，组织结构与设计过程中表现出来的心理现象及特点，组织文化建设过程中应考虑的心理因素，绩效考核过程及组织变革与发展过程表现出的心理现象。
）
研究原则：
（客观性原则、联系性原则、发展性原则）
2、管理心理学与其他学科的关系
管理心理学与普通心理学。
普通心理学是心理科学体系中的基础学科，管理心理学是心理科学中应用方面的分支，两者是基础理论与具体应用的关系。
管理心理学与工程心理学。
工程心理学是研究人与机器的关系，而管理心理学研究的对象是人与人的关系，但两者的研究内容互有渗透、互相交叉。
管理心理学与社会心理学。
两者的研究内容密切相关，社会心理学的知识在企事业管理中的运用也就是管理心理学的基本内容。
管理心理学与组织行为学。
两者有重复交叉的现象，很难区分二者的边界。
3、管理心理学的意义
有助于管理者树立以“人”为中心的管理理念、有助于物质奖励与精神奖励的统一、有助于提高劳动生产率、有助于加强政治思想教育工作
4、管理的职能、特征
职能：
决策计划：
确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；
组织：
组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；
领导：
指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；
控制：
检查和监督，着力于纠偏。
创新：
与其他管理职能结合来表现自身的存在和价值
特征：
目的性、有效性、他人性、多样性、有界性
第二章管理心理学的发展（教材第二、三章）
1、管理心理学的发展阶段、个阶段的代表人物、主要理论
发展阶段
２０世纪初期（二十年代之前）起步阶段
（１）心理技术学，劳动心理学与人机工程学研究的兴起。
（２）各种心理测试手段的运用。
（3）研究内容属于个体取向，侧重于人与机器关系与工作效率问题。
管理心理学的确立和形成阶段（２０世纪２０~３０年代）
（1）霍桑试验（即1927-1932）美国学者梅奥所进行的照明试验、福利试验、群体试验、谈话试验）的成功进展。
（2）梅约（EMayo）人际关系理论的发表，为管理心理学的发展奠定了重要基础
（3）管理心理学研究由个体取向转向群体取向。
管理心理学的大发展阶段（20世纪30-50年代）
（1）勒温（KLewin）提出的群体动力理论。
（2）马斯洛（Maslow）提出的需要层次理论。
（3）莫雷诺（Moreno）提出的社会测量理论。
（4）管理心理学理论框架日趋完善，研究方向转群体取向。
四个主要理论
1.马斯洛的需要层次论2.勒温的群体动力学3.麦格雷戈的X、Y理论4.赫茨伯格的双因素理论
管理心理学成熟阶段（２０世纪５０年代之后）
（１）、管理心理学研究更趋于综合性、全面性和系统性。
（２）、发达国家和发展中国家普遍重视组织行为学的应用，美、日、俄等各具特色。
（３）、研究方向上更重视体制和战略取向。
四个理论
科学管理理论的核心代表人物是美国的弗雷德里克·泰罗。
科学管理的实质:
管理要科学化、标准化，要倡导精神革命，劳资双方利益一致。
泰罗的科学管理理论主要内容：
⏹科学管理的中心问题是提高劳动生产率
⏹必须为每项工作选择“第一流的工人”
⏹实施标准化管理
⏹实行“差别计件工资制”
⏹强调雇主与工人合作的“精神革命”
⏹主张计划职能与执行职能相分离
⏹实行职能工长制
⏹强调例外管理
古典组织理论与管理心理学
（1）法约尔的组织管理理论
•主要内容：
管理的五要素：
计划、组织、指挥、协调、控制
•管理的十四条原则：
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神
•法约尔桥
•倡导管理教育：
管理是一种单独的适用于所有类型的事业的活动。
随着在管理层的地位的上升，管理能力是极其需要的。
管理是能够传授的，只是前提。
（2）马克斯•韦伯的科层组织理论
•理想的科层组织：
高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系
⏹个人崇拜式权威
⏹传统式权威
⏹理性-合法的权威
⏹科层组织的优点：
连续性、明确性、合理性、合法性
•韦伯构建的理想的科层组织模式：
参见ppt
•科层组织的特点：
（1）任何机构组织都有明确的目标
（2）组织目标的实现必须实行劳动分工
（3）按层级体系形成一个指挥链
（4）人员间是一种非人格化的关系
（5）每个职位人员的挑选必须通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格
（6）管理人员实行委任制
（7）管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者
（8）管理人员是领取固定薪金的“专职的”公职人员；有明文规定的升迁制度，按年资和工作成绩综合考虑决定升迁与否
（9）管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律
马克斯•韦伯的科层组织理论
1）理想的科层组织：
高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系
个人崇拜式权威传统式权威理性-合法的权威
2）科层组织的优点：
连续性明确性合理性合法性
人际关系理论——梅奥
（1）霍桑实验
⏹霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：
照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。
（2）霍桑实验的发现
⏹工人是社会人，不是单纯意义上的经济人
⏹企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡
⏹提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。
第三章人性理论（教材第八章）
1、西方管理理论中的人性假设（代表人物、基本观点、管理措施、评价）
雪恩（Schein，1960）《组织心理学》
经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
复杂人假设
“经济人”假设基本观点
起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的一切行为在于追求自身最大的经济利益，人的工作动机是获得最大的经济报酬。
（胡萝卜+大棒）
X理论（多数人生来就是懒惰的，而且尽可能逃避工作。
多数人没有雄心大志，不喜欢担负任何责任，宁愿接受别人的领导或指导。
多数人以自我为中心，个人目标与组织目标相矛盾，必须采用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。
多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要，只有金钱和地位才能激励他们努力工作。
多数人缺乏理性，本质上容易受他人影响。
）
相应管理
（1）用经济奖酬来获得劳务和服从；
（2）注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；
（3）效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案。
“社会人”的假设
代表人物：
梅奥的霍桑试验
人们最重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素；人们在工作中得到的物质利益，对于调动人的积极性只具有次要的意义。
“人群关系”理论
“人群关系”理论认为人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会和心理因素。
“人群关系”理论则认为生产率主要取决于职工的态度，即“士气”。
而士气又取决于家庭和社会生活以及企业中的人际关系。
霍桑实验提出了新型领导的必要性。
领导者要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式群体的社会需要取得平衡。
相应管理
管理工作重点注意关心人和满足人的需要。
管理工作应注重人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
提倡实行集体奖励制度。
管理人员的职能不仅限于计划、组织、检查等，而应在职工与上级之间起联络人的作用。
“自动人”假设
人类需要的最高层次是自我实现，即人要充分地发挥自己的潜能。
人人具有类似本能的内部潜在能力，并且随着机体的发展，人要尽可能地使之充分发挥。
只有人的潜能得到发挥和表现，人才能得到最大的满足。
人一旦达到这个境界，就会有自制能力，就会自己调整个人目标，使之与组织目标结合。
管理人员的任务就是创造条件，促成“自我实现的人”的产生。
Y理论
一般人都是勤奋的，如环境条件有利，工作如同游戏和休息一样自然。
外力的控制和惩罚不是达成组织目标的唯一办法。
人们在完成任务中具有巨大的内部动力和自我控制能力。
在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。
人群中广泛存在着相当高程度的想象力、智谋和解决问题的能力。
在现代工业条件下，一般人仅仅发挥了潜力资源的一小部分。
相应管理
管理重点的改变管理职能的改变奖励方式的改变管理制度的改变
“复杂人”假设
人是很复杂的，人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。
超Y理论
人们怀着不同的动机和需要工作，但最主要的需要是获得胜任感。
胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方法，如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感等等。
当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。
相应管理
管理者要有权变论的观点，不能过于简单化和过于一般化，要因人、时、事、地而异，不能千篇一律。
把工作、组织和人密切配合，特定的工作由适合的组织与人员来担任。
各种管理理论，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。
西方人性假设与管理理论
人性假设
对应理论
管理对策
奖励方式
经济人
X理论
任务式管理
金钱（外在奖励）
自我实现人
Y理论
创造自我实现条件
内在奖励
社会人
人群关系理论
参与式管理
集体奖励
复杂人
超Y理论
随环境而定
因地制宜
第四章个性与管理
1、气质、能力、性格在管理活动中的应用
气质在管理中的应用
（一）正确理解人的气质类型
1.不能以气质作为判断人的标准
2.气质在一定环境条件下可转化
（二）气质为安排合适的岗位提供了心理依据
1.依据气质特征选拔合适的人员
2.依据气质特征选拔适宜的岗位
3.依据气质特征维持高工作效率
（三）有助于团体的人际关系协调
能力在管理中的应用
1、安排工作时注意对组织成员能力进行全面了解,做到人尽其才
2、招聘人员时注意职业对能力的阈限要求
3、优化组合时注意能力类型的差异
4、在人员培训时注意处理基本能力和综合能力的关系
性格在管理中的应用
1、组织的设计应力求使组织成员趋向性格成熟
（1）以X理论为基础设计
先天抑制人的成熟的功能。
人们受着这种管理方式的束缚而成为被动的、依赖的和附属的人。
（2）以Y理论为基础设计
给职工提供一种可以使其成长与成熟的环境。
使其能在致力于组织成功的过程中也可以获得个人需要的满足。
2、管理者应正确认识自己的性格并积极调适
向积极刚勇型方向发展。
消极型管理者在实践中应增加刚勇性；折衷型管理者可通过增加交往，在亲密程度的增进中完成向刚勇型的转化。
3、针对性格差异，实施有效管理
不仅要从文化层次上着眼，还要从培养性格上入手。
培养自信、自强、乐观、进取、百折不挠的性格。
这同样是提高企业经济效益的有效途径。
4、提高性格类型与职业的适应度
（1）提高管理者与职业的性格适应度
（2）千方百计使员工的性格、爱好与所从事的职业相适应。
第五章需要动机与管理
1、需要层次理论对管理的启示（教材P49-51）
一要善于运用针对性的激励措施。
二要善于运用多样化的，特别是非物质的激励措施。
2、动机、动机行为模式的影响因素
动机的影响因素:
努力、组织目标和个人需要。
动机行为模式的影响因素
（1）本能因素
（2）认知因素（3）情绪因素（4）特殊因素
动机的功能：
始发功能选择功能强化功能维持功能：
动机对人行为的影响
第六章人的期望
1、期望理论的主要内容
理论内容：
美国、弗罗姆、1964年
（1）期望理论的主要观点：
当人们预期到能够完成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为。
（2）三种变量（或三种关系）
①努力——绩效：
个体感受到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性；
②绩效——奖赏：
个体对于达到一定工作成绩后即可获得理想的奖赏结果的信任程度；
③奖赏——个人需要（吸引力）：
如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个体的目标和需要有关。
期望模式
期望公式：
激励力量 ＝ 期望概率 × 效价（M＝V*E）
（M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）
一般产生以下几种情况：
Ｍ（低）＝Ｅ（低）×Ｖ（低）Ｍ（低）＝Ｅ（低）×Ｖ（高）Ｍ（低）＝Ｅ（高）×Ｖ（低）
Ｍ（中）＝Ｅ（中）×Ｖ（中）Ｍ（高）＝Ｅ（高）×Ｖ（高）
（3）期望理论在管理上的应用
[注意的问题]
（1）自觉性：
人们可以自己自觉的评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。
（前提）
（2）教育性：
努力到绩效的期望值是可以通过指点、指导和参加技术培训而得到提高的。
（提高能力扩大经验范围）
（3）明确性：
奖赏和被期望的行为要有紧密的、明确的联系。
（4）一致性：
奖赏要与个体的需要相一致。
（5）知觉性：
期望理论关心的是知觉，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉决定了他的努力程度。
[具体做法]
（1）树立目标，激发期望心理。
①个人需要与组织需要相结合②目标要具体、适当。
③要为职工达到目标创造条件。
（2）运用期望值调动积极性。
①提高期望值②降低期望值
（3）把人的期望方向引导到正确的轨道上来。
期望理论强调行为，强调对企业有意义的行为。
企业管理人员要把职工个体的努力方向、期望目标引导到对企业有意义的行为上来。
期望理论的主要观点：
当人们预期到能够完成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为。
管理中的应用:
（1）自觉性：
人们可以自己自觉的评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。
（前提）
（2）教育性：
努力到绩效的期望值是可以通过指点、指导和参加技术培训而得到提高的。
（提高能力扩大经验范围）
（3）明确性：
奖赏和被期望的行为要有紧密的、明确的联系。
（4）一致性：
奖赏要与个体的需要相一致。
（5）知觉性：
期望理论关心的是知觉，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉决定了他的努力程度。
2、现代经营管理理念
3、目标管理的过程
1.目标制定（企业的整体目标和战略）
原则：
（1）经过充分协商
（2）适度（3）明确、具体、尽可能量化（可考核）（4）有时间限定。
2.目标分解
（1）程序企业领导提出企业目标；各车间科室根据企业目标提出本单位目标；各工段、班组提出工段、班组目标；每个职工提出个人目标；充分协商，讨论修改；企业领导总体平衡，落实到职工。
（2）要求①详尽彻底②与总目标相结合③细致具体④尊重执行者的意见
3.目标授权（目标=权力）
目标授权要求上级大胆放手的对执行者授予适当超过其能力的权限，使下级实行自我管理，把行使权力的过程当作努力锻炼和能力提高的过程。
经验表明：
越是放手授权，目标管理的效果越好。
4.目标控制
主要包括有目标的组织、指挥、加度、检查、考核、处理以及对旬、月、季各阶段计划目标的衔接、协调和平衡。
5.目标成果评价
（1）自我评价目标、手段、条件、自己的努力程度等
（2）上级评价个别协商和联合讨论相结合（3）结果与考核挂钩
目标管理的作用
明确公司,团队及个人的发展方向
增加下属对决策的参与
改善沟通,增加凝聚力
提升个人能力,发挥积极性和创造力
改善绩效
改善时间管理
有效的管理工具
第七章激励与管理
1、激励的概念:
激励，就是激发和鼓励组织成员的工作动机，使其潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现组织目标的过程。
激励的方式
外在的激励方式：
福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等
内在的激励方式：
学习新知识和新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感等
2、激励理论（分类、主要理论代表人物、观点）
分类
内容性激励理论——探讨“什么”需要能调动人的积极性
（需要层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论）
过程型激励理论——探讨在满足需要过程中应当怎样引导，发挥其最大效用。
（公平理论期望理论目标设置理论强化理论）
主要理论
激励内容理论
（一）ERG理论——奥尔德弗
生存需要关系需要成长需要
（二）双因素理论——赫兹伯格
保健因素就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。
激励因素就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能给职工以较高的激励，调动职工的积极性。
赫兹伯格认为：
满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意；没有满意和没有不满意是激励的“零状态”。
（三）成就需要理论——戴维·麦克利兰
主要研究人在生理需要基本满足的前提下还有哪些需要。
1权力需要。
②归属（友谊）需要。
③成就需要。
高成就需要强烈者的主要表现：
1）他们认为贡献比报酬重要；
2）他们喜欢富有挑战性的工作；
3）他们在工作中从不投机，只针对
问题而有所作为；
4）他们无视别人对自身的议论而关
注于对自己工作的指点；
5）他们的成就欲是无止境、不自限的。
过程型激励理论
主要研究人们从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程，也就是研究人是如何产生特定行为的。
（一）期望理论——弗鲁姆
理论基础是：
人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
（二）公平理论——亚当斯
公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。
这种理论的基础在于：
员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。
这种理论主要讨论报酬的公平性对工作积极性的影响
比较的内容
员工比较的参照对象：
其他人、制度、自我。
员工比较的内容
付出：
教育、经验、努力水平和能力等。
所得或者报酬：
工资、表彰、信念、升职等。
比较包括横向和纵向两个方面。
横向比较（自我与他人）
（A代表某员工，B代表参照对象员工）
所得A/付出A＜所得B/付出B不公平（报酬过低）
所得A/付出A＝所得B/付出B公平
所得A/付出A＞所得B/付出B不公平（报酬过高）
纵向比较（自我目前与过去）
（Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量）
（1）Opp／Ipp＝Opl／Ipl
（2）Opp／Ipp>Opl／Ipl（3）Opp／Ipp公平理论观点
（1）一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，也受到报酬的相对值的影响。
员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。
（2）人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。
（三）强化理论——斯金纳
该理论着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用，指出行为的结果如果有利于个体，则这种行为会加强并重复出现，反之，则这种行为会消退和终止。
凡是能增强行为的刺激物叫强化物，其过程叫正强化。
凡是能减弱行为的刺激物叫负强化物，其过程叫负强化。
第八章决策
1、决策:
管理者在领导活动的过程中，为了实现预定的目标而做出的各种选择和决定。
决策方式
科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动
经验决策，主要是凭借决策者个人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。
2、决策的要素
（一）决策者
（二）决策目标
决策目标的制定必须满足下列几条检验准则：
（l）目标是有的放矢的
（2）目标是具体的（3）目标是系统的（4）目标是切实可行的（5）目标是符合规范的
（三）决策备选方案
（四）决策情势
（五）决策后果
决策的原则
1．客观原则2．信息原则3．预测原则4．可行原则5．选优原则6．外脑原则
第九章领导
1、领导概念
领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
对领导概念的理解
第一，领导活动是领导者和被领导者相互作用的过程；
第二，领导活动要实现的目的是组织目标；
第三，领导活动是一种程序性行为；
第四，领导是高层次的社会管理；
第五，领导活动是一种特殊的社会分工。
2、领导特征:
权威性服务性战略性综合性超脱性
功能
激励：
激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。
鼓舞：
领导者以自身的榜样作用影响员工，使之自愿的追随、服从和无条件的支持领导者。
营造气氛：
设计和维持良好的组织和工作环境。
类型
按权力控制程度分：
1.集权型领导2.分权型领导3.均权型领导
按领导重心所向分：
1.以事为中心的领导2.以人为中心的领导3.人事并重式的领导
按领导者的态度分：
1.体谅型领导2.严厉型领导
按决策权力大小分:
1.专断型领导2.民主型领导3.自由型领导
按领导工作性质分：
1.政治思想领导2.业务领导3.学术领导
按领导体制分：
1.一长制和委员会制2.层次制和机能制
3、领导者与管理者的区别
领导者
v群体--追随者
v自发形成
v威信--个人素质
v指导、协调、激励
v带领--在群众前面
管理者
v组织--下属
v依法任命
v职权--管理岗位
v计划、组织、控制
v鞭策--在群众后面
领导和管理的联系
管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程
对于组织发展来说二者缺一不可
管理与领导经常是互相结合的
管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果
4、领导者的影响力及其构成
（1）领导者影响力的概念：
一个人改变他人心理或行为的能力。
（2）领导者影响力的构成
权力性影响力：
传统、职位、资历
非权力性影响力：
品格、学识、才能、情感
5、领导者的素质（可以自由发挥）
政治素质
知识素质：
具有广博的科学文化知识具有专业知识和管理方面的知识
身体素质
能力素质：
1.统筹兼顾的筹划能力2.多谋善断的决断能力3.调兵遣将的组织能力
4.循循善诱的协调能力5.
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