第7章：人际沟通与冲突处理PPT课件下载推荐.ppt

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将编码的信息解码，使接受者能够了解接受者：

信息到达的客体干扰：

也叫噪声，渠道中除信息之外的任何现象反馈：

信息接受者将收到的信息经过处理后，又传送给信息发送者，可检验信息传送的效果。

人际沟通的种类垂直沟通与水平沟通（上下级还是水平级）浅层沟通与深层沟通（必要内容还是非必要内容）双向沟通与单向沟通（有反馈还是无反馈）口语沟通和非口语沟通（有媒介还是无媒介）,沟通渠道正式渠道：

有组织内部的规章制度所规定的沟通方式。

非正式渠道：

以社会关系为基础的，与组织内部明文的规章制度无关的沟通方式。

沟通网络：

以众人参加的网络为渠道的沟通方式,正式网络的种类链型沟通网络：

只有上行沟通和下行沟通轮型：

以管理者为中心,环形：

（成员之间依次联系，邻近成员沟通迅速，较远成员联系困难。

）全通道（成员平等自由沟通）Y型（层次间逐级传递）,许多冲突是因沟通不畅而起！

他们珍惜每一个学习机会！

你厌恶读书吗？

你讨厌吃青菜吗?

看!

他们饿到发慌！

你胖到需要減肥嗎?

他們減肥就要餓死了,你覺得爸媽抱的你不舒服嗎?

他們卻沒有爸媽可以抱!

你对每天一成不变的电玩感觉无聊吗?

他们却沒有其他玩具可选择!

当別人为你买了Adidas鞋子而你却说怎不是Nike的吗?

这是他们唯一的牌子!

你讨厌听到每天晚上催你睡觉的声音嗎?

他们却希望是否可以长眠不起!

人际沟通的作用,沟通以受人欢迎沟通以获得信任沟通以得到尊敬,二、人际冲突与解决,人际冲突的性质处理人际冲突的方式人际冲突的解决程序冲突解决的策略与目的,1人际冲突的性质,定義發生於個人之間，因為知覺到（perceive）彼此的目標不相容（imcompatible）、意見或價值觀不一致、或競爭稀少的資源，導致對立（opposition）現象的發生。

發生人際衝突的可能性，隨著兩個人彼此依賴（interdependent）的增加而提高，也就是人們的互動愈密集，產生意見相左或爭論的機會也就愈多。

人际冲突的原因竞争（competition）特定的行为（specificbehaviors）规则及角色（normsandroles）个人的特质（personaldispositions）,竞争（competition）,当两个或两个以上的人为了竞争可欲（desired）的目标或资源，而且一方成功可能导致另一方的失败时，可能引发人际冲突。

特定的行为（specificbehaviors）,有些冲突的产生，是由于对方某些特定的行为所引起的。

规则与角色（normsandroles）,有些人际冲突则是导因于互动的一方，未能遵守诺言、缺乏互惠（reciporcity）、或忽视彼此约定的规范等，也就是互动双方觉得对方没有善尽应有的角色，或未能遵守约定的规则，因而引发人际冲突。

个人特质（personaldispositions）,有些冲突乃是因为个人的动机（motives）或人格特质（personality）而产生。

人们对冲突的看法,一般人總認為雙方如果發生衝突，那麼他們彼此的關係一定不好；

因為它顯露了負向的自我自我的卑鄙、欲望、以及不合理的期待。

衝突對於人際關係而言同時具有破壞性（destructive）以及建設性（constructive）。

破坏性：

冲突的消极作用,影响员工的心理健康造成组织内部的不满与不信任使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作阻碍组织目标的实现,建设性：

冲突的积极作用,促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决提高员工在组织事务中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨,2、冲突处理模式,关心自己是指个人面对冲突时，主要关注的焦点在于自己的目标达成，而不论别人的态度如何。

关心他人则表示个人面对冲突时，其所考虑的重点是如何与他人维持良好的人际关系，而非如何满足个人的需求或达成自我目标。

竞争型（competition）,競爭型的人具有攻擊性，並且拒絕與他人合作。

以追求自己的目標為首要考慮因素，而不重視是否傷及他人的權益或與他人的關係。

衝突型的人試圖藉由直接的對質（directconfrontation）、或在爭論中得勝，而獲得權力，同時，他們也可能運用強力（force），迫使對方接受自己的想法或作法。

容纳型（accommodation）,相對於競爭型，容納型的人則是傾向於忽視或放棄自己的目標，而滿足他人的需求或目標。

容納型的人通常較不果決，合作性也較高，他們最常使用的策略是順從，遵從他人的要求，以免招致他人的責備或反對。

合作型（collaboration）,合作型的人不但關心自己目標的達成，同時，也關心與他人維持良好的人際關係。

合作型的人能夠兼顾別人的需求，並透過雙方的討論以及意見表達，尋求彼此都能接受（acceptance）的衝突解決途徑，使彼此的目標都能達成。

折衷型（compromise）,折衷型的人達成自己目標的企圖，並不像競爭型那樣強烈，同時也不會像容納型一般，完全放棄自己的目標，以滿足或順應他人的要求。

回避型（avoiding）,迴避型的人與合作型的人，恰好相反，既不關心自己的目標能否達成，也不關心與他人的關係是否良好，作法傾向被動（passive）、不果決，也不會主動與他人合作。

發生衝突時，他們最常見的反應方式是冷淡、保持緘默、不發表任何意見，因此，他們不但不能達成自己的目標，也無法與他人維持和諧的人際關係。

3、冲突过程及冲突的解决,冲突过程,人际冲突的解决,澄清并界定问题找出彼此的需求或愿望评量各种可能的解决方法凝结共识（solidifyingtheagreement）回顾（review）与重新磋商,澄清并界定问题,有時人際衝突的發生，並非因為雙方真正的差異，而是因為彼此對問題的認知有所差異而產生誤解。

因誤解問題而產生的衝突，可以經由下列三個方法而降至最低

（1）焦點集中。

（2）其次，個人必須嘗試理解對方的談話。

（3）雙方都有責任將討論的焦點集中於問題本身。

找出彼此的需求或愿望,雙方將引發衝突的問題，予以澄清之後，必須進一步討論每個人的需求或願望（wants），如果忽略此一程序，雙方將無法獲得真正滿意的結果，彼此的爭執也不會因此而終止。

真誠地表達自己的需求或願望，同時也必須要求對方表達他/她的需求及願望。

评量各种可能的解决方法,當衝突的雙方各自把自己的需求或願望表達出來後，雙方就必須一起努力來尋找各種可能的解決方法。

凝结共识（solidifyingtheagreement）,當把所有能想到的解決方法都列出之後，雙方就要仔細評估各個方法的優劣點找出當前二人最能接受的方法，達成共識之後，進一步確認他們所同意的協定，以及確定對方具有執行的誠意開始執行,回顾（review）与重新磋商,當雙方建立解決問題的共識之後，很容易假定從此天下太平。

事實上並非如此，許多的協議因一方或雙方無意或無法維持下去，而宣告破裂。

此時，雙方必須重新回顧他們的協議，並依據上述步驟，再一次進行磋商。

4、冲突处理策略及目的,激化减弱维持避免,冲突激化策略实例,“你的态度不端正。

”“我认为你不想完成工作。

6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。

”“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。

”“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。

”“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。

”“王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。

（上司在下属没有得到升迁或表扬时）,目的对个人或问题进行评价将冲突现状扩展，同以前未解决的争论联系起来。

通过控制冲突结果来威胁对方。

特意限制他人的选择。

为了特殊的原因而打破以前的约定。

拖延冲突的处理时间,避免冲突的策略实例,“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。

”（高级经理和不满的雇员）“这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。

”“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。

”,目的使用正式的规定、等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的行为否认冲突的存在接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突问题变得模糊。

维持冲突的策略,“我想，我不会把事情弄糟的。

在经理会议上我总是支持你，既使我认为是不恰当的，我也会继续支持你。

”（两名经理在董事会议前碰头）“我相信我们都能同意这一点：

这个预算的水平与我们的期望值相当。

如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。

”,目的保持长期关系的规则。

论及意见一致的方面和可以让步的方面,减少冲突的策略,“目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派一个人去接受新系统的维护培训。

“李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。

如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。

他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。

”“我想在配备秘书之前就雇用另一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。

”,目的确认面上的管理问题，建议从具体问题入手。

描述行为和结果，避免冲突。

从原来的位置让步,案例,马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。

走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。

马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。

即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。

于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。

然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。

马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。

吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。

尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。

因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。

在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。

案例分析,马陆和苏丽的冲突在哪里？

这是员工问题还是纯业务问题？

马陆的到来是争论点吗？

吴豪是如何卷进去的？

如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？

你能帮助马陆作出决定吗？

作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？