MBA企业战略管理WalMartStoresInc沃尔玛案例分析.docx

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MBA企业战略管理WalMartStoresInc沃尔玛案例分析

课程：

企业战略管理

作业:

沃尔玛案例分析

班级：

XXXXXXX

学号:

XXX

姓名：

xxx

题设：

分析沃尔玛行业环境和关键成功因素,核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。

根据题设,以下将从沃尔玛公司行业环境分析、沃尔玛公司关键成功因素分析、沃尔玛公司核心资源和能力分析、沃尔玛企业战略和经营战略成功之处以及对个人的启示几个部分进行阐述：

一、沃尔玛公司行业环境分析

沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特（K—Mart）等零售业巨人。

当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。

在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是,只有超过25000的城市才能考虑设店。

而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。

山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。

他以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。

由州扩展到地区，由地区扩展到全国。

沃尔玛扩展业务的手段,除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇.此外，山姆还通过兼并的方式,使连锁店的规模超常规发展。

1987年,沃尔玛的店铺总数达到了1000家,1998年已超过1800家，员工总数超过40万。

下面针对沃尔玛行业环境进行一个SWOT分析 ：

（一）S 优势  

⏹信息技术系统非常完善.沃尔玛具有全美最大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业-—电话电报公司都无法与之媲美. 

⏹物流配送体系十分健全和高效。

沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店,通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。

与此同时，货物的周转频率大大提高。

沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张. 

⏹采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本.沃尔玛的经营方针便是低价。

其采购原则是压低供应商报价,为顾客争取利润，同时也为公司的利益最大化. 

⏹价格策略——天天低价. 

⏹品牌知名度较高，有丰富的企业文化底蕴。

（二） W劣势  

⏹沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国.尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展,这可能导致有些领域的控制力不够强。

⏹因为沃尔玛的商品涵盖了服装,食品等多个部门,它可能在适应上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势. 

⏹该公司是全球化的,但目前只开拓了少数的几个国家的市场。

（三）O机遇  

⏹采取收购，合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或其他大中区等特定市场。

⏹沃尔玛的卖场当前只开设在少数的几个国家内，因此拓展市场（如中国、印度）可以带来大量的机会。

⏹沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。

⏹更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以是过去仅仅是大型超市的经营方式变得多元化. 

⏹沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

（四）T威胁  

⏹沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有对手的赶超目标. 

⏹沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。

⏹多种消费品的成本趋势下降,原因是制造成本的降低，造成制造成本的降低的主要原因是生产外包给了低成本地区。

这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩，恶性价格竞争是一个威胁。

二、沃尔玛成功的关键因素

（一）明确的市场定位和细分市场——优势起步

正如前文所述,沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特（K-Mart）等零售业巨人.当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。

在他们的眼中,小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。

而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在.山姆采取了“农村包围城市”的策略,将小城镇作为他发展零售业的细分市场。

他以州为单位,一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。

由州扩展到地区，由地区扩展到全国.沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元,就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。

此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。

1987年,沃尔玛的店铺总数达到了1000家,1998年已超过1800家，员工总数超过40万。

（二）合理扩张+规模效应

沃尔玛要求,供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈.在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25％.巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。

巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本,在极大程度上被分摊。

1991年，沃尔玛第一家海外商铺在墨西哥开业了。

到2005年初，公司已经在九个国家开设了1587家店铺，拥有超过五十万员工。

这些国际商铺总共创造了563亿美元的销售业绩，占沃尔玛总销售额的19.7％。

海外分店的员工绝大部分都由当地人组成,而且公司在推行海外战略时，尽可能采用适合当地的经营方式来经营。

沃尔玛在邻邦加拿大的经营可谓公司海外开店以来的得意之笔.自从1994年沃尔玛进入加拿大零售市场，经营即出现良性增长。

如今，公司在加拿大的年销售收入已达到60亿美元。

（三）保持优势，持续创新

沃尔玛最重要的创新,是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。

这种创新,把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了30年的时间。

这种创新给沃尔玛带来了巨大的成功,但沃尔玛从未停止过创新的步伐。

　　1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。

凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话.沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节,从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货,从而享受最低的批发价。

之后又耗巨资从IBM购买了12台商业电脑主机和20台Shark设备，供沃尔玛库存及供应系统使用。

沃尔玛表示，使用IBM的主机电脑和储存系统，将使该公司全球逾4000家商店更有效地下订单和更换库存.进而，沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭（自动客户服务机）安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。

这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。

该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部（HumanFactorsEngineers）一起开发的.

（四）人力资源，强力后盾

　沃尔玛用了十几年的时间，创建了零售业中最先进、最有效的运作系统：

把商品从厂家转到货架上的运作系统。

沃尔顿和他的助手们能够坚持不懈地去实践他们的基本经营理念，做到10年如一日，40年如一日———这样，那些理念才威力无比。

我们的企业能做到这一点吗？

企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外,是没有多少秘密的。

关键就在于对方法、措施的选择、运用、实施。

而实施的关键是人。

要建造百年企业、实施百年战略，这个实施的人便注定是打基础的人，他们往往要潜下心来，10年，20年,甚至更长时间。

这些人是谁？

首先是股东.如果股东不想树百年企业，如果股东的观念、信心、决心和企业的长远发展不合拍，百年企业是无法建造的。

沃尔玛永不停止的扩张也需有股东们的坚定信念,因为扩张意味着现实的收益又被一次次用于再投资。

股东们要忍耐较长时间的亏损.

其次是职业经理人。

职业经理人无论素质有多高，他可以为企业打基础的工作坚持三年五年，十年八年，但若要他坚持更长时间，没有有效的激励机制是不行的.公司必须给他股权或者期权，必须给他高收入———其实,这时候，职业经理人已经是股东了。

　　其中最关键的，是企业的所有权机制.沃尔玛能成为百年企业，就是因为它的所有权确定，受法律保护，并且可以继承。

　　应该说，沃尔玛通过40年来的努力，实实在在地培育了自己的各种能力,这些能力都极有竞争力。

这些能力帮助沃尔玛实现了去年的近70亿美元的利润。

但沃尔玛的能力绝不仅仅值70亿美元。

这些能力可能还将帮助沃尔玛获取今年的80亿美元，明年的90亿美元，直到50年后，直到100年后。

　　利润最大化可能是暂时的,能力最大化才是永久的。

三、沃尔玛核心资源和能力

（一）理念引导——顾客第一

顾客第一“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资"。

沃尔玛为顾客提供“高品质服务"和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号。

在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。

沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点，是其独有的“乡土”理念:

每天早上，顾客都会在进店时受到店员的问候;每家连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；平时经常义卖烤饼，所得收入全部捐给当地的慈善机构；当地生产的商品优先购进，并被摆在最显眼的位置；将某些会员培养成“绿色协调员",通过他们使更多的人意识到环境保护的重要性。

山姆有句名言：

“请对顾客露出你的八颗牙。

”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”.山姆还教导员工:

“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。

”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则.当天的事情在太阳下山之前必须干完,这是每个店员必须达到的要求。

只要顾客提出要求,店员就必须在当天满足顾客。

这就是沃尔玛的“太阳下山规则”。

（二）技术资源和能力

沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机更新的路况信息、调整车辆进货的最佳线路.80年代末,沃尔玛开始利用电子交换系统牗EDI牍与供应商建立了自动订货系统,该系统又称为无纸贸易系统。

通过网络系统,向供应商提供商业文件,发出采购指令、获取收据和装运清单等,同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。

沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。

该系统利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息.凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本。

（三）成功的经营策略

 在经营策略上,沃尔玛首创“天天平价"，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。

公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美分".事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30％就可以了.1970年,沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20％的股票,1985年时价值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。

1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。

在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划,许多经理在退休时都成了百万富翁,据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时账户中有26。

2万美元. 

四、沃尔玛战略和经营战略的成功之处

（一）在小镇开店

沃尔玛早期的一个关键经营策略是，在偏远的小城镇形成商品种类齐全的相当规模的折扣店网络。

一旦开了第一家店，沃尔玛就会见缝插针地扩张，饱和这个地区的服务市场。

这种策略使沃尔玛从以下几个方面受益。

首先，这使它避开了与零售业巨头的直接竞争。

因为在诸如Kmart此类的大公司眼里，人口小于五万的小城镇不具备长期开设大型零售商铺的条件。

所以沃尔玛可以避开其竞争者的耳目逐渐成长。

其次，由于其服务人群的数量很小,一旦沃尔玛开业了，同一地区容不下另外一家同样规模的商铺。

沃尔玛从而可以垄断这一地区的市场，有效地将对手阻挡在外。

同时，许多原地区的小家庭杂货店也倒闭了,因为负担不起与沃尔玛这样庞大的对手竞争.再次，在偏远小城镇设店,其地租和房价便宜，也能节省开支。

（二）严格控制成本

从一开始，沃尔玛就将节约成本的原则放在了与准确定价同等的重要地位。

在操作中省下来的每一分钱都和销售获得的一分利润同样重要。

严格控制开支是该公司的核心手段之一，从早期开始，低调朴素的作风就已深入其企业文化之中。

尽管沃尔玛已经成为世界第一的零售商，它的公司总部仍然设在阿肯色州（Arkansas）的Bentonville，一栋过街的朴素楔形版房屋。

主楼就像一个单调的三层楼仓库,正立面用砖砌成。

供应商和公司员工在大厅里谈生意。

沃尔玛管理层坐飞机坐经济舱，合住酒店优惠房间，自己倒垃圾。

尽管公司的首席执行官（CEO）LeeScott和财务总监（CFO）TomSchoewe2003年的股票和现金收入加起来有1400万美元,出差时他俩还同住一间49美元的房间。

公司的基本原则体现在每一个员工身上，无论是经理还是小时工。

低价是客户掏钱的原因，每个人都是保证低价策略其中的一环,而不仅仅是与供应商进行谈判的采购人员。

公司的目标在于尽可能地降低商品价格.

（三）与供应商进行战略合作

尽管沃尔玛有着朴实亲切的小镇形象，它仍被业界公认为态度最坚决，最精明的谈判者.它充分利用了自身巨大的购买影响力，主宰着与6万8千个供应商的谈判.有人形容供应商对沃尔玛那是爱恨交加。

对于供应商来说，与沃尔玛签订合同意味着巨大的增产潜力，但同时沃尔玛完全控制了交易的条款，最大化地压低收购价格.不仅如此，沃尔玛在其他方面还要求高质量，高效的账目以及准时发货。

沃尔玛否认采用了任何打压策略。

该公司声称它一直与供应商建立了战略合作伙伴的关系，并帮助他们改进了库存管理和效率。

当供应商的生产过程被分析改进后，他们可以提供更低的价格。

价格调低后，沃尔玛的销售额会增加，对该供应商的进货数量也会增加。

沃尔玛认为这是一种双赢的合作关系。

以芝加哥的一家风扇制造商为例,在九十年代早期,一个20英寸的电风扇售价为20美元。

沃尔玛要求制造商降低价格，于是制造商采用了自动化的生产过程来降低成本，同时还迫使它的原料供应商降低了部分零件的进货价格。

于是，在2000年它在中国开设了一家工厂。

到了2003年，沃尔玛商店内电风扇的价格已经降到了10美元。

通过此种方法，沃尔玛确实推动了供应商去努力减少生产过程中的漏洞,提高生产效率，从而最小化生产成本和改进产品质量。

（四）强大的配送和物流管理

在SamWalton的时代，技术还没有成为商业管理中的决定因素.他力争建立一个完善的分销网络，保证商品快速运到卖场，降低库存量。

目标在于使库存的补充速度停留在销售速度的一半。

订好的货能在一天之内配送到分店,并且上架。

起初，SamWalton自己操作配送系统，他驾着自己的卡车不远千里去制造商那收货，然后满载而归。

随着生意的壮大，沃尔玛有了自己的运输车队，拥有3000辆卡车,12000拖车。

拥有自己的运输队，使得沃尔玛全面控制了商品的运输，这是其他的第三方代理商无法比拟的.到2005年为止，运输队的准时运到记录已经高达99.5%。

为了减少订货至收货的时间，沃尔玛还成立了自己的配送中心,统一订货.供应商将货物直接送往配送中心。

到2002年为止,沃尔玛已经建立了62个配送中心，管理整个销售系统85%的商品。

他们使用高效的自动操作系统和谨慎运营的越库配送网络运输货物,24小时运行，既不积压又不断档。

整个配送网络建立在中心辐射概念的基础上，仓库位于交易区的中心,货物由配送中心运到各个分店的时间不超过一天。

如果说SamWalton和他的继任者DavidGlass做生意方法有什么根本不同之处的话，那就是他们对高科技的投资力度。

Walton怀疑投资开发高科技物流管理的做法是否明智,因为他不想把钱花在不能直接影响到顾客的地方.但他最终为Glass所说服，相信运用技术可以很大地提高沃尔玛配送系统的效率,为其提供独一无二的竞争优势。

DavidGlass深谋远虑，预见到了仓储式配送中心,高科技以及追踪商品流通此类绝技对公司日后发展的重要性.

在业内，沃尔玛是很早就运用了新技术的企业。

早在二十世纪九十年代，沃尔玛就开始使用电脑追踪和分析货物的销售情况,并通过EDI（电子数据交换）向供应商订货.它也开创了扫描条形码来掌握市场信息的新方法。

到1990年为止，沃尔玛起先利用EDI系统与供应商联网合作，而后又发明了自己的数据应用方法.

作为业内首个使用卫星技术的企业，凭借此项网络技术，沃尔玛的总部和各个分店之间能够随时方便地进行对话,同时将商铺与供应商连接在了一起。

供应商能够随时掌握货物的销售情况，及时补充存货。

到2000年，供应商也能在网上与公司交易货物计价单，订单以及其他文件。

2005年，在位于Bentonville的公司总部最大的大楼里，放置着一台高速运转的总机,即时追踪所有货物的配送,库存和销售状况。

公司的数据存储量超过了570百万兆，比互联网上所有固定网页加起来还多.

（五）独特企业文化降低管理成本

沃尔玛的文化掌握了激励各个阶层员工的艺术手法，使其潜力得到最大限度地开发.对SamWalton来说,薪酬从来就不是使员工满意的唯一方法。

如果员工感到满意，他们就会微笑起来,对工作充满热情，热心帮助顾客。

除了在卖场内创造一种愉悦的氛围，例如著名的沃尔玛欢呼，着眼于打破经理与员工之间的隔阂,发展轻松的工作关系。

Walton和他的继任者们还忠诚地护卫着公司的三项基本宗旨,具体体现在十条工作原则上.

沃尔玛是业内首个面向普通员工分享股份的零售企业,而不仅仅局限于管理层。

到2003为止,公司约有三分之二的美国员工都拥有沃尔玛的股份。

除了分发股权之外，公司管理层还试图通过创造良好的升职环境来提高员工工作的积极性。

事实上,公司76％的管理层都是从普通的员工开始做起，通过努力工作一路升上来的。

此外，很多重要的创意都是在例行的晨会中由普通员工首先提出来的。

员工们要定期系统地更换工作岗位（这种管理方法被称为“轮岗”），这样可以更好地了解公司各个部门的运作，同时为他们提供更新鲜，多元化的工作内容.公司重要的信息，例如财务数据，也对每位员工公开。

这样不仅增进了员工的信任感，也使他们更加了解和关心企业。

沃尔玛企业文化的另一方面在于，它对工会持强硬态度。

它在全美超过一百万的员工中,没有一个加入了工会.SamWalton不仅以其压低成本的手段，即绕过中间商，直接从工厂进货而闻名。

他更将工会看作为公司业主与员工间一层昂贵的障碍。

他宁愿关掉一家分店也不愿意看到工会的形成。

公司采取了完全开放的政策，员工可以自由表达其不满并受到公平对待。

当雇员的积极性，满意度,以及对工作的热情被激发起来了以后，企业对员工的管理费用就大大降低了。

事实上,多项数据表明沃尔玛对员工的现金赔偿是已经业内最少的了。

 当以上列出的各项因子完美地结合在一起的时候,沃尔玛独一无二的企业模式便形成了，使得这位零售业巨头能够低买，低卖,鼓励员工，使顾客开心满意.在美国，沃尔玛平均每员工的销售额轻松达到了行业第一。

每平方英尺的销售额也一样,为413美元，而它最大的竞争对手Kmart每平方英尺的销售额仅为222美元。

 （六）走向国际化

 在九十年代初期，沃尔玛百货就将眼光放到了本土之外，寻觅未被开发的海外市场。

截止到那时,它已经快速扩张到美国各个州,并在激烈的竞争下占据了多个地区的主要市场份额.沃尔玛成熟的折扣概念和商业模式已经为其提供了向外拓展市场的条件.全球95%的人口位于美国之外，他们中的很多尚未被开发，走向国际化自然而然地成为了其寻求更远发展的下个举措.管理层坚定地相信全世界的消费者都是相似的，同样追寻优质低价的商品，希望受到热情周到的服务.

 在出口其商业模式的同时，沃尔玛在各国受到了不同的待遇.它在墨西哥，加拿大和英国发展得很好，成为了墨西哥和加拿大最大，英国第三大的零售商。

但在日本和韩国却举步维艰。

德国严格的工会法规，昂贵的人工成本，城市分区法和本土竞争，都阻碍了其进入德国市场。

最后，它不得不将全部商铺卖给了其德国对手麦德龙（Metro），全面撤出了德国市场。

中国的人口和地理面积都与美国相似，是沃尔玛能够复制其在本土成功经验的唯一市场。

但在它展现巨大商业吸引力的同时,投资者也将面临至少同等的巨大挑战。

五、启示

通过对案例的阅读，加之周边资料的查询学习，对于我个人而言，比较深刻的启示有两点：

（一）紧抓核心价值观和竞争力“天天平价"-—抓住市场的痛点不断敲击,强化意识

“天天平价”是沃尔玛为消费者提供的坚实价值观.正如它在广告里所宣称的：

“在沃尔玛您每一分钱都花得值，您永远也不用苦苦等待打折.”事实证明，天天平价销售策略可谓是零售业的巨大创新。

天天平价策略，结合其他定价手段，吸引了各个收入层次的消费者源源不断前来沃尔玛购物，被认为是沃尔玛区别于其他竞争者最关键的手法.

从市场供求来说，它成功地利用了消费者由于商品价格不断波动，未能在最低价买到商品而产生的挫败感心理，例如在甩卖或是促销之前购物。

沃尔玛信奉的格言“永远低价”也有助于天天平价的概念深入民心.但归根到底，正是沃尔玛对此项策略坚定不移的贯彻执行，成功吸引到了消费者蜂拥而入。

记得业界有那么一桩去问趣闻.SamWalton经常乔装打扮，带着太阳镜，脱下他标志性的棒球帽，偷偷溜进竞争对手的商铺侦查他们的商品定价。

如果他发现某样商品的价格比沃尔玛的低，就会打电话给离得最近的沃尔玛商店经理,让他立刻减价。

沃尔玛每家分店都即时监控竞争对手约1500种商品的价格.如果有分店发现某样商品在其他商店比在沃尔玛卖得便宜，就会立即降价，以确保沃尔玛商品在该地区的最低价.目的在于以低于其他商家20%的价格提供相同的商品。

专家估计，使用此种策略，沃尔玛至少为顾客节省了每一手推车15％的开支。

（二）以顾客为中心，一切政策服务于“需求"

 如果说天天平价是沃尔玛面向消费者的核心销售策略,那么其独到的顾客服务则使沃尔玛有别于其他的零售企业。

作为精明的商人，SamWalton清楚地知道光是低价不会让他走得很远。

沃尔玛创始人吸引顾客的三条基本宗旨是：

保证满意，尊重个人,追求卓越。

这些宗旨被化为十项工作原则,每个高管，经理和员工都必须牢记。

其中一条就是：

“超越顾客的期望"。

沃尔玛的一位前高层回忆到，在卖场里，除非情况尤其过分，否则绝对不会让客户不开心地离开。

在他多次视察店铺的时候，SamWalton都会鼓励员工和他一起起誓：

“无论何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，你都应该看着他的眼睛，主动和他打招呼,询问他是否需要帮助。

”这就是“十步原则"。

除此之外，还有“日落原则”，当天的事当天做完，要求每位员工对顾客或是同事的要求必须在当天予以满足,做到日清日结,不能拖延.

SamWalton倡导的这些宗旨和原则深深地扎根在了沃尔玛的企业文化中，在公司的发展壮大中为每一位员工，包括世界各地分店的经理和雇员谨记并发扬光大。

它可能体现为一个简单真挚的微笑，记住顾客的名字，或是帮顾客把买的东西提出去。

在某些特殊时刻，是替晕倒在地上的顾客作心脏复苏急救，或是挺身而出跳到车前保