第五代管理PPT文件格式下载.ppt

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（3）组织结构采用垂直控制的金字塔方式，这种管理形式有利于大规模的重复性生产，但是主要的问题是企业难以交流、学习和决策，阻碍员工发挥创造性，特别是金字塔式的组织结构，容易导致部门和人员的隔膜，产生互不信任的工作环境。

第五代管理的产生,第五代管理的演变,求量（二十世纪二十年代）求质求品位（行为科学与人性需要的催化，重品牌，重面子）求快速（麦当劳的浅碟式文化看齐，压力加大）第五代注重心智科技的启迪，让管理者与被管理者都感到快乐，美好的人生愿景。

第五代管理的应运而生,第五代管理的到来,第五代管理是知识经济时代的管理，与工业经济时代的管理有重大区别。

但是，由于知识经济还是一个尚未成型的经济形态，第五代管理也是一个有待深入研究、不断完善的理论体系。

结论,第五代管理的组织基础是知识的网络化。

在管理上更注重人的作用和人际沟通，企业经营并行网络化即可以同时进行一项和多项工作。

组织结构更依赖小组和团队的活动，管理层次大为减少。

现代企业面临的障碍,1）严格的金字塔等级制度下的计算机化。

2）局部思维。

3）解决问题缺乏积极主动性。

4）企业管理者有意无意的专注于组织中个别的、暂时的、局部的事件,缺乏对整个企业通盘、长远、建设性的考虑。

5）经验学习的错误。

6）团体的假象。

企业管理面临的问题与挑战,1.知识化。

知识已经成为企业发展的关键资产，对知识从业人员的管理成为企业管理的重点。

2.数字化。

企业经营的基础日益信息化、电子化，企业如何建立起自己的信息管理系统。

3.虚拟化。

重点是继续保持企业的核心能力，而将其他经营业务“外包”，在企业组织外形成“人才队伍”。

4.分子化。

企业管理的重点转向个人和活动小组。

5.网络化。

建立起企业内部和外部的联系网络。

6.中介退出。

一些中间环节和管理层次的减少。

企业管理面临的问题与挑战,7.聚合化。

将企业优势集中运用的能力。

8.创新化。

建立企业创新机制，营造一种环境和气氛，使企业组织中的创新活动受到重视、鼓励和奖赏。

9.生产和消费合一。

重点在如何让消费者进入企业的生产，影响管理者的决策，形成真正的顾客导向。

10.即时性。

信息以光速传递，企业产品的生命周期大大缩短，企业应该具备随机应变、快速反应的能力。

11.全球化。

企业的经营者必须具备全球化的眼光。

12.解决冲突。

转变中的企业面临大量的矛盾和冲突，例如，管理者如何管理知识和技能高于自己的专家，如何解决企业分配上的两极分化等等。

第四代管理解决不了的问题,1、对人不知感恩（总认为“成功”是我自己努力所得,企业给我加薪、培育也是理所当然之事）2、对己不能克制（总认为我最行、我最大、我最厉害,为什么我要谦虚地面对别人,不断去调控自己的EQ和脾气才能再向他人学习）3、对事不愿尽力（总认为企业又不是我的,企业成败跟我何干、我只是个打工仔而已）4、对物不愿珍惜（总认为我家的东西要节约使用,公家的东西不用自不用,何必节省呢）这说明，不是员工能力的问题，而是意愿不足，怎么办？

第五代管理的实施原则,利益机制不同于等级式组织的奖惩。

组织人员的筛选尽可能地将具有相似爱好和理想的人聚合在一起。

集体协作的价值观转换集体成员的心志模式,使他们形成一种与第五代管理思想基本一致的利益观,形成一种新的“路径依赖”。

彼得圣吉第五项修炼,管理大师彼得圣吉以其经典巨著第五项修炼，建立了以实现共同远景为目标的第五代管理模式，核心思想：

面对瞬息万变、错综复杂的世界，必须依靠个人自我改造和集体学习，才能为企业找出一条新路，而系统思考、自我超越、心智模式、团队学习和共同远景是学习型组织的核心修炼。

彼得圣吉的观点,组织的每个基本单元都是有机体如何对付外界的变迁之道在于如何汇聚集体力量组织成为浑然的有机体有自己的智慧和判断，能自我学习和调适，以整体的动态搭配来适应外界动态衍变的组织关键问题是创造出一种共同的目的感。

“白崇贤”独创,他曾担任世界华人十大首富蔡万霖、台湾巨富塑料大王王永庆、印尼富豪林绍良及泰国正大集团、中国顶新（康师傅）集团、四川希望集团等著名企业常年企管顾问及发展顾问，且成功地为香港及东南亚l00多家企业进行过系统的管理经营辅导，如国泰人寿、宏基计算机、中华电信、金利来集团等，还为大陆500多家企业进行过企业诊断，北京欧迪芬、上海普力生、TCL、海王电器、哈慈集团.,白崇贤行销“第五代管理”,白崇贤抽出东方“儒、释、道”的精华，把它融进他在亚洲1000多家企业咨询、策划、顾问的实战经验里，写出了超越颠峰迈向另一座高峰等管理专著。

第五代管理人性化管理,“第一代管理”是求量（重视动作效率提升）；

“第二代管理”是求质（用统计管品）；

“第三代管理”是求味（重视品牌的追求）；

“第四代管理”是求速（重视系统科学的运用，力求麦当劳式的快进快出）；

“第五代管理”是求乐（重视心智科技的启迪和运用，追求的是快乐的人生）,知识的含义？

知识的螺旋,企业知识的范畴,物化到企业资本的知识，如机器设备；

体现在企业的专利、资料、说明书中；

蕴含在企业员工头脑中的经验类的知识；

体现在企业的组织、制度和结构中的知识如企业文化、市场营销渠道、用户数据库等。

“快乐管理”,1、以质量为中心转变为以“信念、价值观”为中心2、以“科学”方法解决问题转变以“科技”方式处理问题，实现“系统化、简单化、数据化”的管理方式3、从强化“团队精神”到“超越精神”结合（棒球队人人力争上游），不仅考虑团队，也能发挥自我。

4、以“卓越领导”带动驱动企业内的每个部门，每个人的潜能,白崇贤第五代管理的理念,第五代管理者的眼中，企业之间、人与人之间的竞争不再是大鱼吃小鱼、强者吃弱者的竞争，而是一场幸福的友谊赛；

老板创业，企业开发产品不再是一件苦活，而是一场乐在其中的智力游戏；

谈生意不再是相互之间的欺诈，而是像谈恋爱一样的真诚.提倡“行善”“感恩”“调身、调心、调气”，以此，让企业与经营者健康发展。

对话式工作运用想象和知识来形成产品和过程,对内打造企业文化对外打造自己的企业形象建立学习型团队,第五代管理的精髓,第五代管理的内容和特征,竞争管理：

包括竞争目标的确定，竞争对领导素质的要求和培育、竞争战略的选择；

创新管理：

科技创新、制度创新、文化创新。

虚拟管理：

以网络化和全球化为基础，由共同目标和合作协议的公司组成虚拟企业，降低成本。

模糊管理：

模糊数学应用于管理，解决管理中难以量化的问题。

人本管理：

高级人才由企业的雇员转变为企业的顾客；

人的学习能力成为企业选用人才非常重要的条件。

风险管理：

通过有效的管理控制风险，减少风险或转嫁风险在风险大小与收益高低之间寻求最佳平衡。

第五代管理的中心知识资本的管理,知识资本：

人力资本（未编码的知识）结构性资本（编码的知识即知识资产和经营性资产）。

人力资本指企业员工具有的各种知识和技能、以受教育程度来决定，这种知识未经编码，员工对此拥有所有权。

结构性资本中包含了转化为编码的知识资产。

结构性资本指不依附于员工个人而存在的企业结构的全部知识技能，包括组织结构、规章制度、企业文化、营销流程、商誉和发展战略等知识资产和经营性资产。

“知识工作者”的提出（彼得杜拉克）,知识工作者指受过正规教育，具有一定专业知识和技能的群体，他们将是知识经济时代的主导力量。

对于管理者来说，知识工作者将是企业的合作者，而不是雇员，他们工作获得的回报，应该按照创造价值的合理比例来分配。

管理者的角色转变：

不是控制者，不是发号施令的人，更多地是协调、沟通、交流、激励，类似于乐队的指挥，球队的教练或者工艺设计师，创造出一种共同工作的环境，设计出灵活的组织结构，在企业形成相互尊重和信任的气氛和积极向上的企业文化。

至少需要解决的两个基本问题,博弈问题模型中的企业内部博弈,还包括企业内外的博弈以及改制企业与传统企业之间的博弈。

组织规模问题组织的规模越大,个人从组织中获得的利益就越少。

除了削弱了个人利益,影响了个人参与集体协作的积极性外,还带来了对利他主义的扼杀。

彼得杜拉克的三种团队模式,一种是网球双打的团队。

在这种团队中，每个成员必须使他（她）的技术、特长、个性等与搭档相适。

第二种是足球队。

每个队员有自己相对固定的位置和责任，然而必须以整体运动的思想来运作。

第三种是棒球队或乐队，每个成员都有固定位置和技术特长。

美国的企业更多采用棒球的形式，而日本的企业则倾向于足球队的形式。

企业组织的最佳模式,每个时代都有自己的企业组织形式。

第五代管理思想认为，知识工作者必须以团队的方式工作，个人不能产生绩效，产生绩效的是组织。

知识经济的企业组织是平面的网络化的结构，组织设计的目标是工作由任务中心团队来执行。

“共同远景管理”方式,创造员工与企业的“生命共同体”集体智慧对应环境的挑战系统思考方式主张发掘作业和经营层次背后的思维层次改造应变能力的培养需要组织成员不断自我超越、改善心智模式学习重点的转变从单纯的科技、制造技术转向人与人之间的互动关系,未来企业所具备特征,企业网络化企业必须以大量的信息交流为基础,在全球范围内实现资源共享。

企业学习终身化企业文化必须塑造一种良好的学习氛围,企业必须意识到:

知识是财富之源,学习时间与营销时间同等重要。

只有比竞争对手学习得更快更好,才能在竞争中处于优势。

组织结构柔性化设计新型的组织结构、形式和发展战略,具有生产柔性,投入产出柔性,经营柔性和管理柔性,能对内处环境的变化作出迅速、敏捷的反应。

组织层次扁平化组织层次网络化、平面化,能够在极短的时间内实现信息资源的共享,能够实现“对话式工作”这一关键的工作理念的革命。

未来企业所具备特征,组织系统具有开放性企业不断与供应商、顾客、顾客的顾客接触。

容许差异企业管理者要能时刻明白管理的目的不是服从,而是发展,而发展来自于创新,创新来自于差异。

学以致用第五代管理理论应该贯彻到企业中去,不只停留在口头上。

“自主管理”企业领导者更多的是设计师、仆人和教师的角色,未来企业应该呈现出“百人企业百人管理”的新局面。

未来企业所具备特征,人时刻被看成是企业最关键的资源,而不是商品。

市场全球化,合作广泛化。

企业之间不但存在竞争,还存在共生的关系。

不断创新。

产品创新、管理创新、组织结构创新。

正如沃特森（Watterson）在卡尔文和霍布斯（Calvinand2Hobbes）一书中指出的:

游戏不能按照同样的一套规则玩两次。

这一思想的精髓就在于在动态协作中,我们必须集中关注团队内部成员以及团队之间的共同创造。

总之,发挥人们的创造力已经成为管理努力的重心了。

知识网络化企业的基本模型,适应网络化、知识化要求的新管理观念,以人为中心强调人的尊严和价值，起自行为科学，重视人的作用。

正规化管理避免随意性和主观性，利用网络工具，从公司政策、岗位职责、任务标准、行为准则出发，建立与国际接轨的管理。

优良的市场环境双重困境，工业化向信息化的转变，企业管理由计划经济向市场经济的转变。

“上中下有别”,经理人要推动任何一套制度或一项规定,必须：

TOP要关心（最高主管愈重视,部属推动力愈强）,干部要有耐心（任何事情都是万事头难,所以干部在推动过程要格外有耐心,不便发牢骚）员工要有信心（小信心来自对制度或规范的了解,大信心来自让员工赚到了钱）。

处理事情要活用“三变”原则,即经营层要“求变”,管理层要“应变”,执行层在上级未要求变之前必须遵行“不变”、“照做”的原则,才能事事顺心。

“3205”A计划,3想办法在6个月内提升企业总体竞争力“30%以上,以克服不景气。

2想办法降低产、销、管成本：

向企业内部“人”、“机”、“时”、“地”、“事”、“物”开刀,以切除不合理,破除不必要的浪费。

0想办法推展全企业面的多“零,运动,从人员零伤害、零呆料、零呆帐等方向下手,以固本保命,等待景气新机会。

5想办法降低不良率或顾客投诉率“50%”以上,以塑新企业形象,赢得客户更大的信赖。

“3205”A计划,从“心”，“述”，“行动”，“反馈”的系统发展,设立企业求生存的“赢家”策略将过去“由上而下”、“你要我干”的心态调整成“心甘情愿”、“我要乐干”再导引全员列出行动目标,进而提出“自我革新宣言”,十个实际的考虑,两个成功的案例,克莱斯勒公司：

重新摊开检验汽车管理的会计系统，对数字背后的重重假设进行改良，改善了会计系统的绩效。

亮牌石油公司：

应用所学到的集体学习方法，发展全新的情景企划方法在应变的实际行动之前，先“预演未来”，强迫管理者去思考未来的各种情景，企业如何应变，以弥补单一假设的不足，管理者“对未来记忆”更清楚，改变他们对公司、市场、竞争者所抱持的共同心智模式。