企业文化讲堂破窗效应对行业企业文化建设的启示.docx
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企业文化讲堂破窗效应对行业企业文化建设的启示
目 录
企业文化讲堂
“破窗效应”对行业企业文化建设的启示
美国斯坦福大学的心理学家辛巴杜于1969年进行了一项试验。
在这项试验中，辛巴杜找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆停在了帕罗阿尔托的中产阶级街区，而一辆停在了相对杂乱的布郎克斯街区。
他把停在布郎克斯街区的那辆车的车牌摘掉，并且把车篷打开。
结果那辆车不到一天就被人偷走了。
而放在帕罗阿尔托的车摆了一个星期仍完好无损。
然后，辛巴杜用锤子把那辆完好的车的玻璃敲了一个大洞。
结果，仅仅过了几个小时，那辆车也被人偷走了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗效应”理论：
如果有人打碎了建筑物上一扇窗户的玻璃，而这扇窗户又没有得到及时修理，人们就可能得到暗示而打烂更多的玻璃。
这表明，小问题不及时解决，任其发展，就会给人一种暗示作用，违纪、犯罪行为就会滋生繁衍。
联系企业文化建设，笔者认为，这一理论对企业文化建设有着三点启示。
“好窗”是前提----确立正确的企业文化理念
一个企业的文化如同一幢建筑物，企业有歪风邪气就好比建筑物的玻璃被敲碎了。
歪风邪气得不到及时制止，员工就会得到犯错误也不会受到惩罚的暗示以及麻木的认可心理。
时间一长，即使原来比较好的员工也可能随波逐流，新录用的员工也会被带坏，企业中不遵守纪律、不执行规章制度的事情就会不断增加。
这就是企业中的“破窗效应”。
歪风邪气是什么？
歪风邪气也是一种企业文化，只不过是一种不良的企业文化。
如果一个企业的企业文化是不良的，那么这个企业肯定要走下坡路，最终逃脱不了被淘汰的命运。
反之，如果一个企业的企业文化是优秀的，那么员工就会在优秀企业文化的引导下，规范自己的行为，提高自身素质，最终促使企业蒸蒸日上。
因此，要保证企业所有的“窗户”都完好无损，首要的是确立正确的企业文化理念，保证员工不受不良文化的侵袭，使其始终按照正确的方向前进。
目前，烟草行业已经确立了包括共同价值观、行业愿景、行业使命、行业精神等在内的企业文化架构体系，为烟草行业广大干部职工提供了一个应对新情况、解决新问题、观察思考行业前途命运的全新角度和认识工具。
这为烟草行业的改革发展奠定了坚实的基础。
各单位必须以这些理念为标杆，狠抓贯彻落实，使其不仅挂在嘴边、贴在墙上，还要刻在员工心上，体现在员工的行动中。
“护窗”是关键----坚守每一条理念
每一条企业文化理念，都好比企业文化这幢建筑物上的一扇窗户。
窗户必须经常擦拭维护，保持清洁完整。
企业文化理念也需要通过宣传、倡导，使其得到贯彻落实。
大力学习宣传。
要采取多种形式使企业文化理念具体化、形象化、感性化。
比如在会议室张贴理念宣传牌，使员工每次开会都能看到；使用电子显示屏宣传，随时随地让员工感知；组织全员培训，将理念作为考试的重点内容等等。
要运用员工喜闻乐见的活动、形式来表现理念的深刻内涵和精神实质，让员工在活动中理解企业文化，使其受到鼓舞、得到启迪。
融入具体工作。
“国家利益至上、消费者利益至上”等理念不是虚无缥缈、高不可攀的口号，它可以融入具体工作。
比如，为切实维护好国家利益，企业要严格遵守财政法规，实行预算管理，加强审计监督，完善资产管理，确保国有资产保值增值；要着力提高营销水平，始终保持经济运行良好态势，实现销量、税利等主要指标的平稳增长，为国家经济建设作出应有贡献。
为维护好消费者利益，企业要加强市场信息的收集、整理，做好货源采购衔接工作，努力为不同层次的卷烟消费者提供优质的商品，满足市场消费；要通过专卖市场管理，打击非法经营，保护合法经营，保持较高的市场净化率，营造令人放心的卷烟消费环境。
把文化理念融入具体的工作，更有利于员工理解理念的深刻内涵，有利于员工按照理念的要求规范自己的行为。
领导做好表率。
喊破嗓子不如做出样子。
理念必须通过鲜活的人物形象和具体的行为来承载。
各级领导干部必须首先成为企业文化理念坚定的倡导者和实践者。
领导干部的表率作用是巨大的。
他们的正确行为可以为员工指明前进的方向，有利于增强企业的竞争力。
加强队伍建设。
有时窗户比较高、比较多，“护窗”就会比较难，这就对“护窗”的人提出了更高的要求。
同样，烟草行业的企业文化理念也对干部职工的素质提出了更高的要求。
比如，要与客户共创成功，企业就必须加强对员工的教育和培训，尤其要对电话订货员、送货员、客户经理、专卖稽查员等一线员工进行培训，不断提高他们的素质，以此提高服务水平和服务效率。
“补窗”是保证----及时制止背离理念的行为
“破窗效应”告诉我们，小问题不及时解决，任其发展，就会给人一种暗示作用，导致出现更大的问题。
所以，员工的行为如果与企业文化理念的要求不一致，企业必须予以及时制止和纠正。
唯有如此，坏风气、坏习惯才不会有可乘之机，企业风气才会越来越好，从而形成一种良性循环。
善于发现问题，定期检查到位。
要随时加强对企业经营管理全过程的监控，对规章制度的执行情况、任务指标的完成情况、职工思想动态等进行检查和了解，进行分析研究，确保及时发现问题，发现“破窗”的位置，及时进行修补。
善于防微杜渐，及时纠正到位。
亡羊补牢，时犹未晚。
有“破窗”不要紧，关键要及时修补好。
在处理问题时，首先应做好宣传教育，找当事人谈话，对其行为进行警告。
如果教育解决不了问题，就必须采取更有力的措施。
对待问题要敢于处理，决不迁就，尽可能把问题消灭在萌芽之中，维护制度的严肃性。
因此，企业需要制定完善的管理制度，制定处理问题的规范。
善于发现亮点，表扬鼓励到位。
“破窗效应”告诉我们，一件标志性的事情会给其他人造成心理暗示。
笔者认为，如果从正面理解，鼓励正确的行为也会对其他人造成心理暗示，使更多的人按照要求规范自己的行为。
因此，在企业文化建设中，企业要制定完善的激励机制，奖励积极践行企业文化理念的员工，用正面典型的力量，促使所有干部职工都按照企业文化的要求做事。
东方烟草报2008-9-8
从“认同差异”看企业文化建设
企业文化融合是企业联合重组过程中的一项重要工作。
能否做好文化整合，实现联合双方从形式统一到文化融合的根本性转变，关系着重组效益能否得到最大限度的发挥。
在联合重组过程中，人们往往认为，只要理顺资产关系，一致对外，企业整合就迈出了一大步。
因此往往强调“口径统一”，采取“同化政策”，把实现“共性”作为企业整合的终极目标，对差别之处进行纠正和调整。
但当进行文化整合时，才猛然发现，不仅企业间的文化价值体系存在明显差异，就连各企业内部也存在着认同差异。
于是，一些企业开始反思企业文化建设，以期根治“差异之症”。
那么，认同差异是否真的就这么面目可憎、不除不快呢？
对于认同差异，笔者有以下两点看法。
认同差异是导致企业文化整合难的明显障碍。
客观事实可以证明：
两个跨地区企业之间进行联合重组，因双方经济水平、人文环境、团队构成等方面存在差异，员工难以形成较为一致的认识。
最大限度地消除认同差异，激发员工强烈的认同感和归属感，无疑可以消除企业文化融合过程中最大的绊脚石。
认同差异是客观存在的，企业文化成功融合并非意味着必须实现完全认同。
在一定程度上，认同差异在任何企业的任何发展阶段都客观存在，任何企业都无法使员工对企业的认同度达到百分之百。
因为在企业内部，员工作为一个利益主体，其行为带有明显的价值取向和利益目的。
另外，知识结构、年龄性别、经济收入、工作地位和用工体制等方面存在的差异会不可避免地导致认同差异的形成。
理性对待认同差异，客观准确分析造成这种差异的深层次原因，并以此为依据，有针对性地加强文化建设，是企业文化融合的首要任务。
在实施企业文化融合过程中，如何正确处理认同差异呢？
笔者认为可以从以下几个方面加以解决。
首先，要正确认识认同度。
认同度是指在企业的生产经营活动中，员工对企业发展战略、规章制度、价值体系、道德准则等的认可程度。
笔者认为，认同差异不可消除，员工认同度只能无限制地接近百分之百。
企业最大限度地消除认同差异并不断提高员工认同度的过程，就是逐步形成优秀企业文化的过程。
这是一个永无止境、不断提高的过程。
企业文化融合并非就是要完全消除认同差异，而是要充分利用这种差异，找到企业文化建设中的缺陷，不断加强文化建设，达到不断改进和提高的目的。
认同度的高低直接关系着员工满意程度的高低。
认同感不强的员工会心存抱怨和抵触情绪，其所在的团队会难以达成共识。
认同是执行的前提和基础，没有高度的认同感就难以提高团队的工作执行力和团队战斗力。
其次，要注重差异分析，明确改进措施。
找准差异点。
企业可自行进行诊断，找到认同差异点，同时对差异点进行动态管理，评估其潜在的风险。
导致员工认同差异的原因往往千差万别，因时、因人而异，企业在某一时间点可以通过问卷调查的方式找到差异点。
差异点可能是员工对企业分配体制和用工体制不认可，或是反感企业某些领导的行为方式，等等。
分析产生差异的原因。
在企业层面，出台某些政策、实施一项改革、人事机构调整等企业短期行为，都可能导致出现认同差异。
一般说来，这些新出台的决策部署、改革计划、规章制度只要是正确可行的，均会随时间的推移被员工认同。
在员工层面，由于员工文化程度、岗位等存在差异，则需要从心智模式、制度缺陷、行为模式等方面进行分析比较，找准关键因素。
制定应对措施。
找到产生认同差异的关键因素后，企业需要有针对性地制定应对措施。
如系员工自身理解能力高低不同带来的差异，就要注重宣传、引导和教育，加强培训教育工作，提高员工素质；如系制度缺陷带来的认同差异，就要注重提高企业制度的环境适应能力，及时修正与之不适应的规章和条款，进一步提高制度的科学性、权威性。
总之，员工的利益需求是多元化、多层次的，只有通过加强企业精神文明和物质文明建设，才能满足员工的利益需求，才能不断提高员工对企业的认同度，最终实现企业文化建设的目标。
东方烟草报2008-9-8
中国企业国际化的跨文化管理
中国企业国际化过程中的跨文化管理的核心就是，你必须能够非常有效地了解你所要管理的文化的根基，以及在不同的环境中成长出来的劳动力大军的真实生活背景.
很多时候，企业的领导者会有这样一个想法：
企业文化管理是默契和不言而喻的事情，员工能够和自己心灵交映并一下子就能够明白管理者的想法，这实际上说明了一个简单的道理：
文化就是必要的环境。
但是，世界经济的一体化将会使企业既有的文化环境发生改变，而且随着经济融合速度的加快，文化环境本身就是一个很难界定边界与国别的事情。
因此，对于中国企业来讲，国际化过程中的跨文化管理的核心就是，你必须能够非常有效地了解你所要管理的文化的根基，以及在不同的环境中成长出来的劳动力大军的真实生活背景。
这将是一系列的挑战：
沟通方面的挑战、团队方面的挑战、如何激励对方的挑战等等，所以这些事情我觉得是无法避免的，而且对我们国家是至关重要的。
15年前,我还在加拿大读博士，感觉那时候的北美人对日本的企业文化非常注重。
很多人认为日本企业很成功，是一种管理的奇迹。
当时的日本企业非常注重将自身的企业文化带到加拿大，他们在两个方面做出了努力：
第一，日本企业认为他们的企业文化是强大的，并强调加拿大籍的员工仅仅是一个员工，也要按照日本企业的管理方式鞠躬，唱日本企业的歌，日本工厂以高于加拿大本地企业的工资来塑造素质相当高的员工，企图把他们塑造成真正的日本员工;第二，日本企业派了大量的员工到加拿大工厂，协助加拿大员工做好那个厂，真正把那个厂都搞成日本化了，他们才把本土员工撤回。
日本企业认定这样的企业文化是其海外市场成功最主要的基础，是他们花更大的力气塑造企业文化的结果。
日本企业很高兴传承他们的企业文化，炫耀他们的企业文化。
可以看出，日本企业走出去的时候打的是企业文化牌，并不是日本民族文化牌。
中国虽然有几千年的悠久历史，但长期的封闭及突然间的改革开放使很多人突然看到外面很精彩的世界，突然意识到我们是多么的落后。
当更多的走出去的人一下子了解外面世界是怎么回事的时候，实际上是对我们民族自尊心是重大的挫伤。
于是，我们开始拼命学习外来的东西，这也是一种文化方面的冲击，有好的一面但也有很多好嬗跋臁?
第一，中国经济跳跃式的发展过程使我们抛弃了许多原则性东西及很多中华民族原有很多好的东西。
同时，也加大了我们代与代、人与人之间的代沟，我们的企业也往往根本来不及消化中国人自己的文化。
所以，我们的企业文化中沉淀下来的中国本土文化越来越少。
第二，中国企业有太多“拿进来”的概念和开放的思想，所以向西方学得多而挖掘出属于自己好东西比较少。
第三，离开了本土文化土壤，进而培育出的企业文化很难说有一种可以被复制的精神融入其中，所以会出现联想有联想的企业文化，TCL也有自己的企业文化。
但是在国际文化当中，这种独有的文化是他们企业比较独特的文化，而不是代表一种中国文化主体的特殊文化。
所以对于外国人来讲可以忽略不计的，这也很容易不复制。
第四，当改革开放后的第一代企业家即将退休的时候，他们的继承者将如何传承企业文化呢?
他们将把握怎样的命脉呢?
第五，现在外国人认为中国已经不再是落后国，中国是很可怕的，但是中国企业还没有触及到更深层的东西。
因为中国能够真正打出去的企业很少，还没有真正触及到人权、尊严等问题。
现在我们依靠出口廉价产品，这是一个沟通的问题，但今后真正走出去的时候很多事情会变得非常现实，那时才会遇到真正的企业管理问题。
对于中国经济来讲，改革开放本身不到30年，其内部在纯经济方面的沉淀也不太多，更不用谈市场经济了。
中国最优秀的企业也不过30年的历史，其中所涉及到的文化方面的沉淀可能就更少了，尤其是走出去的文化。
而文化是一个需要一定时间积累，是绝对需要传承的东西，它需要时光的沉淀。
更多的时候，我们有的不应该是相互指责，也不应该是一种企业文化的炫耀。
在走向国际化的过程中，在进行跨文化管理时，我们还是应该冷静的思考一下中国本土文化与企业文化一脉相承的关系。
给我的第一感觉是，如果中国企业走出去打企业文化牌将会是很昂贵的，因为文化是需要人来传承的。
企业文化2008-9-8
企业文化实践
沿海400体系主动服务源自企业文化积累
从地产服务的角度而言，从被动到主动，正是一个质的飞跃。
质变之从被动到主动
还有一个较为特别的案例，更好的阐释了这种转变。
2008年3月，沿海400服务系统的工作人员突然在业主论坛里发现了一个帖子，业主在论坛发帖，以亲身体验否定沿海的产品和服务，原来这是一位武汉沿海赛洛城的业主，其新房出现管道漏水，使得该业主在网上大肆质疑沿海的产品和质量，并引发众多回帖。
沿海400客服系统的一位工作人员看到这一帖子以后，根据其透露出的信息，对该业主所在楼盘的相关投诉进行了整理，发现400并没有收到类似的投诉。
“这肯定是一位不知道沿海400客服系统的业主，由于找不到解决问题的办法，就来到网上发表意见。
”这位工作人员意识到了这一情况，如果该业主不进行投诉，相关人员就无法采取措施有针对性地解决这一问题。
这位工作人员不禁为业主有些着急了，接下来该怎么办呢？
“如果能主动联系上这位业主就好办了。
”她想，于是她搜遍了该论坛所有这位业主发布的消息，终于在某一个聚会帖子里，找到这位业主留下的手机号码。
于是，沿海400客服系统的这位工作人员立刻拨通了这个号码。
“您好，请问您是武汉赛洛城的业主吗？
这里是沿海集团（企业专区,旗下楼盘）总部400客服中心，我们了解到您的房子可能出了一些问题，您可以把详细的情况说一下吗？
”接到这个电话，业主很吃惊，不过，立刻就反映了房子出现的问题。
沿海400服务系统很快就督促派出了相关的维修人员，一天之内就解决了这个问题。
后来，沿海400客服系统对这一主动找来的问题进行了回访，直到回访，业主才得知他的问题是沿海400客服系统的工作人员在论坛里发现的，最后好不容易才联系上他，业主当时就表示非常感动，“我做梦也没有想到会有这样的事呢。
”他连连对沿海400客服系统的工作人员道谢，并对她们的认真和主动表示敬意。
沿海400客服系统，将地产服务推向了主动服务的层面，并从推诿、被动服务中脱离出来。
纵观地产服务领域，这一转变，不能不说是革命性的。
而主动服务的精神内涵，最重要的还是在于，对顾客的重视，对创造顾客价值的投入。
只有真正主动的、站在业主的角度去考虑问题，问题才会迎刃而解，而在为顾客创造价值的同时，受到顾客的认可和赞同，积累起来，将会是企业庞大的无形资产。
而沿海400客服系统的精神，就是在于此，在于沿海多年以来对产品、顾客、社会价值的坚持，沿海400客服系统也正是在这种文化的沉淀下，厚积薄发的结果；该系统所秉承的主动和责任精神，正是未来地产服务正确的前行方向所在。
新浪房产2008-9-8
对当前我国航空公司企业文化建设的初步探讨
加强企业文化建设是现代企业最重要的管理方法和手段。
当前，我国航空公司正处于改革和发展的关键时期，航空公司能否做强做大，能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，建立起具有自身特色的企业文化将是关键因素。
本文就当前的航空公司企业文化建设做一些初步的探讨。
一、航空公司企业文化建设的现状
应该说，航空公司的企业文化建设长期以来没有得到足够的重视，特别是忽视了企业文化核心内容即精神文化、核心价值观的塑造，笔者认为，航空公司的企业文化现状可以概括为三个方面：
一是物质文化较为先进。
近几年来，各航空公司在物质文化建设方面都投入了巨大的人力、物力和财力，也取得了十分可喜的成绩。
各航空公司都拥有现代化的飞机、有自己的品牌标志、有良好的生产环境、有自己的服务体系。
航空公司的品牌和形象也是引人注目的。
从表层的物质文化来看，航空公司已经具备了现代企业的模式。
因此，可以说航空公司的物质文化在服务行业中是比较先进的。
二是制度文化还不完善。
航空公司多年的体制改革取得了一定的成效，但始终没有建立起现代企业制度，产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素严重制约了航空公司的发展。
航空公司的机制还留存着很多计划经济时代的印记，在这种机制约束下，很难建立起科学的、优秀的制度文化。
三是精神文化尚未形成。
当前航空公司精神文化建设存在两大问题：
一是大多数航空公司没有明确的价值观，缺乏明确的企业目标和企业精神，员工对自己的行为取向缺乏价值观作为指导，管理者还没有意识到把建立一种明确的、能为全体员工所接受的价值观体系作为企业发展必不可少的重要任务；二是大多数航空公司的精神文化通常表现为只有共性而无个性，没有创新，缺少独有的魅力和文化个性，缺少个性化的表现。
二、当前航空公司企业文化建设应该注意的几个问题
（一）要建立以人为本的企业价值观。
在人、才、物、信息这四大资源中，人力资源是最重要的。
随着天空开放的逐步深入，国外航空公司大举进军国内航空市场的步伐日益加快，航空市场竞争日趋剧烈，最终的竞争就是人才的竞争，笔者认为，人才的快速流失将是国内各航空公司面临的最大挑战。
实际上这几年随着改革开放的深入，航空公司与外资合资的企业已经把航空公司的大批人才吸引过去了。
因此，建立以人为本的企业价值观，是当前航空公司企业文化建设的首要任务。
以人为本的价值观，首先是要尊重人、平等待人；其次是企业要信任、大胆启用优秀人才，营造出一种求贤若渴、唯才是举的企业文化氛围；再次是企业要为员工提供优质的物质待遇和工作环境。
（二）要建立面向旅客的经营理念。
以面向旅客为经营理念的企业文化，是企业把为顾客提供优质的产品和一流的服务，并把产品质量和服务水平、把良好的企业形象和信誉视为在激烈的市场竞争中求得生存和赢得优势的关键。
航空公司企业要建立面向旅客的经营理念，应该从三个方面入手：
一是加强教育，提高服务意识，要使所有的员工都能充分认识到所提供的服务将对公司的生存和发展产生什么样的影响；二是要准确地、有效地满足旅客不同的服务期望。
三是要适时调整和变更向旅客提供的服务类型和服务水平。
（三）要注重联合重组过程中的企业精神整合。
我国航空公司多年前就以三大集团为骨干进行联合重组，现在已经形成几大公司瓜分天下的局面，这对于增强航空公司的竞争实力，无疑能够起到十分重要的作用。
但是，联合重组是以政府为主导的拉郎配，重组后各公司的企业文化并没有真正融为一体，并没有形成文化合力。
联合重组过程后，航空公司在企业文化建设过程中必须克服在被兼并企业职工可能出现的三方面问题：
一是发生价值观的扭曲，人生目标的失落；二是主任翁责任感的失落；三是认为被兼并是换了牌子、没了位置、丢了面子。
重组后的企业文化应该是一种兼容并包、融合了参与重组各企业的文化精华的企业文化，只有以共同的企业形象、共同的企业价值观、共同的发展战略和目标、共同的管理哲学去激励、凝聚职工，达到企业精神上的高度统一，才能使重组企业思想统一、步调一致的运转起来。
汕头日报2008-9-8
中海地产——公司企业文化
公司企业文化，是我们扎根香港及内地近二十年，在激烈的市场竞争条件下，将国有企业精神与现代企业理念相结合，将中华民族优良文化传统同特区改革开放实践相融汇，在长期的经营活动和管理实践中所形成具有自身特色的企业文化。
公司企业文化的核心是“以人为本”，即强调以正确的价值观念和高尚的企业精神取得全体员工的共识，把严格的科学管理与活泼的文化管理结合起来，把员工的积极性和创造性充分发挥出来，形成统一的群体意识和自觉的群体行为，使企业成为团结奋进的坚强集体。
公司企业文化，就是在市场经济的改革实践中形成，并为全体员工所认同、遵循的价值观念、经营思想、管理哲学、企业精神、道德规范、发展目标、文化氛围之总和。
1.价值观念
“建世间精品，筑幸福人生”
（1）市场
“认识市场、开拓市场、服务市场、占领市场”
（2）竞争
“在竞争中求生存，在竞争中求发展”
（3）质量
“质量第一，信誉至上”
（4）利润
“追求利润是经营企业永恒的主旋律”
2.经营思想
“建设祖国、服务社会、繁荣特区、福利员工”
3.管理哲学
“以人为本，凝聚百战不殆的团队力量”；
“科学管理，制度面前人人平等”
4.企业精神
“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献”
5.道德规范
“遵纪守法、廉洁奉公”；
“守约、保质、薄利、重义”
6.发展目标
坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。
7.文化氛围
公司企业文化倡导积极工作、创造性劳动和健康人生的文化氛围。
公司组织多种形式的活动，以丰富员工的生活，培养员工健康高尚的生活情趣和爱好。
建设理想的企业文化，是一个系统工程，需要在实践中不断地丰富、发展。
公司全体员工均肩负着学习企业精神、宏扬企业文化的责任。
让我们把“建世间精品、筑幸福人生”的价值观念作为我们的自觉行动，为公司的不断发展而努力工作。
搜房网2008-9-8
Google十年大变样企业文化裂缝需弥补
北京时间9月6日消息，PCWorld撰文指出，十年间，Google从一个几人的创业公司成长为一个拥有2多万人的巨型公司，随着这种变化，其内部企业文化开始变得复杂，并因此带来很多新的挑战。
以下为其全文：
规模扩大人员流失
在创业初期，Google总能给硅谷带来新的刺激，因为那时候Google是个小公司但拥有大理想;同时可以不必受大公司里各种各样的羁绊，能迅速的将大理想变成现实。
不仅如此，Google总能变戏法似的推出新技术，加上其学院般的氛围让Google变成全球科技人员最梦想工作场所。
然而，从去年开始，Google这个理想之邦开始爆出很多不和谐声音，不少重量级人物离开Google，另外，员工们对企业文化的不满也开始在硅谷上下流传开来。
在此十周年之际，Google面临的挑战之一就是如何继续培育创新的土壤、如何继续像公司创业之初那样
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