企业物流复习资料整理(详细)文档格式.doc

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供应计划的指标体系（P134）：

主要指标包括1.计划期物品需要量2.计划期末物品储备量①计划期均衡需用和均衡发放的物品②计划期集中需用和集中发放的物品③供货单位季节性供货的物品3.计划期初物品库存量4，计划期物品采购总量5.季度和月份供应计划的编制

供料方式有（P146）：

领料和送料

供料方法（P147各种方式的优缺点）：

定额供料、限额供料和非限额供料

生产物流系统设计原则（P153）：

1.功耗最小原则2.流动性原则3.高活性指数原则

企业生产类型划分步骤与方法（P154）:

方法：

工序数目法，大量系数法，产量法

生产物流的空间组织（P155）：

目标：

缩短物料在工艺流程中的移动距离

一般有三种专业化组织形式：

1.工艺专业化2.对象专业化3.成组工艺

（1）工艺专业化

适用范围：

企业生产规模不大，生产专业化程度低，产品品种不稳定，或单件小批量生产

优点：

①对产品品种的变化和加工顺序的变化适应能力强②生产系统的可靠性较高③工艺及设备管理较方便

缺点：

①物流次数及路线复杂②协调难度大

性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求3）物料消耗定额易确定，从而产品成本易降低4）外部物流的协调较难控制

单一品种大批量生产的物流特征:

1）物料需求的外部独立性和内部相关性易于计划和控制2）物料消耗定额容易并适宜准确制定3）外部物流相对较容易控制

多品种大批量生产的物流特征1）生产方面，增加订单生产中库存生产的比例2）时间维度优化方面，关键是有效推迟客户订单分离点3）空间维度优化方面，关键是有效扩大相似零件、部件和产品的标准化范围

MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料需求计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。

ERP（选择题）扩展到外部供应链

21世纪物流企业战略（P58案例分析）：

1.开展虚拟经营——以“虚”务“实”2.拓展核心专长——以“点”带“面”3.争做联盟中心——以“强”控“弱”4.培养预见能力——以“静”制“动”5.建立全球战略——以“近”致“远”

传统与现代的企业物流组织模式（P67优缺点）：

1.传统的企业物流组织模式

（1）职能型组织

（2）事业部组织2.现代的企业物流组织模式

（1）矩阵型组织

（2）委员会结构和任务小组（3）网络结构（4）战略联盟

按物流在企业中的位置与作用分类（P71）：

1.直线型组织2.参谋型组织

非正式的组织形式和半正式的组织形式（P72）

企业物流管理组织设计应考虑的有关因素（P80）：

1.企业所属类型因素2.企业的战略因素3.企业的规模因素4.企业的技术因素5.企业环境的因素

建立物流组织机构的原则（P81）：

1.有效性原则2.合理管理幅度原则3.职责与权力对等原则4.协调原则5.稳定与适应结合原则

企业物流业务外包的主要方式（P88）：

1.临时服务和临时工2.子公司3.与竞争者合作4.完全业务外包

第三方物流（P93）：

由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。

如何正确理解第三方物流（P93案例或选择）：

1.第三方物流建立在现代电子信息技术的基础上2.第三方物流是合同导向的一系列服务3.第三方物流是个性化物流服务4.企业之间是联盟关系

第三方物流的选择（P95）:

1.分析企业的物流系统①企业物流系统的战略地位②企业对物流控制力的要求③企业产品自身的物流特点④企业规模和实力⑤企业物流系统的总成本⑥物流服务水平2.对第三物流企业进行评价①第三方物流供应商的核心竞争力②第三方物流供应商是自有资产还是非自有资产③第三方物流供应商服务的地理范围④第三方物流供应商服务的成本⑤第三方物流供应商的服务水平3.第三方物流实施

第三方物流的运作特点（P105）：

1.以合作双赢为宗旨2.以客户满意为主导3.以现代信息技术为支撑4.以网络资源为基础

第三方物流的优劣势分析（P109）：

1.优势①从“第三方物流”的服务内容上，就可以看到它的重要性和必要性②第三方物流的以服务为经营运作方式上看，十分有利于物流供应链里的各方取得共赢③第三方物流不仅承接的是客户的物流业务，更主要的

（2）对象专业化

企业专业方向已经确定，产品品种比较稳定，生产类型属于大量、大批生产，设备比较齐全并能有充分负荷

①可减少运输次数，缩短运输路线②协作关系简单，从而简化了生产管理③在制品少，生产周期短

①对品种变化适应性差②生产系统的可靠性低③工艺及设备管理较复杂

（3）成组工艺

①简化零件的加工流程，减少物流迂回路线②在满足品种变化的基础上有一定的批量生产，具有柔性和适应性

①需要较高的生产控制水平；

②若单元间流程不平衡，需中间储存，增加了物料搬运；

③班组成员需掌握所有作业技能；

④减少了使用专用设备的机会

P-Q分析图（P157）

三种空间组织生产物流形式的选择主要取决于系统中产品品种多少和产量大小

生产物流的时间组织（P158各自优缺点不考计算）：

顺序移动，平行移动，平行顺序移动

设施布置设计的基本要素有（P161）：

P产品或材料或服务Q数量或产量R生产路线或工艺过程S辅助服务部门T时间或时间安排

物流分析方法（P163）：

1.工艺过程图，适用大量批量生产中，产品品种很少2.多种产品工艺过程表，适用多品种且批量较大的情况3.成组方法，产品品种达到数10种，生产类型为中、小批量生产4.从—至表，产品品种多、产品小，且零件、物料数量有很大时

单件小批量生产的物流特征1.供应商多变，外部物流较难控制2.物料需求与具体产品制造存在对应的相关需求3.物料消耗定额不容易准确制定

多品种小批量生产的物流特征：

1）一般是制定生产频率，采用混流生产2）以MRP实现物料的外部独立需求与内部从属需求间的平衡；

以JIT实现客户个

JIT以市场需求为核心，看板管理是它的一种实现方法

MRP、MRPⅡ、ERP的区别（选择题）

TOC三个作业指标

如何确定瓶颈资源

DBR系统：

1.企业物流约束的识别及合理利用（D）2.随机波动的控制（B）3.物流能力的平衡（R）

DBR系统在哪设置缓冲

按库存的目的分类（P234）：

1.经常库存2.安全库存3.在途库存4.季节性库存

库存持有成本（P236）：

1.空间成本2.资金成本3.库存服务成本4.库存风险成本5.库存持有成本与库存水平的关系

销售物流管理的形式（P268）：

1.大量化2.计划化3.商、物分离化4.差别化5.标准化

按配送时间及数量分类（P272哪种方式成本最高）：

1.定时配送2.定量配送3.定时定量配送4.定时定路线配送5.即时配送

共同配送（P273案例）

常见标杆管理方法（P285）：

竞争者标杆管理、过程标杆管理、客户标杆以及财务标杆

标杆管理流程：

第一阶段，需要标杆管理的过程。

第二阶段，选定标杆学习伙伴。

第三阶段，搜集及分析资讯。

第四阶段，评价与提高

连续性生产、离散型生产与项目型生产（P167各自生产物流特点）

项目型生产物流

连续型生产物流

离散型生产物流

含义

·

在固定式生产中，当物料进入生产场地后，几乎处于停止的“凝固”状态

在流程式生产中，物料均匀、连续地流动，不能中断

在加工装配式生产中，产品生产的投入要素由许多可分离的零部件构成，各个零部件的加工过程彼此独立

特点

物料采购量大，供应商多

原材料、在制品占用大，无产成品占用

物流在加工场地的方向不确定、加工变化极大

物料需求与具体产品存在一一对应的相关需求

生产出的产品和使用的设备、工艺流程固定且标准化

工序之间几乎没有在制品储存

制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品

生产工艺离散

各环节之间要求有一定的在制品储备

生产物流管理的重点

按照项目的生命周期对每阶段所需的物料在质量、费用及时间进度等方面进行严格的计划和控制

保证连续供应物料和确保每一生产环节的正常运行

在保证及时供料，零件、部件的加工质量的基础上，准确控制零部件的生产进度，缩短生命周期

某厂有ABCDE5个车间，布置如下图，其中+为各车间距心。

该厂生产四种产品，各产品的工艺路线和月产量如表所示，且每种产品的生产批量为50件。

以左下角为原点，A坐标（12，48），B（39，48）

C（54，36）D（45，6）E（6，15）

产品号

工艺路线

每月产量（件）

1

200

2

900

3

400

4

650

距离从至表（计算各点之间的直角距离）

至

从

A

B

C

D

E

27

54

75

39

48

66

69

搬运量从至表（将各产品的工艺路线的每一段搬运量分别列入从至表对应的表格中，最后将不同产品在同一格子中的数据相加）

200+400

200+650

900+650+200

物流强度从至表（上述两个从至表中同一格子中对应元素相乘）

16200

35100

67500

33150

27600

84000 

做出物流成本从至表

若按每批次搬运成本为2元/米，则每件产品搬运成本每米物流成本为2/50（元/米·

件），

合计

648

1404

2700

4752

1326

1104

2430

3360

11190

例：

长丰汽修厂在维修过程中用到A型轮胎，且后10周各周总需要量、预计到货量以及现有库存数如下表所示。

已知订货提前期为4周，试确定净需求量和计划发出订货量。

A型轮胎

LT=4周

周次

5

6

7

8

9

10

总需求量

100

250

300

150

预计到货量

600

350

现有数（100）

50

-150

-450

-700

-850

-900

净需要量

计划发出订货量

生产一种桌子，所需的部件有A、B、C三种，而A的生产需要D。

产品结构树如图

（1）所示，现有库存和预计到货量见表（a）。

要在第7周做成200张桌子，第8周作成100张，画出A和D的库存情况。

桌子（LT=1周）

2A（LT=2周）

2D（LT=3周）

1B（LT=3周）

1C（LT=2周）

图

（1）

100，第2周

120

预计到货

存货

品名

表（a）

LT=2周

现有数（120）

-280

-480

280

560

现有数（39）

139

-421

-821

421

*可用资源（部门,机器,人）A,B,C,D各一

*每周工作5天，每天8小时，即每周2400min

*固定运营费用每周$6000

售价每件$90

市场需求每周100件

售价每件$100

市场需求每周50件

每件15min

每件5min

每件10min

原料I

每件$20

原料II

原料III

外购零件

每件$5

P

Q

Q的有效产出=50件*（100-20-20）=3000

P的有效产出=100件*（90-5-20-20）=4500

总的有效产出7500

-营运费用6000

净利1500

*寻找瓶颈

部门 工作量

C 100件*（10+5）分+50件*5分=1750分

A 100件*15分+50件*10分=2000分

D 100件*15分+50件*5分=1750分

B 100件*15分+50件*（15+15）分=3000分

*确定P&

Q的优先权

P Q

售价 $90 $100

原料 $45 $40

工时 60分 50分

尽量利用B，并优先处理Q

Q的有效产出=50件*（100-20-20）=3000

占用B工时=50件*（15+15）=1500分

P的产量=（2400-1500）/15分=60件

P的有效产出=60件*（90-45）=2700

总有效产出3000+2700=5700

营运费用6000

净利-300

再次确认P&

P Q

售价 $90 $100

原料 $45 $40

占用瓶颈B的时间 15分 30分

瓶颈每分钟有效产出 $3 $2

尽量利用B，并优先处理P

P的有效产出=100件*（90-45）=4500

占用B工时=100件*15=1500分

Q的产量=（2400-1500）/30分=30件

Q的有效产出=30件*（100-40）=1800

总有效产出4500+1800=6300

净利+300

王工程师申请￥5000，令A的加工时间有15分缩短至7分完成

李工程师也申请￥5000，要将一个工序的加工时间由20分增加到22分—2分钟的B的工作转由C处理，但需4分钟

v尽量利用B，优先处理P

vP的有效产出=100*（90-45）=4500

vB需时间=100*13=1300

vQ的产量=（2400-1300）/28=39

vQ的有效产出=39*（100-40）=2340

v净利=4500+2340-6000=840