系统集成案例分析文档格式.docx
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这样，原来提出并修改过的问题后来又忘记了，甚至出现一种恶性修改的情况，即某一天要求把“黑”改成“白”，没过多久，又要求把“白”改成“黑”，拿开发方的时间和费用开玩笑。
二是虽然有好的变更控制流程，但老刘没有在变更申请上签字。
在现实中，这种情况也是有的，例如笔者就曾经碰到过这样的甲方“领导”。
他对项目管理流程很清楚，也清楚变更是需要付出代价的，但就是始终不肯在变更申请上签字。
他这样做的目的是，如果项目不出问题，事情就这样过去了，反正我们会帮他们代签字，执行我方的变更流程。
如果项目出了问题，他的领导追究下来，他会很无辜地说“我不知道啊，怎么变成这样子了！
”。
三是老刘对项目质量如何心里没底，在故意拖延时间。
这样，就能有更充裕的时间来进行测试和试用。
而老刘心里没底的原因，一是可能因为合同里没有售后服务的承诺，老刘担心签字付款后，系统出问题就没有人管；
二是对于未完成问题，张斌没有承诺完成时间；
第三可能是张斌和老刘沟通不好，关系欠融洽，老刘对张斌没有信心，所以不能放心签字。
（3）从试题描述来看，除了上述2种可能外，还可能存在双方的沟通问题。
客户代表老刘不断提出相同的问题，这说明项目经理张斌对于老刘所需信息的传递不够或者有误，客户获得的信息不全或不及时。
而且，如果老刘使用这种手段故意为难张斌，则更说明两者的关系处理得太差。
（问题2）
问题2要求考生说明现在张斌应该怎么办。
项目经理张斌的目的是促成客户尽早验收，针对问题1分析中给出的几种原因，可采取相应的措施。
（1）如果合同中没有规定验收事宜或者规定得不清晰，则需要将验收的事项规定清楚。
通过签订补充合同跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双方需要签字确认。
（2）如果没有完善的文档，则需尽快完善文档。
将阶段性验收的结果、变更的结果、试运行的报告等作详细记录，逐一让客户签字确认。
（3）如果合同中没有售后服务的承诺，则需要对售后服务问题向客户做出承诺，对于未完成的工作进行评估，需要完成的要承诺完成时间。
（4）进一步做好沟通工作。
除了把项目文档发送给有关项目干系人外，项目经理张斌需要跟客户代表老刘多进行非正式的沟通，解除其中可能存在的疙瘩，让老刘了解项目的进展，了解主要工作已经完成，并理解项目结项对张斌的重要性，达成理解和融洽的关系。
（问题3）
问题3要求考生说明应当吸取的经验和教训。
这些问题的回答还是需要根据问题1分析中的可能原因来总结，存在什么样的问题，就有什么样的教训，吸取了教训，以后就有了经验。
根据试题的要求，下面，我们从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面进行归纳和总结。
（1）合同管理方面。
·
在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。
（2）过程控制方面。
在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。
在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。
（3）沟通方面。
在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。
如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。
营造良好的客户关系。
项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。
例题3解答要点
（1）合同中缺乏以下内容：
项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
对客户的售后服务承诺。
（2）项目实施过程控制中出现的问题：
在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。
没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续报务保证。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。
（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。
（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。
（3）就项目已经完成的程度让用户确认。
例如出具系统试作报告，请客户签字确认。
（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制。
加强变更控制。
包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。
加强项目沟通管理。
包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；
设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；
项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
加强计划执行的控制。
制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
2.4例题4：
项目管理体系
希赛公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，希赛公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。
最后希赛公司中标并和客户签订了合同。
根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。
鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。
同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：
方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；
在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。
可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在希赛集成公司中，类似现象已多次发生。
（问题1）针对说明中所描述的现象，分析希赛公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。
（问题2）针对希赛公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。
（问题3）针对希赛公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就希赛公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。
例题4分析
本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。
在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。
（问题1）要求分析希赛公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题的说明而得到。
如依次读试题一的第1段、第2段和第3段内容，可知希赛公司整体上是职能型组织，分售前（投标）和售后（实施）。
销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。
另外以前的技术方案中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明希赛公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。
接着读案例的第4段、第5段乃至全篇，就会不禁发问：
一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢？
希赛公司有相应的评审和批准程序吗？
如果有，是否适当？
如果适当，执行得如何?
既然项目组重新编制了设计方案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢？
另外，类似错误在希赛公司屡有发生，也要分析：
希赛公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载？
如果有，那么，希赛公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的？
执行得又如何？
在（问题1）找出问题之后，自然地在（问题2）中就可以有针对性地提出补救措施了。
由于企业的不同、所从事的行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答（问题3），应主要针对希赛公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对希赛公司项目管理工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。
例题4解答要点
（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。
（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。
（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。
（4）项目中没有实行有效的变更管理。
（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。
（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。
（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。
（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。
（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。
（2）加强对项目工作记录的管理。
（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。
（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。
（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。
2.5例题5：
人力资源管理
希赛公司是一家系统集成商，章某是希赛公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。
章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于希赛公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
（问题1）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
（问题2）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
（问题3）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？
要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？
（300字以内）
例题5分析
第一步：
仔细阅读题目要求，分析题目要点
本案例聚焦于人力资源管理，主要考查高级资格的考生如何选拔、培养项目经理，建设项目的管理团队，对下属授权并进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平与领导水平。
先通读试题的说明，可知（问题1）出现的问题。
试题一的说明中已说明“希赛公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够”，接着，“章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中”。
“李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利”，试题的说明的第2段则指出“随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难”，说明李某在项目的早期，团队只有几个人时还是管得过来的。
只是项目后期任务紧、人员增多时，李某的管理能力出了问题。
这说明李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验，不能说章某作为高级项目经理选人选错，但他缺乏对李某传、帮、带。
也有可能是D公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。
结合考生自己的实际经验，在（问题2）中就可以提出对项目经理小李的传帮带措施了，如章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变、参加小李组织的周例会等。
虽然项目实施的企业有所不同、所从事的行业有所不同、项目规模和复杂程度有所不同，但对项目经理的要求却是高度一致的，如管理者和项目领导者的角色、同时具备管理能力和一定的专业技能。
这些分析应构成（问题3）的基本内容。
例题5解答要点
（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。
（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。
（3）章某对李某的传、帮、带做得不够、或不到位。
（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。
（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。
（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。
（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。
（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。
（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：
项目管理知识、IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能
1试题解答方法
根据软考命题的习惯，一般中级的考试下午案例分析会有5道大题，全部以问答题的形式出现，有时也会出现有选做题，满分为75分。
下午试题I对于考生的基本要求将体现在：
（1）需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。
（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。
（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。
（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。
（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。
考生应当加强上述要求的训练。
希赛教育专家提示：
考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。
（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。
（2）对照问题要点仔细阅读正文。
阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。
（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。
（4）以最简练的语言写出答案。
注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。
2试题解答实例
下来来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速提升解决问题的能力。
2.1例题1：
子项目管理
M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
（问题1）请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。
（问题2）请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？
（问题3）请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？
叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
例题1分析
IT行业技术日新月异，要求从业人员具有高素质和高水平。
而且，从我国的实际状况来看，IT工程师紧缺，人员流动十分频繁，合格人选很难找到和保留在某个项目中。
因此，有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。
问题1要求考生分析导致软件子项目失控的可能原因。
因为试题描述很简单，所以只能根据小张是新手这个线索，靠考生的常识来解答这个问题。
（1）项目经理的选择
企业人手比较紧张，于是M就选择了“编程工作的高手”小张作为项目经理。
这种“饥不择食”的现象在国内的软件企业中比较普遍。
软件项目经理甚至高级项目经理通常直接来自编程高手，中间未经过任何的培训。
我们知道，在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。
当然，如果一个既是开发高手又是管理能手的人担任项目经理，那是再好不过的了。
系统分析师就是这样的复合型人才，但是，我国的系统分析师太少了，远远不能满足软件企业的需求。
因此，还必须考虑从开发高手中选择项目经理，但这种选择，必须是培养后的选择。
开发人员要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。
普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会出现问题。
（2）身兼数职的问题
根据试题的描述，小张在担任了软件子项目的项目经理后，仍然同时兼任模块的编程工作。
这也是国内软件企业存在的一个实际性问题。
在实际的项目中，通常存在“能者多劳”现象，一个人担任多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。
特别是在小企业中，这种情况更为严重。
在本题中，作为技术出身的小张，由于仍然要编程，可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。
小张一人承担2个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。
另外，小张初为项目经理，可能会存在思维转换和角色转换问题。
一般而言，技术人员看待问题往往比较片面和深入，注重细节问题，而管理人员往往会关注问题的全面和大的问题。
因此，虽然角色发生了部分变化（之所以说是“部分变化”，是因为小张仍然兼任程序员的工作），但小张的思维方式、看待问题和处理问题的方式都暂时还没有转变过来。
而且，由于身兼开发职务，还会延缓这种转变。
（3）间接管理问题
高级项目经理M选择了小张作为软件子项目的项目经理，并且未经过任何管理方面的培训。
在项目开展过程中，可能由于自己比较忙，也缺乏对小张工作的引导和帮带，缺乏全程的跟踪和监控。
这种间接管理导致高级项目经理M不能及时发现项目中的问题，从而造成项目失控。
问题2要求考生回答，先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。
根据问题1的分析，我们知道，要委任小张作为子项目的项目经理，应该至少要做好以下事情：
（1）根据项目经理岗位的任职条件和职责，选择合适的人员担任子项目的项目经理。
由于企业人才紧缺，找不到合适的人选，要委任程序员小张担任项目经理，则需要对小张进行岗前培训。
（2）重新考虑和衡量小张的工作量问题，确保项目经理的工作都能完成。
（3）在项目管理方面，由于小张是新手，所以，在当前情况下，应尽量让小张放弃编程工作，专心从事管理工作，学习管理知识。
（4）在项目进行过程中，高级项目经理M应加强对小张的培养和监控，以便及时发现问题，避免项目失控。
同时，要敦促小张转换思维方式，即实现从技术人员思维方式到管理者思维方式的转变。
问题3要求考生回答，典型的系统集成项目团队的角色构成，以及在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动。
例题1解答要点
（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验。
（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（3）小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪与监控。
（1）事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
（3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。
（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。
1．针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色：
管理类（如，项目经理）；
工程类（如，系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员）；
行业专家；
辅助类（如，文档管理员、秘书）。
2．结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：
（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。
（2）建设项目团队。
提高项目团队成员的个人绩效；
提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
（3）管理项目团队。
跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；
协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；
项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
评估团队成员的绩效。
2.2例题2：
项目变更管理
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：
一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件
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