美工绩效考核标准版.docx
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美工绩效考核标准版
网站美工岗位绩效考核
姓名:
部门：
技术部最后得分：
排名：
时间：
美工
特殊说明:
考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成，自行拟定的岗位工作业绩指标占绩效考核权重60％。
工作业绩：
按照岗位职责要求和工作目标、计划,按时、保质、保量完成工作。
考核关键点：
①工作质量②工作完成及时性③工作饱和度④工作任务完成率.
工作绩效考核得分=∑1—X（考核指标得分）
具体考核指标如下：
序号
指标
指标分解
指标定义
总分
上级评分80％
同级评分
10%
自我评分
10％
最后得分
总分
经理评分
主管评分
1
工
作
业
绩
网页界面效果
1、界面的整体设计：
进行网站界面架构的具体视觉呈现设计.要求：
实时把握国内外大型网站流行趋势，有激情，有创意策略及想法；有效将网站设计理念、方案与技术实现进行完美的融合。
同时方便前端进行布局。
20
2、广告设计：
针对市场营销活动或者网站广告部分设计相关的宣传广告设计。
10
网页布局效果
1、页面布局：
符合标准化和一定seo规范的页面制作，div+css制作，页面布局混乱或者出现客户端错误一次扣2分。
15
2、Js方面：
代码的简洁和规范程度。
3、浏览器兼容方面：
体现产品卖点和服务亮点，有效的配合产品营销，提升产品品质感。
15
工作计划完成率
在规定的时间内完成率要达到95％以上,少一个百分点扣3分，低于95％的，此项得分为0.
个人工作计划完成率=已完成工作量/计划完成工作量×100%
（如有临时增加的额外任务导致原工作计划内的事项无法完成的，已完成的额外任务量可作为弥补）
15分
2
日常工作态度考核
1.注意修饰，服装整洁，精神饱满，仪表端庄，举止文雅，令人愉快；
2.没有出现迟到、早退、缺席、请假；
3.能严格要求自己，认真执行公司规章制度；
4．具有高昂的工作意愿与热情，有进取心,且工作勤奋,细心地达成任务；
5。
不浪费时间，工作时间内不做与工作无关的事情;
6。
清楚自己在本职工作中的角色，对基本工作负责到底；
7.不必一一指示监督，也能明快、迅速的执行工作;
8。
工作中以公司利益为重，考虑问题不局限于个人局部利益;
10分
3
团队合作
1.能礼貌待客，为同事树立服务的榜样；
2。
能保持团队的团结与合作、乐意协助他人的工作；
3。
一贯保持良好的沟通与回馈，同事关系融洽，协作性强，士气高昂；
4．同事之间只可就事论事，不讨论不攻击某人是非功过（有问题主动与相应领导沟通）
10分
4
学习力考核
1。
能积极参加单位的业务培训和独立学习工作所需的知识；
2。
热衷收集吸收所担当职位的相关知识与较为专业的行业新闻；
3.运用所学知识，提出新构思，能对于医院的发展及提高效率做出贡献；
4.能出色完成本职工作,善于书写工作备忘录、总结、工作计划;
5。
有信念、有进取心、有决断力、并能坚持进步；
6。
主动向上级或者同级等提问、学习自己不熟悉的问题.
10分
5
加
减
分
投诉
1、内部投诉。
在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分.
人资部
2、外部投诉。
对其设计制作的网页或客户广告等有出现客户不满意或投诉的现象，一次扣5分。
当月累计发生3次及以上，当月绩效考核得分为0分。
人资部
违纪
在工作过程中，凡因为个人原因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为，凡本人有一般违纪行为,一次扣10分;凡本人有较严重违纪行为，一次扣20分；凡本人有严重违纪行为，当月绩效得分为0，公司有权解除劳动合同.
人资部
表扬
部门级奖励：
月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分，此项加分不高于2分。
人资部奖励：
月度内员工在公司组织的活动、员工大会或其他方面表现突出的，如乐于助人等,获人资部表扬一次,加2分。
根据员工表现,可酌情给予一定奖励，此项加分上限为10分.
技术部经理
人资部
特殊贡献
1、为公司系统性节约成本500元以上（例：
费、房租费、招聘费、市场交换等）。
2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被公司采纳并推广实行的。
3、其他：
员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会声誉的行为,获得董事长嘉奖的。
根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10分。
人资部
最后得分：
工作业绩：
团队合作：
工作态度：
守纪性：
综合排名：
工作业绩：
团队合作：
工作态度：
守纪性：
等级评定：
A：
95分（含）以上优秀
B：
85分（含）-—95分（不含）良好
C：
75分（含）-—85分（不含）中等
D：
60分（含）——75分（不含）及格
E：
60分以下不及格
绩效工资的核算：
当月绩效考核成绩为A的,可获得全额绩效工资；
当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分核算绩效工资，计算公式为：
本月考核建议：
考核评分表（月度）
考核期间：
年月
美工考核
被考核人
职位
美工设计
考核人
职位
业绩
绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
美工设计
25%
设计作品布局合理、层次清晰，满足各渠道所需要的宣传效果。
每月：
1.8-10张微信配图
2.8-10张博客文章配图
3.文库、问答、博客更新
4.微博发布45篇以上
5.论坛更新20篇
能完成指标要求25分。
设计作品质量低扣3分；
配图需求缺少一张扣一分；
严重工作失误每项扣10；
扣完为止
2
团队配合
15%
准确把握目前的推广运营目标，与团队成员协作完成团队目标。
每月：
1.1-2张海报设计
2.1-2张邮件群发设计
3.每月20张付费平台配图
4.其他临时需设计图片
目标明确，团队配合紧密，工作流程顺畅15分。
配图需求缺少一张扣一分；
其中一项出现严重失误扣5分；扣完为止
3
工作效率
10%
能按时或提前完成设计工作。
1.在设计需求规定时间内或提前完成
保质保量并按时完成本职工作10分。
一次未按时完成工作扣2分。
4
工作态度
10%
态度端正积极，充分利用工作时间提升团队业绩。
每月：
1.完成图片设计
2.4次信息群发等宣传
3.8次网络平台更新
4.协助完成新媒体更新
态度端正做事严谨无失误10分。
信息群发缺少一次扣1分；
网络平台更新缺少一次扣1分；
新媒体未能及时更新，一次扣2分。
5
学习及创新
10%
工作中能随时学习提高自身专业技能，使之更加符合工作岗位需求，并能找到提升工作效率和效果的新方法
有一定的学习能力和创新能力，完全符合岗位需求并有提升10分，长时间机械性劳动无创新，酌情扣分
加权合计
行为
考核
序号
行为指标
权重
指标说明
考核评分
自评
上级
结果
1
团结互助
10%
考核部门团结，员工和谐相处的人际关系
部门员工相处和谐，无内部矛盾，共同完成工作10分，小矛盾及时调整谅解扣一分，严重矛盾0分
2
仪容仪表
10%
考核个人形象建设，穿戴庄重大方，行为端庄稳重
穿着整齐，无奇装异服，无特殊发型配饰，做事端庄稳重10分，违反一次扣1分，扣完为止
3
考勤
10%
考核期内的迟到早退旷工等现象
无迟到早退旷工现象10分，迟到第二次开始每次扣1分，早退扣2分，旷工一次扣五分，扣完为止
加权合计
总分
考核人
签字：
年月日
绩效考核应用
绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任；而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。
为了把这个责任和权力发挥得更充分，也就是发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是非常必要的。
以下是有关合理应用的十个技巧：
技巧之一：
导引员工的行为，趋向组织的目标
通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。
1.具体的理解
之所以对绩效考核的结果予以如此的运用，其原因在于绩效考核实际上也是一项功利性极强的管理工具。
从某种意义上来说，它直接关系到员工的收益，这些收益包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。
因此，只要考核能够把员工导引到正确方向上，那么就能对企业的目标和战略的达成产生很强的功利性。
2.管理大师杜拉克的见解
管理大师杜拉克曾经有如下的见解，即“人是为了目标和成果而工作的”，这句话包含了以下三个层次的内容：
Æ有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作
有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。
Æ期望于我的是什么？
身处于一个企业组织中，这是一个我们经常需要回答的问题。
换言之，我们需要清楚在这个组织里面，自己怎样才会具有价值，怎样才能在组织当中拥有地位。
从某种意义上来说，绩效考核的结果就评价出了个人这方面的能力，就是给这个问题的一个解答。
Æ我能贡献的是什么？
这个问题实际上还包含了：
在这个企业内部我能够比他人贡献更多的是什么？
与别人相比，我有什么长处和短处等内容。
这样实际上就形成了一个自我反省的过程。
3.组织成员对组织目标的了解
在这个技巧的运用过程中，组织的成员也必须要了解组织的目标以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是在一个组织中的成员需要有对其自身明确的定位。
4.衡量员工好坏的标准
很多企业都希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递；而最有效的传递方法，就是将这些内容与普通员工的工作和日常行为相结合。
在这个结合的过程中，绩效考核实际上就是一个使公司价值观和战略落到实处的有效工具。
从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小；与此同时，员工自身也可以得到成长。
技巧之二：
帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
在前面的内容中我们已经提到，在传统的考核中，考核的行为是单向的，主管如同法官，只是在不断寻找员工的错误；而现代考核则是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。
1.技巧的重要性
在现代企业的绩效考核中，对考核结果的这种运用是非常重要的。
因为现代企业管理已经从传统的单打独斗逐步走向了团队运作，已经从老总与老总的竞争转向部门与部门的竞争，进而引申为岗位与岗位的竞争。
而这样一个过程，实际上也是团队与团队之间的竞争，而在团队之中，伙伴关系的建立以及融洽程度自然是至关重要的。
2.案例
【案例1】
仇总的转变
山西有一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。
仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。
在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。
在对各个部门的考核评价结束之后，进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提了出来，给下属定了性。
这种做法很自然地导致了下属产生委屈感和不服气的心态。
在听取了相关的建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：
将最终判定的权力交给了下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编了出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导大家自主的思维。
案例中仇总的转变是非常好的，如此的工作方式调整能够有效地帮助员工逐渐成长。
在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴。
技巧之三：
提供员工绩效改善建议
1.分析员工绩效不佳的原因
对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。
一般情况下，员工绩效不理想的原因主要有两个方面。
Æ能力问题
员工的自身能力存在问题，具体可以归结为：
①知识结构不佳；
②技能欠缺；
③经验缺乏。
面对这样的员工，一方面应该调整其知识结构；同时，通过培训等手段和途径增补其技能；另外，还需要让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。
Æ态度问题
员工如果出现态度问题，就意味着其对工作具有抵触情绪，属于不愿意型。
这个类型的员工的主要特征有：
①自身价值观与公司的价值观不相符；
②在认知上与公司存在差异；
③在情感上，对公司的氛围以及文化不能接受。
对于这类员工的绩效问题，其能力已经不是解决问题的重点了，关键在于要争取他们的配合、协调与他们的关系并尽可能与他们加强沟通。
2.两则故事——“三只老鼠”与“直线经理们的会议”
通过对以上两个问题的分析，我们可以发现深层次的症结其实还是在于企业管理存在问题。
下面我们就通过两则故事以及两个案例来看看企业管理的问题应该如何来分析。
Æ故事一：
三只老鼠
三只老鼠一同去偷油喝。
找到了一个油瓶后，三只老鼠商量好一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。
于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我之所以没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠说，我是感觉到第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动了一下；第三只老鼠说：
“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。
“哦，原来如此呀！
”
Æ故事二：
直线经理们的会议
这是一次房地产公司的季度会议：
营销部门的经理A说：
“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以我们很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。
”工程部门经理B说：
“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！
”财务经理C说：
“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。
”这时，采购经理D跳起来：
“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？
目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。
”
A、B、C、D：
“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！
”人力资源经理F说：
“这样说来，我只好去考核国家建设部了！
”
将这两则故事映射到企业内部可以说明，企业内部的职能部门在遇到问题的时候往往会相互扯皮、推诿、推卸责任，到最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题不了了之。
3.两个案例——“经理的苦恼”与“老总们的转变”
【案例一】
工程部经理的苦恼
某集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。
该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。
工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。
但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。
工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法”。
很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。
面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。
工程部经理想到了调换岗位。
结合以上两则故事所说明的问题来看，在这个案例中，尽管工程部经理认为员工的流失是由于公司整体的薪酬政策所导致的，自己做好本职工作后就没有责任了。
实际上，虽然这个经理恪尽职守，但是他对于本部门员工流失是应该负主要责任的。
那么，我们通过这个案例来看看在员工管理中直线经理究竟应该扮演什么样的角色。
案例中的工程部经理正是因为没有清楚地认识到自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，没有及时地发现问题、应对问题、防范问题的扩大以及应用自己的资源和能力来解决问题，才导致了所面临的困境。
将类似的情形映射到企业的绩效考核中来，我们可以发现考核越往下深入，推诿扯皮的现象就会越多。
而这种现象是有办法来进行优化和调整的，关键是如何调整心态以及如何理解自身的工作职责。
盛源集团子公司的老总们的转变
盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业，主要的产品是用于机场建设的大型承压井盖。
集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补。
该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。
对于这个问题，集团公司的老总非常头疼，一直督促下属子公司上
马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。
在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观了一次，主要看了集团客户使用其不合格产品的现场。
这个举措给了下属子公司的老总以极大的触动，因为他们看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃，并且还要向自己索赔。
于是，这几位老总很快意识到质量管理的重要性，并且在很短的时间内就在自己的企业中实施了该方面的整改。
这是一个有关价值认知的案例，集团子公司的老总之所以会产生如此大的转变，是因为他们的认知扩大了，与客户之间的信息均等了，并且逐步建立起了情感的因素。
以上介绍的两个案例实际上是要说明，在从事企业的绩效考核并发现某些方面存在不足的时候，企业应该鼓励各个层面的员工发表自己的意见。
正所谓“仁者见仁，智者见智”，不要认为某些人的观点就一定正确，其他人的观点就一定是错误的，毕竟，大家最终的目的都是通过绩效考核来发现问题，并结合改善措施提升自身的业绩。
技巧之四：
招募与甄选有效性的依据
人员的更替以及人才的流动对于一个企业的经营运作是必不可少的，因此，对于员工（尤其是关键岗位的员工）的招募和甄选就成了企业人力资源管理的一个重要内容和环节。
在这里需要强调的是，通过企业的绩效考核，考核的结果可以成为招募与甄选员工非常有效的依据。
以下是一家地产公司营销人员的绩效考核结果：
某地产公司营销人员考核数据表
工资（万元/年）
销售额（万元/年）
大学生
15
200
高中生
10
150
差别
5
50
依据这些考核的数据，我们就可以确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生。
从投入产出比来看，高中生的业绩要优于大学生；而且，高中生作为学历较低的人员，要比大学生更适应销售工作的需要。
由此可见，在招聘和甄选的环节，不能以学历作为惟一的标准，而是需要具体分析其绩效指标才能获得最好的结果。
技巧之五：
培训与开发有效性的依据
绩效考核对于发现当前员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，都是一个很有效的方法和途径。
但是，在发挥绩效考核作用的过程中，有以下三点是需要注意的：
1.培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好
并不是对员工培训得越多，员工提高得就越多，因为，培训过多反而会给员工带来一种排斥意识。
这就意味着在培训这个环节，需要通过不断地尝试找到对员工而言具有针对性的、能够解决实际问题的课程和内容。
2.培训的风险：
教会徒弟打师傅
所谓培训的风险，就是指各类人员把培训的内容用于与培训目的背道而驰的方面。
以企业内的直线经理人为例，培训得越多，他们掌握的专业知识和专业技能就越丰富，而他们很可能将这些知识都运用到如何规避矛盾上去。
为了避免这种情况的发生，企业在进行培训的时候一定要明确培训的目的，令员工真正地学以致用。
同时，在绩效考核中也需要把握对培训风险的控制。
3.职业生涯与企业内部发展通道的建立
在对员工实施绩效管理之后，可以发现他们各自的特长，从而能够知道他们更适合从事哪种类型的工作，进而为他们在组织内部建立职业发展的通道。
在这个过程中，实际上培训与开发是能够有效的进行综合的。
技巧之六：
晋升、辞退的依据
依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取以下的措施：
ÆA（优秀）——优先或提前晋升；
ÆB（良好）——正常晋升；
ÆC（称职）——延缓一期；
ÆD（不足）——重新学习和考察；
ÆE（不胜任）——降级、辞退。
技巧之七：
淘汰员工的有效工具
企业在进行裁员的时候，应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”，因为前者是后者的必然结果。
如此用词上的转换并不是在咬文嚼字地做文字游戏，而是企业公平精神的体现，也是一种策略。
实际上，企业内部的淘汰环节有很多，绩效考核也是其中的一个组成部分。
技巧之八：
奖酬分配的依据
企业中员工工资和奖金的发放，不应该是某个人说了算，而是以绩效考核的结果为根本依据。
在这个模板中，目标完成70%的地方对应的是起薪点；而在目标完成100%处设定的是奖金比例。
如果某个部门的员工都很轻而易举地拿到了奖金，完成了任务，那么这个时候就有必要进行薪资结构的调整了。
应该将部分固定的工资转化为绩效工资，从而降低企业的固定支出成本。
技巧之九：
试用期管理的有效工具
绩效考核的结果应在员工的试用期就得到很好的应用。
1.试用期时间长度的设定
在企业里，通常对新进员工会设定两到三个月的试用考核期，在试用期结束的时候再通过某种形式的考核来确定该员工的去留。
之所以将试用期的时间设定得如此长，一般的考虑是让新员工能够熟悉工作的环境和内容，这样后面的考核才能有具体的内容。
实际上，这个时间太长了。
在有些公司，新员工进来一周之内就进行两次测试，半个月之内进行三次考核；合理的试用期时间应该在一个月之内，一个月之后就应该明确新员工以下方面的情况：
Æ工作的一般能力；
Æ拥有的特殊能力；
Æ是否适合在公司工作；
Æ适合承担哪方面的工作；
Æ试用期之后是否转正。
2.试用期考核的具体方法
在较短的试用期内实施考核，确认的是新员工工作的一般能力。
在这里，提供一个比较另类的考核方式——拉响假警报。
所谓“假警报”，就是指人力资源管理者在管理下属的时候（特别是有个助理的时候），通过制造某种假象，从而考察和评估下属潜质、发现问题的一种手段。
这种手段最大的好处是能够迅速地鉴别下属的能力。
具体使用的时候要注意不能让考察对象有所察觉。
因此，在某种意义上来说，在企业里面不“折腾”人是不对的，只有“折腾”他，他才能变得越来越经得起“折腾”。
技巧之十：
员工潜能评价和职业发展指导
将绩效考核的结果应用于员工潜能评价和职业发展指导之中，关键是应对和处理好四类员工的职业发展问题。
1.A类员工
这类员工的特点是，其业绩随着时间的延长在稳步地增长，而到了一定的时间之后，还会突然地大幅上升。
对于这样的员工应该第一时间确定其为企业未来培养的对象，
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