《华为集团绩效图表汇总》.docx

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《华为集团绩效图表汇总》

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实用性各种绩效图表汇总

第二章绩效管理体系设计3员工通用项目考核表3管理者综合能力考核表4示例多个岗位的绩效标准7第三章绩效考核者应掌握的技能9表3-1绩效评估准备检查表9表3-2绩效评估会议评价表10第四章关键绩效指标（KPI）考核10表4-1如何测试KPl指标10表4-2某公司的KPl指标库及其定义11关键绩效指标设定及评核表27第五章目标管理（MBo）28示例1表5-1M公司绩效管理目标考核表28示例2表5-2M公司绩效管理一一市场人员目标管理表（填写规范）29示例3表5-3M公司绩效管理一一目标管理表30示例4某公司整体目标考核方案32第六章360度考核35示例1某企业360度考核体系和表单35第七章平衡计分卡56平衡计分卡指标辞典（部分）56第八章销售人员的绩效考核69示例1表8-1销售人员绩效考核及发展表格69示例2业务代表考核表（表8-2）73示例3渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3）74第九章研发人员的绩效考核76示例2某企业技研部XX年KPl指标考核标准（表9-2）76第四章职位评价78表14-1职位评价的结果形式78示例1海氏（Hay）职位评价系统79示例2某公司职位评价手册84第七章绩效奖励89示例某公司绩效奖励方案89第八章管理工资体系94管理者提示94示例薪酬满意度的测度95第九章几种重要的薪酬形式IOO示例能力词典示例（部分）100第二章销售人员的薪酬激励示例1某公司营销系统薪酬管理制度示例2企业销售人员考绩表108第二二章团队考核与薪酬激励109示例表22-1不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点109附录110示例1某房地产企业公司绩效管理制度110示例2北京A科技发展有限公司薪酬制度113示例3某公司绩效考核办法116示例4某集团绩效考核办法131第二章绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：

任职人：

年月日考核项目考核要素考核内容标准分力口、扣分自评考核小组考核得分职业道德（20）忠于职守热爱本岗位工作4工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作4团结精神关心他人，团结协作4业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4工作态度（20）遵守制度遵守公司规章制度4出勤情况满勤4工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情4工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4工作协调性与同事、上司合作的情况4工作成果（32）完成任务有否完成任务的具体计划安排10成本意识努力减少时间、物质上的损失8创新能力提出改进工作的建议情况5特殊成果给公司在某方面解决重大问题5培养人才参加培训或对他人进行培训4其他管理（18）能源管理节约能源（水、电等）3设备管理爱护设备，保养好3财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度3物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费3安

全防火安全防火意识强，能主动做好工作3计划生育严格执行计划生育政策3总计IOO管理者综合能力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自（年/月/日）：

到（年/月/日）：

进行此次评估的日期（年/月/日）：

评估步骤：

单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部；人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈、如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见、请在以下的选择屮打勾注明你的意愿：

可以记名形式向

被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式向被评估

人反馈此评估表的内容绝对不可以向被评估人反馈此评

估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-非常优秀；4-很好；3-合格/称职；2-需要改进；1-不称职

1、业绩表现评定分数5分-非常优秀4分-很好3分-合格,称职2分-需要改进1分-不称职对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议、

2、专业知识评定

2、1熟悉工作要求、技能和程序

2>2熟悉本行业及产品

2、3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向

2、4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：

器材、电脑软件等）

2、5了解下属工作及职责评语

3、主动性和创造性评定

3、1为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试

3、2主动开展工作而非一味被动服从

3、3从有限的资源中创造出尽可能多的成果

3、4主动开展工作力求超越预期目标

3、5将有创造性的思想加以完善

3、6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试

3、7是否善于发现资源、进行完善及富于创造性评语

4、对客户的关注程度评定

4、1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求

4、2掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务

4、3对客户的需求进行积极响应并提岀改进办法

4、4以客户为中心进行交谈并付诸行动

4、5赢得客户的信任和尊重评语

5、培养及领导下属的能力评定

5、1能够建立并保持一个高效的工作集体

5、2能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源

5、3能够全面、实时并及时地完成工作评估

5、4能够经常提供建设性的反馈及指导意见

5、5能够协助下属确定未来具有挑战性的目标

5、6能够与下属建立双向沟通评语

6、判断力及时效性评定

6、1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果

6、2能够及时并根据工作时间表做岀判断

6、3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作

6、4能够针对严重问题提出解决意见

6、5能够判断潜在的问题及形式评语

7、沟通能力评定

7、1能够倾听并表达自己对有关信息的认知

7、2能够征求意见并做出积极的回应

7、3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果

7、4能够撰写高水平的局面材料并进行演示

7、5能够确保其书面材料在专业上的可靠性

7、6能够在有关交谈中引述相关咨讯评语

8、工作责任心评定

8、1出席会议发问及遵守时间情况

8、2可信度和可依赖度

8、3接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度

8、4乐于与其他人共事并提供协助

8、5能够节约并有效控制开支

8、6能够对其他人起到榜样的作用评语

9、计划性评定

9、1能够有效制定自我工作计划并确定资源

9、2能够准确划定工作和项目的期限及难度

9、3能够预测问题并制定预案评语10、工作质量评定

10、1对工作屮的细节及准确度给予应有的重视10、2能够按时高质量地完成工作10、3准确完成工作并体现出应有的专业水平评语：

11、团队精神评定11、1能够与本组人员一起有效地I】作并共同完成本组织工作目标11、2能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作屮的问题11、3能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11、4能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述

评估人签名：

示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准制定与实施员工培训发展计划

1、员工的生产力有所提高；

2、员工能够达到学习目标；

3、管理人员的胜任力得到提高。

1、50%〜70%的主管人员认为其下属有如下表现：

*员工的生产率明显提高；*员工能很快掌握新的工作技能；*员工能够做出更多的独立判断。

2、75%〜90%的员工在培训期未能达到学习目标；

3、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；

4、98%〜99%的培训项目能在预期内完成；

5、70%〜80%的管理者表现岀核心领导胜任力。

帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划

1、85%〜90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；

2、裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。

建立员工发展屮心培训的职能满足组织发展的需要

1、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；

2、员工发展屮心能满足直线管理者所要求的期限；

3、直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；

4、一年内只有1〜2次来自其他部门的抱怨；

5、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。

收集与提供员工培训发展方面的信息资料提供的信息支持商业目标

1、85%〜90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；

2、收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。

技术支持人员的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准领导客户服务团队为客户提供服务满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）

1、一个月内客户投诉次数不超过5次；

2、一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次；

3、95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意：

*客

服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有问题做出准确回

答；*客服人员非常有礼貌；*问题解决的结果。

向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答）一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自:

*不正确的数

据；*想要的东西没有找到；*提供信息迟到。

为解决问题提供建议所提供的解决问题的建议

1、客户对解决问题的建议表示满意；

2、解决问题的方案。

对下属的管理下属的生产力和工作满意度

1、下属有能力和按照时间表工作；

2、通过调查发现：

*员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；*员工能够了解上司对自己的期望；*员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；*员工拥有胜任工作的知识和技能。

优秀绩效的表现：

培养出可以替代客户服务经理的员工。

财务经理的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准提供财务分析和预测报告财务报告报告的使用者和审计者认为：

*报告中的数据准确；*他们能够理解报告中的数据和整个报

告的组织；*报告完成得及时，报告屮的数据对他们有用；

*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。

优秀绩效的表现：

报告者能够提供一些规定内容Z外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者分有用。

制定和管理财务有关工作流程和标准财务工作流程或标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分；

2、上级主管人员认为公司的财务流程有效。

优秀绩效的表现：

其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。

完成政府报告和税收报告政府报告和税收报告

1、没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚；

2、报告能够在指定的期限之前提交。

对下属员工的工作指导和管理有生产力的员工

1、财务主管的上级主管对下列方面表示满意：

*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；*90%以上的员工能够达到预

定的绩效标准；*员工具备工作所需的知识和技能；*薪酬

的调整基于绩效评价的结果。

2、对下属员工的调查表明：

*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；*他们了解上级对自己的期望；*他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其屮的原因；

*他们具有了工作所需的知识和技能；*当工作需要支持时，

他们能及时得到来自上司或同事的帮助；*他们的好的工作绩

效得到了认可。

第三章绩效考核者应掌握的技能表3-1绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。

你有还是没有？

有没有

1、安排会议时间？

2、给员工发通知及员工自评表格？

3、核对工作要求？

4、检查员工的绩效目标和你的标准？

5、检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？

6、仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？

7、寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？

8、完成绩效评估表格？

9、给工作绩效打分？

10、注明需讨论的问题及列示具体案例？

1

1、注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？

12、制定发展计划草案？

表3-2绩效评估会议评价表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。

问题是否评议

1、你是否建立了一种坦诚的气氛？

2、你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？

3、你和员工是否都有所准备？

4、你是否认真聆听了员工的陈述？

5、你是否提供了清晰而具体的反馈？

6、你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？

7、你有否了解到关于你自己的任何新情况？

8、评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？

9、评估会议是否激励了员工？

10、员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？

1

1、员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？

12、你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？

第四章关键绩效指标（KPI）考核表4-1如何测试KPl指标测试方面问题该指标是否可理解？

是否可用通用业务语言定义？

能否以简单明了的语言说明？

是否有可能被误解？

该指标是否可控制？

对该指标的结果是否有直接的责任归属？

绩效考核结果是否能够被基本控制？

该指标是否可实施？

是否可以用行动来改进该指标的结果？

员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？

该指标是否可信？

是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？

数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？

数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？

该指标是否可衡量？

指标可以量化吗？

指标是否有可信的衡量标准？

该指标是否可低成本获取？

有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？

获取成本的标准是否高于其价值？

该指标是否可以定期衡量？

该指标是否与整体战略目标一致？

该指标是否与某个特定的战略目标相联系？

指标承担者是否清楚企业的战略目标？

指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？

该指标是否与整体绩效指标一致？

该指标和组织屮上一层的指标相联系吗？

该指标和组织屮下一层的指标相联系吗？

表4-2某公司的KPl指标库及其定义财务类指标：

指标名称计划费用支出率指标诠释设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。

指标目的设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。

指标测度实际费用/目标计划费用测度时间月度测度备注此项指标使用于各系统、各部门。

指标名称人均成本贡献率指标诠释反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。

指标目的设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。

指标测度采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人；测度时间季度或半年备注指标名称存货周转率（次）

指标诠释反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。

指标目的设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。

指标测度销售成本/平均存货成本测度时间季度或半年测度备注指标名称采购成本的下降率指标诠释反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。

指标目的设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。

指标测度（采购成本基准值-当期采购成本）/采购成本基准值测度时间月度或季度测度备注采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值指标名称单位建筑面积物业支出费指标诠释反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。

指标目的设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。

指标测度（物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费）/建筑面积测度时间月度或季度测度备注指标名称费用利润率指标诠释此项指标直接反映岀企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业的管理、经营效率。

指标目的设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。

指标测度利润总额/成本费用总额测度时间季度测度备

注此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。

指标名称关键商品的周转次数指标诠释反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现企业的经营效益的提高。

指标目的设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。

指标测度关键商品指考核期内采购金额占总资金（20%）的商品（销量占20%）

测度时间月度或季度测度备注指标名称利润总额指标诠释反映企业的总体利润水平。

指标目的设立此指标的目的是增加企业的利润总额。

指标测度测度时间年度测度备注指标名称流动资产周转率指标诠释是评价企业资产利用效率的重要指标，指标目的设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。

指标测度销售收入（净额）/平均流动资产总额测度时间季度测度备注指标名称平均帐期指标诠释反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。

指标目的设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。

指标测度每笔累计付款时间/笔数合计测度时间季度或半年测度备注指标名称平均税赋降低率指标诠释反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。

指标目的设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力，使财务的技能不断提升。

指标测度（同期税赋-当期税赋）/同期税赋（可比同口径）

测度时间年度测度备注指标名称人均可控费用指标诠释反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。

指标目的设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提升。

指标测度（办公费+电话费+交通费）/人测度时间月度或季度测度备注指标名称销售增长率指标诠释反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务（产品）的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。

同时表明企业的市场份额。

指标目的设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。

指标测度（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入测度时间月度或季度测度一次备注指标名称销售费用率指标诠释反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程屮投入和产岀的效益关系。

指标目的设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。

指标测度销售费用/销售收入测度时间每月测度一次备注指标名称营销费用贡献率指标诠释反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。

指标目的设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率，更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新。

指标测度营销费用/销售收入测度时间月度或季度测度备注营销费用包括：

媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用指标名称销售收入指标诠释反映企业总体的经营能力指标目的设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。

指标测度总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款测度时间月度或季度测量指标测度备注销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。

指标名称销售收入计划完成率指标诠释反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市场的预测能力。

指标目的设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。

指标测度累计销售收入/当期销售收入计划测度时间月度或季度测度备注未完成工式为1-累计（实际销售收入-当期销售收入计划）/当期销售收入计划指标名称系统人均毛利增长率指标诠释反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。

指标目的设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升来提高组织产出。

指标测度（当期系统销售毛利/系统人员总额一基准）/基准测度时间每季度测度备注此指标适用于销售族指标名称应收帐款周转率指标诠释反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。

指标目的设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。

指标测度销售收入净额/平均应收帐款余额测度时间季度测度备注指标名称资金周转次数指标诠释反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。

指标目的设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。

指标测度销售收入/资金占用额测度时间季度或半年测度备注客户类指标：

指标名称单位供应商采购金额增长率指标诠释反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。

指标目的设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。

指标测度（当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量）/上期采购总金额/上期供应商数量测度时间月度或季度测度备注指标名称供应商满意度指标诠释反映了企业在商业活动屮的信誉。

指标目的设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。

指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备注指标名称供应商信息更新率指标诠释反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。

指标目的设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。

指标测度更新信息量/总信息数量测度时间月度或季度测度备注供应商评价、供应商覆盖面指标名称会员卡卡均消费增长率指标诠释反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。

指标目的设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依据。

指标测度（当期卡均消费-上期卡均消费）/上期卡均消费测度时间月度或季度测度备注指标名称商户满意度指标诠释反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。

指标目的设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的获利能力。

指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备注指标名称客户增长率指标诠释反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。

指标目的设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。

指标测度（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量测度时间季度测度备注指标名称签单的增长率指