试议以客户为中心的层含义.docx
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试议以客户为中心的层含义
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摘要：
首先，你得知道。
是个工具，它是为了更好地帮助我们做到“以客户为中心”其次，你还得知道，“以客户为中心”，它不是一个漂亮的口号，它有切实的内容，前面我们讲了这么多这啊那的含义，就是要把这些切实的内容说出来。
再其次……
以客户为中心的十一层含义（上）
费鲁
引子
一问一答
问的都是常识性问题。
回答的则是常识性逻辑指导下的常识性思维所引出的常识性结论。
这有什么好问答的，都是常识！
今天的人们常常喜欢用“我们处于一个……的时代”这样的句式，来描述我们所面临的情境的特殊。
由于时间的单向流逝的特征，在这样一种句式中，隐含着这样一种心情和朦胧的认识：
我们所面临的，都是前所未有的。
在这样的一种心情和朦胧的认识下，常识被自然而然地抛弃、忽略或忘记了。
从“以客户为中心”到，从“过剩经济”到“过度竞争”，许多人的思维是现在进行时，是缺乏历史感和常识性逻辑的想象。
由此带来的忙乱和无所适从，如遍地鸡毛……。
——你这样说，不符合实际！
——你太自以为是了，你以为众人昏昏尔独察察吗？
……
对不起，聪明的先生
请别介意我的语气，要知道，并不是人人都象你这样
为了把某些人从对常识的健忘症中唤醒，我不得不用一枚小小的针，刺他们一下。
一、别以为这是个新鲜事物
——为什么要“以客户为中心”？
因为我们要从客户那里赚钱。
这样的回答是表面化的，中国电信对于客户的恶劣行径已经尽人皆知。
我补充：
因为这是一个“过度竞争”的时代。
——为什么会过度竞争？
因为“生产过剩”。
不错，“生产过剩”导致了“过度竞争”。
不过，“生产过剩”稀罕吗？
不稀罕！
生产过剩在历史上早已屡见不鲜。
早在年，经济学之父亚当·斯密就在《国富论》中说过：
“在苏格兰高地那样僻远内地，无论如何，总维持不了一个专门造铁钉的工人。
因为他即使一日只能制钉一千枚，一年只劳动三百日，也每年能制钉三十万枚。
但在那里，一年也销不了他一日的制造额，就是说销不了一千枚。
（《国富论》第一篇第三章）”。
再上溯年：
年，一群英国商人在伦敦获得伊丽莎白一世的特许成立英国东印度公司，其最主要的目的，就是要在远东替英国国内过剩的毛纺品寻找市场。
几十年后，因为这种初衷并非得到充分实现，英国东印度公司受到广泛抨击。
我们可以将这个时间上溯到更早，上溯到意大利的丝绸、北非的谷物、雅典的陶器……。
对不起，在这样一个快速变化的时代，悠哉游哉地谈起历史，似乎有点不合时宜。
但是读史最大的妙处，在于使人冷静。
当我们发现自己所面临的状况古已有之，算不上新鲜稀奇，我们也许就能能开始用更冷静的心态来认识这一切了。
——如果我现在问：
“以客户为中心”是个什么东西？
它不是什么东西，它不过是我们面临竞争，面临生产过剩压力的一种反应手段。
竞争不是新鲜事物，生产过剩也不是新鲜事物。
——“以客户为中心”是新鲜事物吗？
不是！
“以客户为中心”不是新鲜事物，所以，不要忘记我们的许多重要常识
这是“以客户为中心”的第一层含义
（）真正的本质是……
好了，你看你首先提到一个那么遥远的年代：
年；然后你又蹦出了一个奇怪的人名：
什么“斯密”的；接着又是什么年，又是意大利、北非、雅典什么的。
我对那些不感兴趣，反正现在我认同了“以客户为中心”不是新鲜事物。
那就别再谈这些古老的东西了，赶紧回到你想要说的常识上来吧。
嗯，好的，历史仅仅是一个引子，请允许我能和你继续问答来进行这个问题的展开。
当然，可能大多数情况下是我问，请你答。
你也可以反过来问我，我来答。
让我们开始。
——什么是“以客户为中心”？
就是让客户满意
——什么是让客户满意？
就是把客户当成上帝
——什么是把客户当成上帝？
就是客户说啥就是啥，我把他伺候好了，他才给我钱。
——那么客户是企业的主人吗？
是！
不，不是！
对不起，我说得太快了。
企业的主人是权益所有者和利益相关者：
股东和企业员工。
——企业到底是为了客户还是为了他的所有者而存在？
是为了企业的权益所有者和利益相关者而存在。
不过我要补充一句：
如果没有客户，也就没有企业的利益。
——那么“以客户为中心”难道真的纯粹是让客户满意？
不，不是！
“以客户为中心”的目的，是为了企业获得利润。
——你觉得“以客户为中心”的实质是……？
是“以企业利润为中心”
“以客户为中心”的实质，是以“企业利润”为中心
这是“以客户为中心”的第二层含义
（）想一想你的成本
——你现在觉得那些声称企业是“为客户创造最大价值”的说法怎么样？
嗯，这种说法要么是一种虚伪，要么是一种无知。
对不起，我这样说是不是不够厚道，或者说太尖刻了？
不要紧，也许这样的语言更能揭示本质。
——你觉得哪些人是虚伪的？
这个么，让我想想……首先，这是个常识性问题：
对于那些企业的领导者，或者企业的所有者来讲，他们当然心里跟明镜一样，知道所谓的“为客户创造最大价值”实际上是“为企业创造最大利润”。
所以，如果他们这样说，可能或多或少地都在虚伪着。
——那么，谁是无知的呢？
嗯，这个么，不好说。
我想，如果谁轻易地就相信了企业是“为客户创造最大价值”，那么这一定是出于无知。
——你为什么没有想到这样一种情况：
比如说我是一个企业的员工，做着最具体的工作，企业最终的利润怎么样和我距离非常遥远。
我所想的不是“为企业创造最大利润”，我只希望自己在工作中“为客户创造最大价值”，这难道不可以吗？
嗯，那当然，那当然。
我觉得这是最好的员工了，一定是最敬业的员工。
如果我是老板，一定要提拔你，呵呵。
——可是“为客户创造最大价值”有时会和“为企业创造最大利润”二者之间形成冲突，你怎么看待这一点呢？
嗯，这个么。
等一下，我觉得“企业是为客户创造最大价值”，和一个员工“在工作中为客户创造最大价值”，并不一定是一回事。
这是两个层面的问题。
企业一定是“以利润为中心”，这个以利润为中心，在大多数情况下大多数地体现在战略方向、产品序列设计……等一系列更宏观的角度上。
而员工在工作中“为客户创造最大价值”是体现在微观上的。
以利润为中心，一方面要考虑收益，这个收益和给客户创造的价值是正相关的，给客户创造的价值越大，客户给企业带来的收益一般也会越大。
在另一个方面，企业也要考虑自己的成本，给客户创造价值，是需要成本的，而且边际成本是递增的。
——那么员工“在工作中为客户创造最大价值”又是怎么回事呢？
如果员工为客户提供服务，不涉及到成本，那么在一种确定的成本结构下，当然应当尽可能地为客户创造最大价值。
比如说我是个商场，商场建好了，商品上架了，售货员都站在那里，成本是确定的。
客户来了，你向他微笑、问好，介绍商品……这些服务，又不增加成本，当然就只用考虑为客户创造的价值怎样了。
——反过来说，如果向顾客提供更大价值时，我们的成本也要增加，这时候就要看这个值得不值得了？
是的，确实如此。
世界上决不存在“不顾代价地为客户创造最大价值”
只存在“在不变代价或更小代价下为客户创造最大价值”，或者“在客户带来的收益增加足以补偿成本增加的情况下为客户创造最大价值”
世界上决不存在“不顾代价地为客户创造最大价值”
只存在“在不变代价或更小代价下为客户创造最大价值”，或者“在客户带来的收益增加足以补偿成本增加的情况下为客户创造最大价值”
这是“以客户为中心”的第三层含义
（）员工，是不是要不一样？
——你这样一说，让我觉得……嗯，好像有点……，我觉得这样不太好，太功利了。
嗯，是这样，我要是个员工，我才不管什么成本不成本的，那些成本什么的，让领导去考虑好了。
——你的看法是，和前面所说的那样，“企业以利润为中心”和“员工以客户为中心”是可以分离的？
是这样。
噢，当然，不完全是这样。
在许多情况下，员工的行为变化，比如他们对客户的承诺，往往涉及到巨大的成本波动。
在这种情况下，这二者
是无法分离的。
也就是说员工行为，将极大地影响企业成本结构。
这时必须要对员工强调：
以企业利润为中心。
——但是，也许更普遍的，还是可以将二者分离？
是这样，是这样。
在另外一些情况下，员工的行为变化，很少影响到企业成本。
或者员工本身是在一个确定的成本约束或者预算约束下来进行工作，比如我们前面谈到的零售商场。
或者比如一个企业的研发人员，研发预算已经给定了，你只要考虑研发出来的新产品怎样才能最好地满足客户需求。
当然，这种新产品的制造、工艺成本也是一个因素，但那是另一回事。
——我想可不可以这样说：
让企业管理者或者所有者“以利润为中心”，而员工则“以客户为中心”？
嗯，这种情况可能是一种最优的架构。
能不能做到这一点，许多是由行业特点决定的。
但是在绝大多数情况下，都可以依赖企业的战略行为已经组织结构设计、员工激励机制的设计而实现这样一种架构。
并且达成二者之间的和谐。
努力做到：
“企业管理者或所有者以利润为中心”和“员工以客户为中心”二者之间的和谐一致。
或者说，让企业管理者或所有者去“以利润为中心”吧，让员工“以客户为中心”。
这是“以客户为中心”的第四层含义
（）危险的“以利润为中心”
——再换一个角度看，你觉得让员工“以利润为中心”，会有什么问题吗？
嗯，这个好像有点复杂。
我觉得这个问题可以好好聊一聊。
是“以利润为中心”，还是“以客户为中心”，这决定了员工将以一种什么样的心态来开展工作。
——这种不同的心态会有什么影响吗？
当然，这个影响非常之大。
我们与客户打交道，无非是在三个阶段：
售前、售中、售后。
当然，我们也可以简单一点地划分为两个阶段：
售前、售后。
因为“售中”可以纳入更宽泛意义上的“售前”或者“售后”。
在不同的阶段，这些不同的心态会产生不同的影响。
——在售前会怎么样呢？
如果在“售前”，员工始终是以一种“以利润为中心”的心态来工作，这种心态必然也体现在面对客户语言、行为之中。
聪明的客户将立刻可以感觉到这一点，感觉到自己将成为对方“刀俎上的鱼肉”或者“被骗的对象”（现在似乎流行这样的说法，任何销售行为都是为了从客户那“骗钱”，呵呵）。
毫无疑问，这种感觉是非常不利于销售的。
于是，从销售者的角度来说，他们不得不力图掩饰自己的这种心态，他们肚子里揣着“以利润为中心”，表面上却不得不装出一副“以客户为中心”的架式。
在这样一种情况下，他们说一些违心的话，脸上挂着一些违心的笑，哪怕他们卖给对方的，确实是一种好产品，他们仍然觉得自己在从事一种不光彩的行为：
骗钱。
——那么在“售后”又怎样？
“售后”的角色会有一些变化。
如果售后仍然是属于一种延续性的销售，比如设备的维修，是需要客户付费的。
这时或者前面的情况再次发生。
或者售后是由于前续产品的销售而导致了独占性，这时客户居于一种非常不利的地位。
对于“以利润为中心”的员工而言，他们将尽量降低在这种“售后”中的投入，而力图从客户那里得到更多。
在这种情况下，给客户提供的服务将是不充分的。
所隐含的危险：
便是客户的流失。
如果售后不属于一种延续性的销售，比如家电产品的保修和上门维护。
客户的付出相对非常低，员工的报酬将不是直接来自于客户。
这时员工和客户之间往往形成一种对立的关系，一方面，客户的要求越多意味着员工的付出越多。
而客户的不满，常常导致员工的收入降低。
员工是在压力下，心理上迫不得已地为客户提供更好的服务，而非心甘情愿。
这样说也许过了，但是多多少少是这样。
——那么“以客户为中心”又怎么样呢？
当员工在一种“以客户为中心”的心态下，他们最大的收获，是一种“自我认同”，是一种“社会需要”的满足，也更容易获得“成就感”。
同时在这个层次中，也会获得“尊重”。
马斯洛所说的人们需求的五个层次：
生理、安全、社会交往、尊重、自我实现。
“社会交往”的满足，和心态直接关连。
当员工怀着“以客户为中心”的心态去工作的时候，他们和客户之间的关系，将是利益一致的，这必然带来一种彼此关系上的和谐。
当客户意识到你是为了客户的最大价值而工作时，来自对方的尊重，也就随之俱来。
尊重的另一个来源，是自己对自己的尊重——这个，实际上也就是“成就感”，也就是“自我实现”。
成就感和自我实现、自我认同的一个重要来源，是道德感。
这种价值感由于从小到大在一个社会文化中的熏陶而形成。
你想想看，一个成天觉得自己在“骗钱”的人，一个成天在潜意识里感觉到自己面临某种道德压力的人，怎么可能会有完整的“自我认同”？
即时由于工作的出色，他获得了一些成就感，这种成就感仍然是不充分的。
——这样看来，一种心态的转变，确实是影响非常广泛了。
是这样，心态从“以利润为中心”，到“以客户为中心”，对员工的影响，发生在社会交往、尊重、自我实现这三个最高级的层面上。
从激励员工的角度上来说，影响非常重大。
——让企业管理者或所有者“以利润为中心”，让员工“以客户为中心”，也恰恰是因为这样吧？
确实如此。
但是值得强调的是，也不仅仅如此。
如果一个企业对普通员工过分地宣扬以“企业利润为中心”。
在整个企业里面形成了这样一种功利主导的企业文化，这种文化将不知不觉地演变成“员工以一己利益为中心”，你想这个变化是不是很顺理成章、自然而然的。
一旦这样的企业文化主导了整个企业，每个员工所考虑的，将不再是整个企业，而是自身的利益。
其危险性，是显而易见的。
如果不“以客户为中心”，而“以利润为中心”，则易于演变成“员工以一己利益为中心”的企业文化。
这样的企业将非常缺乏凝聚力，面临危险的境地。
这是“以客户为中心”的第五层含义
（）你的客户有几个维度？
——在企业层面，“以客户为中心”只是一个装饰性的口号，它和“以利润为中心”无法统一吗？
当然不是，当然不是。
对“以客户为中心”的认识有两个最大误区，一个就是认为它是装饰性的，虚假的。
另一个误区，就是只要“以客户为中心”，而忘记了“以利润为中心”
走出这两个误区，就是认识到“以客户为中心”和“以利润为中心”二者是完全可以也应该统一的。
——那么，这两个“中心”，到底是怎么统一的呢？
这个其实很简单，让我们从常识开始，当然，最终对这个问题的理解，要超越常识。
——我们前面问了这么多问题，但是有一个最基本的问题没有问：
客户是什么？
客户是向我买东西的人或者团体。
——客户只向你买东西吗？
你对客户是独占的吗？
不是，客户向很多供应商买东西，我的客户同时也是别人的客户。
——为什么你不向你的客户销售所有他需要的商品呢？
因为我不可能供应那么多种类的商品
——那么是不是客户从别人那里购买的所有商品，都不能从你这里得到呢？
是的，是这样的。
嗯，等会，不对，不一定是这样，你让我想想……
客户是多维的，这许多维度对应着不同的需求也同时对应着不同的供应商。
客户如果仅仅向你购买一种或者一类商品，对你而言，这个客户仅仅是一个“一维客户”。
可是，如果你可以向这个客户卖出更多的产品，这个客户就变成了你的“多维客户”。
——那么，是不是那些没有向你购买商品的人就不是你的客户了？
嗯，有意思。
表面上看是这样。
但是，实际上，他们也是我们的客户，可以把他们称为“零维客户”
嗯，现在我们得到了一个系列定义：
零维客户——尚未向我们购买产品的客户
一维客户——向我们购买单一产品的客户
多维客户——向我们购买多维产品的客户
现在你看到了什么：
要努力让你的客户从“零维客户”向“一维客户”再向“多维客户”转变
你还忘了，我们还要努力让客户从我们这里买的东西越来越多
当然，当然。
这一点谁都不会忘记。
“维”这个东西，你完全可以赋予它更丰富的含义。
努力让你的客户从“零维客户”向“一维客户”再向“多维客户”转变
这是“以客户为中心”的第六层含义
（）产品序列化的“设计”
——可是你还是没有回答“以利润为中心”和“以客户为中心”要怎么统一这个问题？
呵呵，好吧。
我们马上来回答这个问题。
——假设你是一个小老板，开着一家小杂货店，有人来向你买一样东西，你这没有，你会怎么办？
我就告诉他我这没有啊
——如果有很多人，都来向你问这同一样东西，你都告诉他们没有？
你会不会采取什么行动？
嗯，如果有很多人买，我会去进这个货。
——嗯，为什么你要进这个货？
因为我可以把这些东西卖给那些要货的人啊。
——你为什么卖，他们为什么要买？
我可以赚钱，他们需要这个东西呀
——你说在这个过程中，你的“以利润为中心”和“以客户为中心”是不是统一了？
是呀，这很正常啊
卖给客户他们想要的东西，就可以从他们那里赚钱。
这个谁不知道。
——好吧，请问你这里买不买香烟？
有几种档次和牌子？
嗯，杂货店么，香烟当然有。
好多种香烟。
我这里最贵的么，首先是“中华”，块钱一包
然后是这个，你看，对“玉溪”，和红塔山一个厂子的，块
宁波的“大红鹰”，块
还有成都的“娇子”，你没听说过？
嘿嘿，这个要块。
上面是高档的，中档一点是红塔山、万宝路、登喜路、、七星、健牌……都是十多块的。
低档一点的，有白沙、红双喜、牡丹、石林、芙蓉……都是几块钱。
——嗯，不同档次的香烟卖给不同的人，是不是？
是啊，有钱人嘛，抽好烟，没钱的就抽差一点的。
旁边有个老板，每回到这里，我给他只拿“中华”，别的烟他不要，只抽中华。
对面菜场里的小贩来了，一般红双喜、芙蓉啊什么的就可以了。
——好吧，如果你这里“中华”烟没货了，你怎么办？
去进货啊，不然生意没了。
——如果进不到货呢？
那……嘿嘿，我把其他烟装到“中华”的盒子里面卖给他。
唔，也不行，一抽就知道了，味儿不一样。
嗯，那就没办法了。
那一定要想办法去进货。
——好吧，再换一个角度看，如果你这里只有“中华烟”，别的进不到，那你怎么办？
那也没办法，那我只能做那些有钱人的生意了。
这么贵，没钱的人也买不起。
——假如，中华烟的进价一下子变得非常低，你以很低的价格卖也能赚钱呢？
那我就可以以很低的价格把“中华”卖给那些卖菜的小贩了。
——那些有钱人呢？
也是用同样低的价格卖给他们吗？
是啊，不然怎么样？
难道同样的东西，对有钱人卖得贵，对没钱的人卖得便宜，那怎么行？
——不行吗？
当然不行
——可是，本来那个烟你可以用很高的价格卖给有钱人的，这样你不觉得亏了吗？
亏是亏，可是……那怎么办呢？
你看啊，同样的东西，对愿意付高价的人卖得贵，对出不起价钱的人卖得便宜，可以带来更大的利润。
可是，问题就在于这是完全一样的东西，如果这个东西，稍加改造，变成了两种东西。
比如说，你把中华烟当成别的牌子的什么烟卖。
那不就实现了同样的东西，对不同的人卖了不同的价钱吗？
——是，是，不过，这样做是不是有点不道德啊？
对谁不道德？
对那些卖菜的小贩吗？
他们用很低的价格买到了高档的香烟，没有不道德吧。
对那些很有钱的人吗？
他们本来就愿意付出这么高的价格来吸好烟，这个也不算不道德吧。
——话虽这样说，好像还是有点、有点那个……，不是吗？
什么这个那个，实在不行，你把那烟的过滤嘴给掐了，再卖给卖菜小贩，总可以了吧，呵呵。
我再给你拔高一下，拔高到企业战略上面。
这个叫做“针对细分市场的产品序列设计”。
香烟是个大市场，但是这个市场里面有细分，不同的人买不同档次的香烟，形成了不同的细分市场。
高档、中档、低档这是最简单的划分。
那还有男、女之分，有老人、青年人之分。
可能还分地域，比如湖南人抽白沙、芙蓉多，云南人可能就不抽那个了。
不同的市场有不同的特点。
针对不同的细分市场设计产品，这个对于企业产品战略非常非常重要。
这个好像大家也都知道，但是一般来说，也有一个盲区。
比如说谈到产品性能和质量，大家一般都容易想到往高里走。
尤其是所谓高科技产品，质量性能都要高精尖，一出来就是面向高、中端市场。
质量确实好，价格也高昂，但是市场小啊，市场总量小，总利润也上不去。
于是就自然而然想到，我这质量性能还要更高精尖，面向国际市场。
可是，都已经高精尖了，还要更高精尖，谈何容易啊。
有人说降价，又不敢降啊，一降市场大了，但是单位利润就降了，但心总利润也降啊。
这个矛盾存在不存在？
普遍不普遍？
存在，普遍。
好的产品，一般都是高利润，成本很低，面向高、中端市场。
可他不敢降价，市场就打不开。
当年最早搞的企业，是安徽的万燕，年就有了产品。
那就是这样一个状况：
卖得贵，几千块钱一台，价钱不敢降，要维护超额利润。
后来别人率先一降价、抢先上规模，万燕就不行了。
真正赚钱的是新科、爱多、厦新这些企业。
但是，降价不是好策略，你看彩电行业的价格战打得，不是两败俱伤，而是众败俱伤。
——那好的策略是什么啊？
是面对细分市场，实行产品序列的差别化。
比如说万燕当年的，你完全可以添加或者去掉一些辅助功能，比如慢放、快进呀……包括外观设计和工艺上作一些区分，形成一个完整的产品序列，价格从高到低的都有，面对的市场从高端到低端的都有。
这样就可以赚所有人的钱了。
尤其是那些有钱人，呵呵，都比较傻，愿意为了一点小小的改善或者差异，付大量的银子。
——策略就这么简单啊？
那产品序列的设计是根据产品自身的特点来？
是啊，就这样简单！
不过产品序列的设计，当然是要结合产品自身的特点。
但是最首要的，还是要针对客户的需求！
比如说，穷人没钱，有需求。
而他愿意付出的钱虽然低于你目前产品的价格，却可以高于你的成本。
那么你完全可以非常容易地创新出一种“低端产品”卖给他们。
再比如说，某些人有一些额外的需求，这个需求只需要对产皮作一些很小的变化就可以满足，而客户愿意为此付出更高的价格，这样的改进，也可以很容易实现。
产品序列的设计，不是太呆板的东西，只是要记得满足客户的需求，“以客户为中心”就可以了。
呵呵，再告诉你几个小故事：
当年做打印机，本来那个打印机的速度很快。
故意在打印机里面加了一块降速芯片，来降低打印速度。
这样那些没有加降速芯片的打印机面向高端市场，卖得很贵。
而加了降速芯片的打印机则卖给低端的客户。
微软也是同样的伎俩：
分个人版、企业版，二者之间的差异其实非常非常小。
据软件测试机构测试发现，个人版不过是添加了一小段程序以降低某些运算性能的企业版而已。
在国内也有次道高手：
我们都知道五粮液酒厂。
产品有一个完整的系列：
五粮液－一帆风顺、五粮液－百鸟朝凤酒、珍品五粮液、五粮液、五粮春、五湖液、五粮醇、五粮神、尖庄。
价格从最高的块的“一帆风顺”、块的“百鸟朝凤”，一直降到批发价才元的尖庄。
其实这些酒的生产工艺、原料、流程都完全一样。
只是酒酿制、勾兑出来，品质不均，品质最好的，就成了一帆风顺，最差的，就是尖庄了。
成本都是一样的。
这一下说了那么多，太冗长了，简洁明了地总结一下吧：
“以客户为中心”，面向客户需求、结合产品特点，实现产品序列化设计，来实现“以利润为中心”之目的。
这是“以客户为中心”的第七层含义
未完待续
（）
好吧，好吧，现在我已经受够了这些大道理。
告诉你，别以为我是个开杂货店的，就好像什么都不知道。
我不仅仅知道“交易成本”，还知道“信息不对称”。
我不仅仅知道这些时髦的词，我还知道因为“信息不对称”导致了高昂的“交易成本”。
嗯，对了，我觉得“信息不对称”这个词不太好，我觉得“不对称”很容易让我想起天平。
噢，不，想起跷跷板，总是因为两边力量的不对称，一边高，一边低。
不过，现在也没办法，大家都喜欢用这些初听起来似乎比较牛但是听久一点就觉得有点不太对再听久一点就浑身起鸡皮疙瘩的字眼，我也就只好入乡随俗。
所以嘛，你看我现在是个不折
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