adz关于闽江水族销售管理的初步分析.docx
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adz关于闽江水族销售管理的初步分析
主题：
销售管理的分析撰写：
廖爱彬日期：
文号：
MJ—MSD-MAN—SYS0716
：
关于闽江水族
销售管理的初步分析
闽江水族用品厂
销售部
2005-7-16
关于闽江水族销售管理的初步分析
前言
通过这几天来对闽江水族的认真观察和分析，我认为， 闽江水族从1990年创业至今，在闽江人艰苦努力下，通过“短、平、快”的销售操作方式，在一定时期内扩大了销售网络和提高产品销量。
在闽江发展的初级阶段，事实证明这种方式是有效的，随着市场的成熟和发展，竞争变得越来越激烈，闽江水族上层也意识到企业要持续发展就必须要加强销售工作，也做了一定的措施，如增加外省市场开拓，增加外贸出口等。
问题是，以前获得成功的方式是否也适用于现在或将来呢？
闽江水族要如何才能够得到持续性地发展？
抱着这些问题，我作了以下分析，以作探讨。
依我的工作经验和实践，我认为，销售增长是企业最关心的事情，所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长，实现企业的最大利润。
销售管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。
但它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的销售管理操作系统，只有建立成熟的销售管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的促进销售方案。
我认为闽江水族现阶段对销售方式的运用是最简明有效，但实在太简单、太粗放，结果肯定会损害今后销售的持续性增长，最终会形成无法突破的销售瓶颈，陷入恶性循环的境地。
所以深入地剖析闽江，实为至关重要。
一、闽江水族背景简述
1、企业性质：
私人家族式企业，从90年艰苦创业发展至今，有一定规模和相当基础。
2、主营业务：
各类豪华水族箱、PVC底柜及部分水族器材。
3、年销售额：
约4000万元
二、闽江水族企业销售管理的现状
1、销售组织架构
（1）职位设置：
销售部经理（分珠三角和外省区二大部分）、门市销售经理
（2）职责权限：
销售经理直接向总经理汇报工作，门市部经理以门市批发为主，珠三角销售经理的工作以厂部接订单及跟单发货为主。
2、销售人员数量：
（1）外贸人员：
1人
（2）销售经理：
3人，分为三种情况：
1人管辖珠江天角，一人管辖外省，1人管辖门市。
（3）销售人员：
在厂业务二人，门市3-4人
3、销售管理制度：
（1）激励制度：
年度奖金制，由销售人员销售额定，年底开展一次。
（2）薪酬制度：
底薪制。
4、销售运营模式
（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的各区市场。
（2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（3）销售经理从总部或门市部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。
（4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖市场。
5、市场竞争地位：
（1）在同类产品中的市场份额处于2-3位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3）目前处于领导品牌和中档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势和同质、款式优势，使企业危机四伏，尤其在近年最为明显。
6、销售专业水平
（1）销售人员多是家族人员，销售主管多是从生产部门上来的，经多年的市场操作，有一定的实际销售经验，但开发、管理市场的效率不高。
（2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法。
三、闽江水族销售管理的特点
1、销售组织架构简单
（1）销售部职能处于缺陷状态：
规范化的销售管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
（2）区域分支机构处于虚拟状态：
闽江水族名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在厂部或门市部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。
2、对销售费用控制很严
（1）销售主管底薪不高，没有销售提成。
（2）本省发货全部利用厂车，整个物流配送的时间基本在2-3天（自下订单起），运输费用较高。
外地发货通过货运站。
（3）销售主管可以灵活运用的销售费用较低或没。
（4）没设立区域分支机构及中转仓，从而节约费用。
3、依靠经验进行推广
（1）难以看到闽江水族对市场的系统分析，也难以看到整体的销售策略规划。
（2）企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常与市场衔接的不平衡，影响销售的增长。
4、以低价为主要销售推广手段
（1）自去年来闽江水族主流产品的价格累计已下降了近30%，一方面是其自身的竞争策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。
（2）缺乏成熟的销售模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员销售素质的低下。
四、闽江水族目前销售面临的问题
1、销售处于两难境地
（1）一难是领导品牌（佳宝等）对闽江水族的打压。
领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向外省市场渗透。
（2）二难是新品牌的价格、款式、同质化的拦截。
这些品牌利用投入低和急于占据市场的心态，以较低的价格优势和款式，专注于当地市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3）闽江处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都有一定的优势，但处于吃老本低利润的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。
2、销售缺乏增长后劲
（1）闽江水族的目标市场是大，但其50%以上的销售额是来自于批发市场，随着批发市场的竞争日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击,销售也日见艰难.
（2）闽江水族销售的增长点主要在于对外省市场的开发，但是由于整体配套措施和人员不足，使得企业的增长比较疲软。
3、缺乏有效的销售模式
（1）闽江水族的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但我们闽江在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是我们闽江在引导经销商，而是经销商在拉动企业。
（2）闽江除了推出新配套产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的销售推广模式。
五、造成销售问题的原因分析
1、销售组织不健全
（1）首先是缺乏完整的销售职能部门，使得企业不能对销售策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。
（2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。
2、没有明确的销售策略
（1）没去了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。
（2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络和品牌优势，以至于当前受到竞争品牌的夹击。
3、缺乏系统的市场分析
（1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个销售推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。
（2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。
4、分销结构比较单一
（1）目前闽江水族的主要渠道是省内的批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，外省市场却在迅速增长，这些都反映在闽江水族的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为闽江水族持续发展的障碍。
（2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。
5、区域管理不到位
（1）缺乏重点市场管理，虽然在全国也有2-3个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。
（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。
6、销售人员专业技能有限
（1）闽江水族有不少销售主管不具有足够的销售知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。
（2）部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。
7、销售后勤支持不足
（1）没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要销售人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。
（付经理是最好的例子）
（2）促销物品很欠缺，极少有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
8、销售手段单调
（1）闽江水族的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠一些旧的经验想法。
（2）除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。
这些问题都说明闽江水族缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。
9、财务部门没有配合销售部提供销售分析所用的财务报表，月销量表，各品种月销量累计表，各区域销售统计表等。
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六、闽江水族企业销售管理的误区
1、没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1）整体的销售行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势竞争大时的时候又没适时研究改变。
2、对费用和投资没有正确的认知
（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。
对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2）闽江水族对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。
这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3、决策和管理过于依赖经验
（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭老板的经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
七、闽江水族销售管理问题的根源
1、销售管理体制存在缺陷
（1）决策体制：
过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2）沟通体制：
顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3）激励体制：
没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4）组织体制：
整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
2、销售专业化程度较低
（1）部门专业化程度低：
没有专业的销售职能部门对整体销售工作进行系统规划，使得销售行为随意性很强，降低了工作效率。
（2）人员专业化程度低：
销售人员普遍销售素质不高，因此对销售战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了销售政策的效果。
（3）推广专业化程度低：
销售推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
八、闽江水族销售管理的重点
1、销售管理体制的改革
（1）销售上出现的问题只是表象，销售管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2）销售管理体制改革的重点是：
决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体销售工作专业化程度的提高。
2、销售系统的建立：
（1）选定一适用于闽江水族企业的有实效的销售管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
（2）销售系统要涵盖了闽江的分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了闽江的规范化的销售管理体系。
（3）销售系统的构建，将依据企业的销售策略规划，在闽江现有资源条件下，设计出最恰当的销售管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
3、销售人员的规范化管理
（1）无论销售体制如何改革，销售人员销售素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
九、闽江水族销售管理的重建策略
1、以分销网络平台建设为核心
（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（具体方案再订）
（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
（具体方案再订）
2、以深度分销管理系统为重点
（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高闽江品牌的渗透能力。
3、以互动销售推广为关键
（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（具体方案再订）
（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4、以销售组织平台为根本
（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（具体方案再订）
（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予销售人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体销售水平的提升。
5、以销售人员管理为基础
（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（具体方案再订）
（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
（具体方案再订）
6、以销售后勤管理为后台支持
（1）逐步建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（具体方案再订）
（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
（具体方案再订）
廖爱彬
2005-7-16
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