谈判技巧案例分析Word格式.doc

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“我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。

“老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。

您要

多少？

“我再来一斤吧。

”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。

小贩一边称李子一边继续问：

“您知道孕妇最需要什么营养吗？

”“不知道。

“孕妇特别需要补充维生素。

您知道哪种水果含维生素最多吗？

”“不清楚。

“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。

您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下给您生出一对双胞胎。

“是吗？

好啊，那我就再来一斤猕猴桃。

“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。

”小贩开始给老太太称猕猴桃，嘴

里也不闲着：

“我每天都在这儿摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳

妇要是吃好了，您再来。

“行。

”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。

三个小贩对着同样一个老太太，为什么销售的结果完全不一样呢？

沟通技巧案例分析2

涉及人员主管：

财务部陈经理

下属：

财务部员工小马和销售部员工小李

案例情景：

财务部陈经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里面有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李在里面。

小李对小马说：

“你们陈经理对你们很关心，我见他经常请你们吃饭。

“得了吧。

”小马不屑的说，“他就这么点本事笼络人心，遇到我们真正需要他关心，帮助的事情，他没一件办成的。

你拿上次公司办培训班的事来说，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职机会也大大增加。

我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。

我真的怀疑他有没有真正关心过我们。

“别不高兴。

”小李说，“走，吃饭去。

陈经理只好满腹委屈地躲进自己办公室。

据上述案例，请指出：

1.案例中上司和下属的错误主要有哪些？

2.上司和下属接下来可以怎么做？

？

误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还是管理者并没有真正被自己的下属所了解和认识。

某公司市场部刘经理结算了上个月部门的招待费，发现有一千多块的结余，按照以往不成文的惯例，他要用这笔钱请部里的员工去外面吃一顿饭或者是搞搞其他的活动，于是他走到休息室叫小张去通知其他人晚上吃饭的事。

然而，快到休息室时刘经理却听到了这样一段对话，对话的双方是自己的部下小张和销售部员工小王。

“哎，刘经理对你们不错啊，他经常组织你们吃饭、搞活动。

”小王略带羡慕的对小张说。

“算了吧”小张不屑的说到，“他也就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要帮助的事情，他没一件办成的。

上次公司办培训的事知道吧，我们部里的人很多都想参加，一来可以有几天休息调整的机会，二来工作了这么长时间我们也总得充充电吧。

别的部门都报了不少名额，可我们连一个都没报上去，真不知道他是怎么想的。

”门外的刘经理听到部下如此评论自己，不免有些委屈了，其实培训的事情刘经理根据下属的需求早就反应到了人力资源部门，可一直以来老板认为市场部人员不稳定，并不愿意给所有员工都投入成本去培训，刘经理只好想别的办法来安慰部下。

如同这个案例故事中的刘经理一样，很多时候由于所处角度的不同，管理者与下属之间往往很容易产生一些误解，如果没有充分的沟通，久而久之这些小误会就很可能会导致下属

对领导上司产生不信任，对团队心生抱怨，那么管理者在面对下属的误解时应该如何化解呢？

本期圆桌讨论邀请到北京中科三环高技术股份有限公司副总裁张玮、北京时代创捷汽车租赁有限公司运营总经理杨立、北京人众人拓展训练公司董事长刘力和中铁快运集团副总经理冯石琪共同探讨这一话题。

问题：

不知道几位嘉宾有没有被下属误解的时候？

在几位看来，下属对上司产生误解通常是什么原因所导致的呢？

张玮：

我做企业人力资源30多年，对这个现象可谓是深有感触，一个经理人尤其是直接和人打交道的人力资源部门的经理人，这种误解几乎是难以避免的，只能谨慎而巧妙地去处理。

我觉得下属的误解形成原因是多方面的，但主要可能是自身的经济利益受到侵害、工作能力不被上司认同以及管理者管理方式不当等几种情况。

从管理者角度分析，在公司工作责任越重的人遭受误解的概率也会越大，这种情况在企业管理过程中也是经常会出现的。

因为，职务越高的人所掌握的信息量就越大，准确度也越高，而下属则相反。

在信息量不对称的情况下，自然而然就会出现下属分析信息不准确，从而产生误解的情况。

所以，我认为当误解产生时管理者不要去埋怨下属，而是先要做自我检讨，看自己是否及时把信息合理的反馈给员工，之后再进行必要的沟通。

刘力：

从哲学的角度分析，误解在日常生活与工作中是绝对的，而理解是相对的。

日常生活中包括夫妻、父子、亲人间也存在一些误解，所以企业中上下级关系，同级同事之间存在误解也是很正常的现象，无法避免。

我认为误解主要来源是管理过程中上司的工作与下属个人发展形成的冲突，而下属与管理者所处的角度不一样，形成的看法也就不一致，而管理者与下属间的沟通不畅、下属信息衰减和个人气质的差异都导致了误解的产生。

比如某员工本来就对上司在工作中的一些做法感到不解，而此间这位员工又了解到其它同事对上司的这种做法也有不满行为，这个时候往往就会产生误解。

另外下属的性格气质也是导致误解产生的原因之一，比如下属脾气暴躁，对一些流言偏听偏信等。

冯石琪：

误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还是管理者并没有真正被自己的下属所了解和认识，因此在面对一些很难协调的问题时（比如当经理人维护公司利益但却与员工利益发生矛盾时），那些被部下了解甚少的管理者往往就会陷入下属的误解之中。

但我觉得误解是可以避免的，管理者完全可以通过更多的工作之外的接触了解（比如与下属聊天、吃饭、一起娱乐等方式），让他们全面的认识你，从某种程度上是可以减少或避免误解的产生。

那么作为企业的管理者，在面对下属的误解时各位又是如何处理的？

前面有嘉宾也讲到误解产生的原因和个人性格气质的差异有关，很多下属对上司产生了误解后，他们可能并不愿意将自己的不满主动说出来，各位觉得有什么迹象可以使管理者容易判断出下属对自己产生了误解？

同时，管理者在遭遇下属误解时是否应该对下属作出解释和道歉？

杨立：

前两天，因为某些原因我刚调换了一名门店经理的工作岗位，对这样的事情是深有体会。

在我们公司门店经理的职权相当于一个公司或者部门的总负责人，所以门店经理的岗位非常重要。

而这位被我调换了的经理在营销、公关方面的能力非常强，这家门店也正是在他的努力下从无到有逐渐打开了市场，但对于门店后期的管理维护，他的能力就相对欠

缺一些，后来顾客对这个门店的投诉逐渐增多，经过多方面考量后我把他调换到了营管中心任市场部经理，其实这个职位更能发挥他的长处，也更适合他。

我的做法和决定是出于对他本人和对公司负责的态度来考虑的，但他不能理解，心里有怨气，我采取的解决方式就是“冷处理”，先把这事搁置一段时间，然后再去主动找他沟通。

因为我觉得当时这位经理正在气头上，即便找他沟通也不会收到很好的效果，待他完全熟悉了新的岗位和他了解了这个岗位的重要性后再找他谈，这个时候的效果就会非常好。

对于管理者来说，做人的工作是最重要的，虽然前面说到的那位经理在我做出调岗决定时并没明确表达不满，但我从他的言谈和那段时间里他的工作状态就能看出他的一些心理波动。

每月我和部下都会有一个交流谈话，这使我能够很好掌握他们的状态、情绪以及是否对我的工作存在一些误解。

对于管理者来说，要能放得下面子，必要的道歉也是管理的一种手段，和表扬一样，都是激励下属的方式。

在我们公司，我的下属就比较怵我，但该道歉的时候我还是会道歉的，因为凡事我都会有我的原则。

比如对一个事先就存有争议的方案后来与我最初的设想有出入，这时我会选择道歉，我并不觉得道歉会有损管理者在下属心中的威信。

我觉得虽然沟通是解决误解的最好办法，但沟通并不是管理者能力强的唯一表现，相反，如果管理者能在误解发生的过程中依然精神饱满、不急不躁地去工作，这才是优秀的管理者。

所以如果我遭遇了下属的误解，我不会立刻去沟通，而是想办法先找到下属误解我的原因，这里面首先想到是我的工作方式是否存在问题，这时我可能会重新建立一条针对下属的信息沟通渠道。

还有，一些经历让我越来越深刻地感受到，管理者必须具有很强的忍耐力，也就是遭遇下属误解时能经受得起误解，应该有这个度量。

有的时候，只要不影响到下属的业绩和个人进步，管理者就不必去做过多的解释。

但如果这种误解足以对公司形成不利或下属是公司的骨干，而误解又导致下属工作情绪和业绩受到影响，这时我会马上寻找合适的时机，合适的场合去做出解释。

我的解决方法也是倾向于首先分清误解产生的原因和导致的影响，如果误解的确给公司和下属都带来了不利的影响，那我寻找合适的时间、地点，诚意地邀请下属一起喝喝茶、聊聊天，在这种宽松的气氛下单刀直入把事情说开，误解自然也就很容易消除了。

事实上，小的误解产生后，管理者事后进行解释和辩解也是一种开脱责任的表现，有时这样反倒会令下属产生反感。

所以，因为我的过失导致了下属对我的误解，我会检讨自己的，但如果是其他原因我不会因此而去道歉。

多数情况下，只要下属对我的误解不是原则性的问题，我相信用时间证明一切是解决问题最有效的方法。

当然，我也可能会寻找机会与下属开诚布公地谈一次，然后在所有团队下属面前说明误解的原因。

但我不会为此向他解释什么，而只是告诉他“你误解我了！

”。

如果误解是来自于工作上的，而且性质和后果可能会很严重，那么即便存在误解，下属也要无条件去执行管理者的指令，作为管理者要对下属体现出一种权威来。

我和我的下属相处都很融洽，所以一旦他们有什么心理和情绪上的波动我都能察觉出来，所以作为管理者应该有洞察下属心理的能力，只有这样才能更好地驾驭管理工作。

当然，解决这样的问题，管理者需要对下属表现出自己的诚意，尤其是在大是大非的问题上，管理者该向员工致歉就一定不要怕折了面子，不过如果是因鸡毛蒜皮小事引起的误解管理者也就没有多大必要去解释、道歉，上下级还是需要保持一定距离的。

我们还会发现这样一种情况，当一个员工对上司有误解的时候，他可能将误解和消极的情绪传递给其他员工甚至是其他部门的员工，并有可能给整个团队带来不利的影响。

前面几位嘉宾也说到了面对一些小的误解时，管理者没必要去沟通和解释，但当一个小的误解升级为团队大多数人的误解时，管理者应该如何控制这种不利的影响？

通常，影响到下属切身利益问题导致的误解最容易给团队带来情绪上的影响，这里所谓的切身利益包括物质利益和企业对员工的认同与尊重。

如果发生这样的误解，管理者要很敏感地意识到问题的严重性，应该及时采取措施，主动去找员工做沟通交流，避免将影响进一步扩大化。

另外，当个人误解升级为整个团队对管理者的误解时，我觉得如何处理这个下属并不重要，关键是要了解这个团队的员工都处于什么样的状态，之后找团队中的骨干员工谈话，在取得他们的信任与谅解后，通过他们再去做其他员工的工作，这个时候管理者应切忌急躁心理。

为什么一个员工对于管理者的误解有时很容易在团队内部引起共鸣？

我想这是因为管理者本身存在不少问题，比如做事不公平给下属造成了伤害，如果一个团队的领导者明显偏爱某一位下属，这个团队必然是不会有凝聚力的。

不过，作为下属在团队内甚至更广的范围传播或议论上司的一些问题也是缺乏职业素养的行为。

而作为管理者这时一方面是要保持足够的亲和力，另一方面还要有管理者的性格，处理问题手不能软，要当机立断。

作为管理者，我不会允许我的下属去传播或在背后议论我，因为不仅对于我，对于整个团队前进的脚步都有可能因此而受到影响。

一旦发生这种事情，

我会在公开的场合当着全体员工的面把事件说清楚，并对这名下属做出严肃处理，杀一儆百。

刘力：

当一个团队在信任方面产生误解时最容易给团队带来伤害。

信任来源于人本身，而信任又是直接针对人而非事的，工作中产生误解时我们常讲要对人不对事，所以这样的误解产生时人与人之间的沟通和交流变得异常困难，彼此间谁都不信任谁。

当误解升级为团队性质时，说明事态已经变得严重了，作为管理者面对这样的误解时一定要冷静分析误解产生的原因，在任何时候都不能情绪化，即便是下属对你的人格产生误解也不要激动。

通过与个人谈话，多倾听下属的意见和看法，进一步进行沟通的同时用自己的行为去感化员工，用行动证实“你们最初对我的看法有失偏颇”，这才是最佳的解决办法，同时在这些问题的处理上也能体现出作为管理者的心胸和气度。

篇二：

谈判技巧案例

案例

日本国内红豆欠收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。

中国有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。

双方就此展开谈判。

谈判开始后，日方首先大诉其苦，诉说己方面临的种种困难，希望得到中方的帮助。

我方开诚布公地介绍了我方红豆的情况：

新货库存不足，陈货偏多。

价格上新货要高一些，因此希望日方购买去年的存货。

虽经再三说明，日方仍然坚持全部购买新货，谈判陷入僵局。

第二天，双方再次回到谈判桌前。

日方首先拿出一份最新的官方报纸，指着上面的一篇报道说：

“你们的报纸报道今年的红豆获得了大丰收，所以，不存在供应量的问题，我们依然坚持昨天的观点。

?

日方本来最初的订货量计划为2000吨，但称订货量为3000吨，并要求新货量为2000吨。

中方听后连连摇头：

“3000吨我们可以保证，但是其中2000吨新货是不可能的，我们至多只能给800吨。

”日方认为800吨太少，希望能再多供应一些。

中方诚恳地说：

“考虑到你们的订货量较大，才答应供应800吨，否则，连800吨都是不可能的，我方已尽力而为了”。

?

“既然你们不能增加新货量，那我们要求将订货量降为2000吨，因为那么多的旧货我们回去也无法交代”。

中方表示不同意，谈判再次中断。

过了两天，日方又来了，他们没有找到更合适的供应商，而且时间也不容许他们再继续拖下去。

这次，日方主动要求把自己的总订货量提高到2200吨，其中800吨新货保持不变。

中方的答复：

刚还有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货（实际那位客户只买走100吨）。

这下，日方沉不住气了，抱怨中方不守信用，中方据理力争：

“这之前，我们并没有签订任何协议，你本人也并未要求我们替你保留。

”日方自知理亏，也就不再说什么，然后借口出去一下，实际是往总部打电话。

回来后，一副很沮丧的样子，他对中方说：

“如果这件事办不好，那么回去后我将被降职、降薪，这将使我很难堪，希望你们能考虑到我的难处。

考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。

于是中方很宽容地说：

“我们做生意都不容易，这样吧，我在想办法帮你弄到100吨新货。

日方一听喜出望外，连连感谢。

最后，双方愉快地在合同上签了字。

二、案例中的谈判策略：

我方在谈判伊始采用坦诚式的开局策略：

案例中我方是卖方，按照国际惯例由我方就红豆情况先行介绍，我方陈述旧货库存较多而新货不足。

而日方了解情况后谎称进货量为3000吨，而实际上只需2000吨，而且新货就要2000吨。

中方听后予以回绝。

从中我们可以看出日方采用了投石问路的策略，日方虽然知道中方今年红豆获得了大丰收，但不知道具体有多少，通过这一策略知道中方确实实力雄厚，能够满足日方的需求。

日方明知中方不会答应2000吨新货的要求而实施了一石三鸟之计：

其一，探清了中方的底细；

其二，若能满足自己的要求，自己的利益就能获得很大的满足；

其三，退而求其次，在中方不同意的情况下，顺便把“皮球”踢给我方，而自己又可以在“理所应当”的借口给自己找台阶下。

中方还采用了故布疑阵、竞争的策略。

考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。

”采取了迂回策略和出其不意的策略，让日方感觉到中方作出如此让步已经是尽了最大的努力，在这里中方软硬兼施的策略运用的也非常好。

inthiscase,therearesomestrategies:

1、chinatakesfrankopeningasstrategyatthebeginningofthenegotiation:

chinaisthesellerinthiscase,andaccordingtointernationalpracticechinaintroducesthesituationoformosiafirstly.chinastatesthatnewormosiaisnotenoughwhileoldormosiareservesmuch.however,afterknowingthesituationjapanliesthattheyneedfor3000tonsand2000tonsnewormosiaisconcluded.wecanseethatjapanusesthereservedopeningstrategy.japanknowsthatchinahasagoodharvestoformosiathisyearbutdoesntknowhowmuchexactly.throughthisstrategyjapanwantstoknowchineserealstrengthandwhetherchinacanmeettheirneeds.

haveknownthatthechinesewouldnotconsenttotherequirementof2000tonsofnewgoods,thejapaneseimplementthe“hittingthreebirdswithonestone”strategy.first,gettothebottomofchinese.besides,thejapanesethinkthatifthechinesecanmeettheirrequirements,theirownbenefitscangetgreatsatisfaction.finally,thejapanesesettleforsecondbest.withthesituationthatthechinesedonotagreewiththem,thejapanesekickthe”ball”tothechineseandtheywereabletoclimbdownforgranted.

consideringthattheremaybeopportunitiestocooperatewiththejapaneseinthefutureanditisaliethattheyhavesold200tonsofnewgoods,thechinesethinkthatwhynottaketheremaining100tonstodotheyagoodturn.sothechineseisverytoleranttosay,“itisnotaeasythingtodobusiness,soicouldtrytohelpyoutoget100tonsofnewgoods.”takethecircuitoustacticsandunexpectedstrategy,thechinesemakethejanpanesefeelthattheyhavetriedtheirbesttomakesuchaconcession.itiswiseforthechinesetoapplythe“acttoughandtalksoft”strstegyhere.篇三：

商务谈判案例分析技巧

商务谈判案例分析【商务谈判技巧】

案例一：

中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。

中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆（前一年1200美圆/吨）韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：

“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。

”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。

中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。

价格水平南非最低但高于中国产品价。

哥伦比亚、比利时价格均高于南非。

在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。

为什么韩国人员还这么说?

中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。

那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?

中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?

再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗?

从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。

从上述分析，中方人员共同认为：

韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。

根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。

总的讲，态度应强硬，（因为来前对方已表示同意中方报价），不怕空手而归。

其次，价格条件还要涨回市场水平（即1000美元/吨左右）。

再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。

在—天半后的中午前.中方人员电话告诉韩方人员：

“调查已结束.得到的结论是：

我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。

请贵方研究，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言。

”韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。

韩方认为：

中方不应把过去的价再往上调。

中方认为：

这是韩方给的权利。

我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。

韩方希望中方多少降些价，中方认为塬报价巳降到底。

经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。

这样，中方