管理咨询师考试要点整理(第二章).doc
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第二部分 战略咨询
一、战略咨询概述
（一）战略简述
战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源、能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划与安排。
1.战略是一种规划（愿景、使命、目标及相应的规划和保障措施）、一种模式（赢利模式）、一个过程（构思、定位、利益博弈、决策、全员参与、组织学习与调整、实施反馈）、一种定位（竞争优势）、一种观念（转化为信念、态度和价值观）。
2.战略特点：
全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性。
3.战略层次：
公司层战略、业务层战略、职能层战略。
（二）战略咨询内容及体系
1.战略咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训的服务。
其作用在于：
客观分析和判断企业内外部形势；解决关系企业全局的重大问题；帮助企业有效实施战略。
2.战略咨询体系：
（1）战略诊断：
战略综合调查、企业外部环境分析、企业内部能力与资源分析、战略诊断报告。
（2）战略制定：
战略综合分析、战略构想（思路、假设）、战略确定、战略保障措施。
（3）战略实施指导：
战略目标分解、制定战略实施计划、战略审计、战略调整。
（三）战略咨询的假设
假设的概念：
咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所作出的推测和判断。
咨询人员不断假设，形成一个有密切逻辑关系的假设集，这些假设需要在调查研究中加以证明。
1.战略假设的重要性：
是战略咨询的主要前提；合理有效的战略假设将提高管理咨询的质量和效率并体现咨询人员的能力。
2.战略咨询假设特征：
具有明确的目的性、是在一定条件下提出、是一种推测、贯穿于整个战略咨询过程中、具有可验证性并随着项目进展而难度增大，风险也不断加大。
3.战略咨询假设的基本方法有：
穷尽假设法、树枝图假设法和列表排除假设法。
二、战略诊断
（一）战略综合调查
是指在战略咨询过程中，将客观存在、与战略有关或者有用的各种信息，采取恰当的方式、方法，有效汇集在一起的行为。
信息获取的主要方法包括资料收集、访谈和问卷调查。
本节仅介绍资料收集。
1.战略综合调查的内容
（1）内部信息收集的内容：
历史沿革、重大会议相关资料、前一阶段规划执行情况及支持性文件、股权和治理结构、经济技术指标完成情况、组织结构和组织管理信息、人力资源状况、主要业务流程、生产技术状况、市场营销状况、财务状况等。
（2）外部信息收集的内容：
国家相关政策、行业发展现状及趋势、市场产品结构化概况、市场竞争状况、技术和研发状况等。
2.战略综合调查的方法
向企业提供资料清单
互联网查询
国家行业出版物查询
专业杂志和期刊查询
企业人员访谈
行业内专家拜访
购买调查报告
3.战略综合调查中的注意事项
资料的审核与判定
信息资料管理
资料收集范围的把握
注意与企业的协调和沟通
尊重资料提供者的意见（相应法律手续的履行）
考虑资料收集的成本和必要性
（二）企业外部环境分析
1.总体经营环境分析
（1）六方面因素：
人口、经济、政治/政策和法律、社会文化、技术因素、全球环境。
（2）影响战略的因素：
PEST分析模型（政治、经济、社会、技术）。
2.行业环境分析
（1）行业：
产品非常相近、在竞争中相互影响的一组企业构成
行业分析内容：
行业的确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析。
（2）行业分析的方法：
①SCP分析：
行业结构S：
需求、供给和行业链等。
行为C：
具体的企业行为，包括营销、容量变化、垂直整合和内部效率等。
绩效P：
财务、技术进步和人员招聘目标等。
外部冲击：
技术突破、政府政策、法规变化和社会风格的变化等。
②行业关键成功要素分析：
判定矩阵的两两比较打分（2代表相比更重要,0代表不重要,1代表一样重要），横向加总。
3市场和竞争环境分析的内容和方法
（1）市场分析：
分析市场总量、产品结构、地区结构、消费者结构、购买因素及动机、购买行为等因素，以发现市场机会，识别行业结构发展趋势，评估行业吸引力和企业在行业中的地位。
（2）影响竞争的因素分析：
五种竞争力量分析模型
①进入威胁：
取决于进入壁垒和企业对新进入者的预期反应两大因素。
进入壁垒包括规模经济、产品差异化、政府管制、关税和贸易方面限制、专业技术与专业诀窍、学习和经验曲线、品牌偏好与顾客忠诚、资源要求、分销渠道等。
②竞争威胁：
行业内现有企业之间的动态竞争激烈程度。
③替代威胁：
考虑价格、质量性能可比和转换成本。
④供应商威胁：
导致威胁的因素（供应商所在行业的集中程度、提供产品所占比例和重要性程度、采购的转换成本）和供应商的战略意图（前向一体化）。
⑤购买者威胁：
导致威胁的因素（集体购买及其普遍性、产品标准化程度、产品质量敏感性、替代品替代程度、产品所占购买成本比例）和购买者战略意图（后向一体化）。
（3）竞争者分析：
系统对竞争对手状况及与竞争对手关系进行思考和分析。
（三）企业内部资源和能力分析
1.现有及潜在资源
（1）有形资源（实物和资源）
（2）无形资源
①技术资源：
知识产权（专利、版权、商业秘密）
②商誉：
品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客已建立的关系，产品和服务的质量和可靠性的声誉，在供应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系。
（3）人力资源：
员工培训、教育和经验、员工适应性、员工社会和协作技能、员工的承诺和忠诚。
2.现有及潜在资源调查的方法（职能法、资源法）
（1）职能法
将企业内部要素按职能进行分类（营销、财务会计、生产经营及技术、人员、管理组织这五大类，可进一步细化）分析的办法，也是确定内部战略要素的方法。
（2）资源法
①分析现有资源（至少包含所有者和管理部门、员工、市场和营销、财务、生产、设施和设备、组织、企业形象和企业与外部环境的关系等8方面内容）。
②分析资源的利用情况（投入与产出、利润与成本等方面）。
③分析资源的应变力：
目的是在形势变化的情况下，既是对资源进行重新组合和开发新的资源以满足新需要的能力（重点分析环境敏感性资源）。
④分析资源的平衡性（业务平衡性、现金平衡性、高级管理人员的平衡分析）。
⑤分析战略的适应性。
3.内部能力分析
（1）企业能力是指对资源综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。
包含业务能力、管理能和和可持续发展能力等。
可以从不同的视角（职能视角、价值链视角、一般能力和核心竞争能力的视角）去研究和分析。
核心竞争能力一般包括：
核心技术能力、战略决策能力、核心生产制造能力、核心市场营销能力、组织协调能力、核心品牌形象能力、核心服务能力、响应能力等。
（2）内部能力分析的方法
●价值链分析法
①明确企业的价值链活动（基础活动和辅助活动）。
基础活动
·内部后勤活动：
与物料投入生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、厂内运输和发放等。
·生产活动：
将投入物转变为最终产品过程的各项活动。
·外部后勤活动：
产成品送到用户手中的活动，包括产成品归集、储存、配销和发运等。
·市场营销活动：
向用户提供产品购买手段和吸引用户购买的活动，包括广告、促销和推销、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。
·销售服务活动：
提高和维持产品价值而采取的活动，主要包括安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。
辅助活动（支持性活动）
·企业基础活动（设施）：
企业一般管理过程，包括公共关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动等。
·人力资源管理
·技术开发
·物资采购
②确认关键价值创造活动
具有不同的经济性、占总成本比重较大或有上升趋势的、对产品和服务差别化产生很大的影响的价值创造活动。
③进行内部成本分析，并分配成本
合理分配各个活动的成本并找出关键价值创造活动的成本驱动因素，找出企业降成本的领域。
结构成本驱动因素：
长期影响的因素，如规模、范围、学习曲线、技术和复杂性。
执行成本驱动因素：
本质上具有操作性，如管理方式、工厂设计、能力利用、产品结构以及与供应商和企业的垂直关联。
④进行内部差异化分析：
分析企业独特性的来源。
⑤与竞争者对比分析，评估价值创造活动的优劣势。
●战略要素评价矩阵法（IFE矩阵和EFE矩阵）
①识别企业或业务单元的内外部战略条件中的关键战略要素,按内部和外部战略要素可进行分类，分别称为内部要素评价矩阵（IFE矩阵）和外部要素评价矩阵（EFE矩阵）。
②为内部或外部每个战略要素指定一个权重（0不重要—1很重要），并使各个要素权重之和为1.
③以1、2、3和4四个评级值分别代表战略要素的四种状态：
为主要劣势
（1）、一般劣势
（2）、一般优势（3）和主要优势（4）。
④通过内部或外部各战略因素的权重和评价值相乘并累加乘积，分别可以得到反映企业或业务单元的内部战略要素反映的优势和劣势的IFE加权总分和反映企业或业务单元对外部战略要素对机会和威胁应对力的EFE加权总分。
（四）战略诊断报告（阶段性成果）
诊断报告的重要性：
有确定问题和原因、增加客户信任度、衡量咨询水平、确定咨询内容、确定咨询方向、增强与用户沟通等作用。
诊断报告内容：
主要包括基本情况、现行战略存在的主要问题及原因、解决问题的建议。
三、战略制定
（一）战略综合分析
将企业外部环境与企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。
分析外部环境，反映可以利用的机会和威胁；分析内部条件，为利用机会和避开威胁提供依据。
1.综合分析是对内外部环境分析的结合，是对不同分析（资源、能力、行业竞争分析等）过程的综合，也是战略制定的基础。
2.综合分析的内容
●机会和威胁分析（基于外部因素和外部环境对企业影响）
（1）机会（O）：
是企业提高其竞争地位和绩效的契机。
（2）威胁（T）：
是指在企业外部迫使企业降低企业绩效水平的个体、群体或组织的影响。
●优势和劣势分析（基于企业内部因素和与竞争对手的比较）
（1）优势（S）：
是指企业拥有的、能产生竞争价值的、甚至是产生竞争优势的资源和能力。
（2）劣势（W）：
导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。
●战略匹配分析
根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。
3.综合分析的方法
（1）SWOT分析矩阵法
分析起点：
首先要列出关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势。
进行两两结合，其中：
SO表示利用优势的外部环境机会的应用战略方案。
WO表示存有劣势的外部环境机会的应用战略方案。
ST表示利用优势的外部环境风险的应对战略方案。
WT表示存有劣势的外部环境风险的应对战略方案。
（2）波士顿（BCG）矩阵法-主要关注多元化企业的业务组合问题
实质：
通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。
横坐标：
相对市场份额，表示企业在行业中的竞争地位。
纵坐标：
产业/行业增长率，反映产业/行业的吸引力。
操作：
将SBU表在上述两位坐标的矩阵中，显示哪些SBU提供高额的或潜在的收益，哪些SBU是组织资源的漏斗。
①问题型业务（高增长、低市场份额）
对适合企业长远发展目标、企业具有资源优势和能够增长企业核心竞争力的问题类业务采取增长战略。
反之，采用收缩战略。
②明星型业务（高增长、高市场份额）
由问题型业务继续投资发展起来的业务，也许不会产生正现金流量。
适合采用增长战略，将其发展成为现金牛业务。
③现金牛业务（低增长、高市场份额）
成熟市场的领导者，为企业产生大量现金。
适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。
④瘦狗型业务（低增长、低市场份额）
适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的业务领域。
（3）GE矩阵法（九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）
是对BCG矩阵的改进。
改进的方面主要包括：
①横坐标用多个指标反映产业吸引力，纵坐标用多个指标反映企业竞争力。
②增加了中间等级，由2个维度（高、低）、4个象限变化为3个维度（高、中、低）、9个象限。
高
中
低
选择细分市场专门化
专门化，谋求小块市场份额度
维持低位
减少投资
集中于竞争对手盈利业务，或放弃
尽量扩大投资，谋求主导地位
市场细分以追求主导地位
专门化，采取并购策略。
选择细分市场大力投入
产业吸引力
高
中
低
竞争力
（4）内外部矩阵法（IEM）
以内部战略因素评价（IFE）加权总分为横坐标，以外部战略因素评价（EFE）加权总分为纵坐标，用3-4表示强势地位、2-3表示中势地位，1-2表示弱势地位，形成9个象限。
按各业务单元内部和外部战略因素的加权评分数值确定其所处象限。
1
2
3
4
5
6
7
8
9
①1、2、4区间称作增长或建立区间，处于该区间内的业务单元宜采用加强型或一体化战略。
②3、5、7区间称作保持区间，处于该区间内的业务单元宜采用稳步发展战略。
③6、8、9区间称作剥离区间，处于该区间内的业务单元应该被清算或剥离。
EFE
加
权
总
分
IEF加权总分
（5）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）（建议了解4个变量和4个象限划分即可）
●建立SPACE矩阵的步骤：
①选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。
②对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值。
③将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。
④将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；
⑤将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；
⑥自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：
进取、竞争、防御或保守。
（二）战略构想
1.愿景分析
愿景：
企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括。
愿景分解：
定量和定性分解愿景，愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤。
2.确定使命
使命：
企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应承担的角色和责任。
包含四要素：
企业哲学、企业宗旨、企业形象和企业社会责任。
3.确定业务经营范围
（1）业务经营范围：
在一定时期内，根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等确定的生产产品的种类或从事服务的领域。
（2）确定业务经营范围的主要考虑因素
①企业的初始战略
②产品多元化的发展方向
③产品市场的变化
④政治、经济形势变化
（3）确定业务经营范围的原则
集中优势原则、相对稳定的原则、合理性的原则。
4.选择成长方式
（1）集中型或密集型成长方式
在现有业务领域内寻找发展机会。
有三种途径：
市场渗透战略：
增加现有产品市场份额。
市场开发战略：
为现有新产品寻找新市场。
产品开发战略：
开发新产品。
（2）一体化成长方式
●纵向一体化：
·前向一体化：
通过兼并、收购生产经营环节下游的企业（如制造商收购零售商）的扩张和成长。
·后向一体化：
通过兼并、收购生产经营环节上游的企业（如制造商收购供应商）的扩张和成长。
●横向一体化：
对竞争对手的兼并与收购。
（3）多元化成长方式
●同心多元化：
开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品。
●水平多元化：
研究开发能满足现有顾客需要的新产品。
●集团多元化：
开发与现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务。
（4）联盟成长方式（股权联盟、非股权联盟、合资合作）
与其他独立组织展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。
5.战略规划方案
（1）企业总体（公司层）战略
①公司总体发展态势
稳定性战略
增长战略
收缩战略
组合战略（同时实施两种或两种以上的战略）
②战略业务层面的划分
麦肯锡的战略业务三层面理论
第一层面：
拓展并确保核心事业之运作
第二层面：
发展新业务
第三层面：
开创未来的事业机会
③业务组合决策和资源分配
（2）业务层战略
①差异化战略（核心是对顾客有价值的某种独特性）
实现途径：
降低总成本的产品属性和用户特色、提高性能、从非经济或无形的角度提高用户满意度、在能力的基础上展开竞争（独特的难以模仿的竞争能力）。
②最优成本供应商战略（总成本优势）
实现途径：
更有效开展内部价值链活动、更好地管理价值链的成本驱动因素、改造或跨越一些高成本的价值链活动。
③基于低成本的聚焦战略
④基于差异化的聚焦战略
（3）构建战略目标体系
战略目标体系：
对企业战略经营活动想要取得的主要成果的期望值。
是在制定总体战略和业务层战略确定企业战略发展方向后，将企业愿景和使命转换成明确具体的一系列业绩目标，以提供可以测度的标准。
①财务目标
收入增长、收益增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高既有资本的投资回报率、获得有吸引力的经济附加价值（EconomicalValueAdded）、强大的证券和信用评级、提高现金流、股票价格上升、获得有吸引力和持久的市场附加值（MarketValueAdded）、被公众认为“蓝筹公司”、提高公司收入的多元化程度、在经济萧条期间稳定企业的收益等。
②非财务目标
提高企业市场份额、时间周期优势、质量优势、总成本优势、产品线优势、企业口碑与形象优势、卓越的客户服务、地理覆盖面更广、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者、顾客满意度高等。
（4）战略预算：
划出资源约束线，对企业资源进行战略预算。
（5）拟定战略备选方案
（三）战略的确定
1.战略方案的评价与筛选
战略方案评价与筛是管理测评问题，部是纯逻辑和纯理性的行为，取决于企业所处的环境、市场地位、企业文化以及高层管理人员的思维习惯和个性。
（1）评价的标准
适用性：
与环境、资源能力等的适应程度。
可接受性：
有主观性和期望满足性。
可行性：
是否有能力资源去成功实施。
（2）评价筛选的原则
整体优势最大化、竞争优势最大化、行业优势最大化
（3）评价和筛选过程
①与外部环境的适应性。
②与经营状况和企业发展的适应性。
③分析战略能够达到战略目标的可行性和有效性。
④资源能力是否能满足要求。
⑤对组织和管理的要求。
⑥方案的内部一致性。
⑦战略阶段的划分是否合适。
⑧分析优缺点，辨识风险，提出战略性的补充措施。
2.战略方案评价、筛选的常用方法
①定性方法：
头脑风暴法、名义群法和德尔菲法（德尔菲法是一种群体决策和评价工具）。
②定量方法
定量化战略计划矩阵（QSPM）：
QSPM的左边一列为关键的外部（机会与威胁）和内部（优势与劣势）因素（来自EFE\IFE矩阵），顶部一行为可行的备选战略（来自从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵中得出的战略备选方案）。
AS表示吸引力分数，TAS表示总吸引力分数。
TAS越高，说明该战略方案对企业越有吸引力。
如下图案例：
（四）战略保证措施
战略保证措施保证总体战略落地，一般从以下六方面内容进行选择：
1.组织保证：
一是如何把战略中规定的业务活动组织好，二是如何把企业综合管理职能划分好。
2.技术保证：
一是新产品开发，二是老产品的技术改进，三是生产规模的技术改造。
3.市场营销保证：
把市场销售保证措施落实到实处，关键是要明确需要改进或提高的市场营销能力，按项目推进能力建设。
如营销信息收集、分析与应用、企业品牌和产品品牌建设、销售渠道建设、新市场开发等。
4.管控系统保证：
比较重要的内容是计划、预算、业绩报告、业绩评价和薪酬等五方面。
5.人力资源保证：
一是测算适应战略所需要的人员结构和人数，二是如何实现战略所需要的员工的招聘和培育，三是如何激励员工在各自岗位上发挥自己的才能。
6.财务保证：
一是资金或资本的筹集，二是投资运作。
四、战略实施指导
（一）战略目标分解
（1）按平衡计分卡，可以把战略目标分解为四个方面：
①财务目标（实现战略目标的关键）
②客户目标（提高客户对产品的满意度和市场占有率是实现财务目标的主要途径）
③内部管理目标（为实现财务和客户目标，企业需要不断改进内部管理）
④学习和创新目标（实现上述三项目标的推动力量，是决定企业竞争力的关键因素之一）
（2）平衡计分卡实施的四个阶段
①澄清并诠释愿景和战略：
澄清愿景，取得一致。
②沟通和衔接：
沟通和培训、确定目标、绩效和激励挂钩。
③规划并设定目标：
设定指标、制定行动计划、分配资源、设定里程碑。
④战略反馈和学习：
明确共同的愿景、信息反馈、战略评审和学习。
（二）制定战略行动计划
主要包含以下几方面的内容：
1.对企业总体战略的说明
2.企业分阶段目标
3.企业的行动计划和项目
4.企业的资源配置
5.企业的组织保证及战略子系统的相互协调
6应变计划
（三）战略审计
是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。
包括对战略制定过程、战略执行过程和战略实施效果的审计。
（四）战略调整
战略调整的方法：
1.常规的战略调整（在原有产品结构下）
2.有限的战略调整（在原有产品结构基础上向新市场推出新的产品时）
3.彻底的战略调整（企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化）
4.企业转向（企业经营方向发生改变）
2011年5月11日
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