某集团发展战略的报告Word文档下载推荐.docx
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2、战略研究工作创新之路
战略院坚持以服务于企业领导决策、创建高水平的企业战略研究机构为目标，以课题研究工作为中心，以建立内部运行机制为基础，不断提高人员素质，不断推进组织体制、课题管理、信息沟通、人员素质等建设工作，初步探索形成了企业战略研究工作的路数。
2．1 建设内核“小机构”，联结外智“大网络”
研究网络是开展战略研究工作的组织保障和运作载体。
战略院坚持“小机构、大网络”的组建原则，在建设内部组织机构的同时，积极构建外部研究网络，初步建设了一个运行良好、机制灵活的研究平台。
一是全面建设内核“小机构”，“小机构”指将战略院建成精干高效的研究组织。
一方面，明确定位，健全组织。
明确了战略院的主要任务是：
组织研究企业发展战略、中长期发展规划、战略信息、相关重大政策等，为董事会决策提供服务。
由集团公司董事长兼任战略院院长，将战略院摆到了较为突出的位置；
内部设置四个研究室，承担信息研究、课题管理、政策研究、综合管理等职能；
人员结构以年富力强的中青年同志为骨干，以实践经济丰富的顾问和经济管理方面专家为指导，以一批理论知识较为扎实的年轻人员为后备，专业领域涵盖了战略规划、经营管理、金融财务、工程技术等方面，实现了老中青结合，专业知识互补。
另一方面，加强管理，健全制度。
初步形成了“平向为研究室、立向为课题研究小组”的“矩阵”式运作模式；
强化了“行政统一领导、业务倾向分工、课题专人负责”的领导体制；
坚持了“以研究室工作为基点，以交叉合作为主要活动形式”的工作方式；
人员管理实现了“专业定向、工作定位、岗位定责”，明确了研究室负责人“管理者、学科带头人与师长”的定位。
二是积极联结外智“大网络”。
专家“大网络”是战略研究工作的重要外围智力资源，战略院与外部60余家研究机构、咨询公司、大专院校及近200名专家学者建立了联系，为战略研究工作提供了强大的外围智力支持。
在组织网络建设方面，我们采取虚实结合、以实为依托的方式，构建以战略院为实体的内三层（顾问、兼职研究员、兼职助研员）和外三层（紧密型、半紧密型、松散型）的组织网络。
外部与国务院发展研究中心、清华大学、中国社会科学院、中国集团公司促进会、中国发展战略学研究会、煤炭信息研究院、中国煤炭经济学院、山东省决策咨询中心、山东省企业联合会等单位建立了联系，并在课题研究、工作交流、人员短期培训等方面进行合作。
与集团内部8个职能处室、26个基层单位进行密切合作，在内部信息交流、数据传送方面也形成了良好的互动关系。
在人才网络建设方面，利用合作研究、对外调研、学习培训等机会，与各类专家学者建立联系，并聘请了外部6名专家为长期顾问，为战略研究工作提供长期咨询。
同时，还将各类专家纳入专家库，建立了沟通机制，密切保持联系。
外部“大网络”的建立与运作，为课题研究工作提供了人才支持和信息支持，拓展了更宽阔的运作空间。
2．2 围绕企业重大发展问题，开展课题研究工作
课题研究是战略研究院的中心工作。
在近两年的研究实践中，我们不断探索研究规律，初步形成了符合自身特点的工作思路。
一是科学分类，把握重点。
我们以满足企业发展和领导决策需要为出发点，全力组织研究事关集团公司全局性、长远性战略层次的重大课题，积极组织和参与战略支撑体系方面的课题，适当参与企业战术性方面的课题。
二是规范课题管理流程。
在计划管理方面，突出组织研究功能，规范课题来源渠道，超前制定研究计划。
课题来源主要有三个渠道：
——公司领导安排研究的课题；
——与职能处室、基层单位商定经公司同意研究的课题；
——战略院内部为提高素质自主研究的课题。
在立项方面，战略院组织研究的课题需经院长办公会讨论或一定程序确认后，方可立项研究，规范了课题立项工作。
在合同管理方面，对与外部单位合作研究课题，签订合作合同，明确合作方式和双方权利义务、研究目标、水平要求、预期成果、履行期限、违约责任等，保护了双方的合法权益。
在协调方面，建立课题负责人制度，课题负责人对本课题研究进行计划管理，全面负责，并定期向院里汇报研究进度，通报问题。
在结项方面，分类别确定课题结项程序，并严格按程序做好课题鉴定工作，同时本着课题研究“出成果、出规律、出人才”的要求，以课题研究小组为主，对研究过程系统总结，探索规律。
三是探索了内外合作研究的路子。
根据课题内容及自身研究力量，分别选择“委托研究、合作研究和自主研究”等不同研究方式。
对事关企业总体发展战略的重大课题，如“构建具有强大国际竞争力的大型能化集团”课题，实行“委托研究、内部配合”的研究方式；
对战略支撑体系方面课题的研究，如“济东煤炭市场营销体系实施方案”等课题，实行“以我为主、外部咨询”或“以外为主，内部合作研究”的研究方式；
对中国煤炭经济研究会等外部单位委托研究的课题，实行“内内合作，以我为主”的研究方式；
对内部自列专题，如“中国入世与兖矿发展系列研究”课题，实行“自主研究”的研究方式。
同时，注意在合作研究中发挥战略院工作的主动性，注意引导课题研究方向、把握课题研究进度，确保课题研究符合企业实际需要。
2．3强化队伍建设，提高人员素质
高素质的人才队伍是做好研究工作的根本保证。
我们制定了研究人员的素质建设规划，多形式、多途径培训人员，不断提高人员素质。
第一，明确培训内容。
我们分别明确了企业研究人员应具备的专长素质和技能素质。
专长素质是指对某一领域的相关专业知识能有独到的见解和研究能力。
技能素质是要做到“五会”：
即“会学、会思、会写、会讲、会做”。
第二，制定了人才素质培训计划，按照“全面发展、塑造专长”和“一专多能，多专多能”的要求，我们分设了8个专业，根据每个同志所学专业及爱好分别进行业务定向，制定了3～5年培养适应企业战略研究工作需要的人才素质建设规划，并细化为年度培训计划，争取了培训经费，有计划有组织的进行专业系统培训。
第三，采取了灵活多样的培训方式。
首先注重在实践中培训。
根据每位工作人员的素质培养目标，安排承担相近的课题研究任务，与合作专家共同做课题，学习相关专业知识和课题研究规律。
其次，通过参加各类培训班进行学习。
近两年时间组织外出参加企业发展战略、企业改革、财务金融与宏观经济等方面的高级培训班40多人次，了解最前沿的理论观点和经济动态，开阔了思路；
同时，坚持了外出学习汇报制度，并在内部刊物上刊出较有价值的材料，扩大重大信息与资料的受益面。
再次，组织形式多样的学习活动。
如组织专题研讨活动；
组织年轻同志建立若干专业学习小组；
倡导撰写研究性论文，每季度开展一次论文交流点评活动，促进了研究能力和写作水平的共同提高；
组织人员到基层单位和外部先进企业考察和学习，撰写考察报告等。
2．4确立信息龙头地位，建立信息反应系统
信息管理工作是开展战略研究工作的前提。
为此，我们广开信息交流通道，完善信息沟通程序，建立起了反应迅速、运转有效的信息服务体系。
一是明确信息收集内容。
主要收集对企业长远发展有较大影响的战略信息。
包括时效性的国内外经济动态，国家有关方针政策，相关行业发展信息，主要竞争对手企业动态，企业内部数据等。
二是强化信息基础建设工作。
与煤炭信息研究院合作研究建立信息快速反应系统，组织部分人员到有关单位学习信息管理知识，并结合实际初步建立了信息收集、整理、传递与反馈程序，有针对性地为课题研究工作提供了有参考价值的资料。
三是开通了五个方面的信息渠道。
（1）建立了集团公司领导尤其是董事长重大战略思路的收集、整理、传送渠道，以最前沿的决策层信息保证研究方向的正确性；
（2）沟通了与集团内部单位的重大信息互通渠道；
（3）开通了与以煤炭信息研究院为代表的行业信息互通渠道；
（4）开通了与相关研究咨询机构的信息互通渠道；
（5）开通了与国内企业战略研究机构的信息渠道。
以此，为战略研究工作提供更广泛、更有价值的战略信息。
3 战略研究工作成果
（1）初步探索了企业战略研究工作的运行规律。
在实践中对工作定位、组织建设、工作重心、运行机制等方面有了较深的感受，初步形成了较为系统的工作思路，为今后开展战略研究工作奠定了较为扎实的基础。
（2）战略研究工作指导了企业的改革与发展。
在课题研究方面，目前研究完成的课题有13项。
其中，关于“构建具有强大国际竞争力的大型能化集团发展战略”课题，集团公司已向省政府作了全面汇报，并得到了山东省政府及有关部门的肯定，形成今年集团公司的重大决策，开始推动实施，该方案将对兖矿未来10年发展产生深远影响；
“济东煤炭营销体系实施方案”课题，集团公司以正式文件批转下发，推进了公司营销体制的重大变革；
“中国入世与兖矿发展系列研究”课题，在集团公司内部各部门、各单位产生了强烈反响；
“企业经营者年薪期股期权研究”课题被有关部门采纳转为集团公司正式政策文件；
中国煤炭经济研究会委托研究的“建立大型煤炭企业集团”、“煤炭企业建立现代企业制度”两项课题被中国煤炭经济研究会分别评为优秀调研报告特等奖和一等奖，同时也指导了本企业的改革与发展。
在配合企业改革与重大经济活动方面，我们参与了上市融资、企业兼并、财务公司申报、国有资产授权经营等活动，发挥了重要作用。
（3）撰写了一批研究论著及文章。
先后编印战略研究丛书（资料）5部，125万余字，与中国社会科学院合作研究，拟正式出版《国有大型资源型企业可持续发展研究》一书，约25万字。
同时，全院人员共在《中国煤炭》、《管理世界》、《经济管理》、《企业管理》、《集团经济研究》、《经济管理文摘》、《煤炭企业管理》等省部级以上杂志发表论文60余篇次。
部分论文在行业内产生了较大影响。
（4）对外交流活动取得良好成效。
组织邀请清华大学、世贸组织研究会等知名专家到兖矿进行专题演讲；
与首钢、胜利油田、宝钢、中国社会科学院等16家战略研究机构就有关问题进行交流与学习；
先后在中国煤炭经济研究会年会、企业价值战略及危机管理研讨会等、中促会研究与咨询协作网年会、中国煤炭经济学院会议及单位，作了多次关于兖矿发展战略及战略研究工作情况的介绍；
赴济南、枣庄等地进行咨询活动五次。
通过交往、交流，与众多研究机构及专家建立了联系，也促进了战略研究工作的开展。
（作者系兖矿集团发展战略研究院常务副院长）
Ⅱ围绕“四跨”集团建设加强企业战略研究
（兖矿集团有限公司董事局主席赵经彻）
1、为什么开展发展战略研究工作
兖矿作为传统的能源企业,在煤炭生产方面取得了巨大成功。
我们一年煤炭出口有600多万吨,占中国出口煤炭总量的五分之一,我们的ISO-9000质量体系也通过了国家认证,股票也在国内外上市了,可以说是走向了世界。
但走向世界,并不是就解决了国际化问题,因为要代表中国煤炭行业,在国际上真正纵横驰骋,争取到一个相当的市场,这个任务是很长远的。
分析国内外能源、结构形式,在相当长的时间内,起码到2030年,在一次能源消耗中,煤炭还要占到50%以上。
我们要从现实出发,整体规划,争取用8——10年的时间,建成世界最强的矿业集团。
在建设世界最强矿业集团的同时,利用我们的核心竞争力量,掩护其它支柱产业发展。
我们组建战略研究院的目的就是围绕这样一种战略进行的。
所以,组建发展战略研究院是兖矿集团迅速发展壮大的实际需要,是兖矿集团建设世界最强矿业集团的需要,是兖矿集团"
四跨"
发展的需要。
企业搞战略研究是个大名堂,发展战略研究院是新招牌。
这和我们企业的大目标是一致的,我们要参与国际竞争,搞"
经营,战略研究院必须打好牌子,必须搞好战略研究工作。
兖矿集团从煤炭行业名不见经传的小字辈发展到今天的行业龙头,在全国煤炭行业非常不景气的今天站稳脚跟,取得巨大成功,关键之处在于战略制胜。
一是科技发展战略。
通过实施以"
放顶煤"
为核心技术的科技发展战略,我们确立了自己的核心技术和独特的竞争优势,提高了煤炭生产效率,降低了煤炭生产成本,在市场经济的残酷竞争中取得了主动权;
二是以煤为本,煤与非煤并重的发展战略。
我们在煤炭生产还处于青壮年时期,就未雨绸缪,适时提出了发展非煤,调整产业结构的发展战略。
这样,既分流了煤炭生产的富余人员,又初步塑造了企业新的竞争优势,培植了新的经济增长点,为兖矿集团的可持续发展奠定了基础;
三是资本运营战略。
通过实施该战略,我们筹集了大集团发展的急需资金,增强了企业发展后劲;
四是人才开发战略。
我们通过内外结合,多层次、大规模的人才培训,提高了职工尤其是管理人员的素质,为企业今后的大跨步发展打下了良好的基础;
五是实施制度创新战略。
通过进入全国建立现代企业制度百家试点、120家企业集团试点以及以加强董事会建设为核心的法人治理结构建设和培育多元投资主体,转换经营机制,提高了企业的档量;
六是质量品牌战略。
我们整体通过了ISO-9000质量认证体系,煤炭质量得到了国内外用户的成为免检产品,在国际上扩大了影响,树立了良好的企业形象。
当然,我们要建立世界最强矿业集团的路还很长,原有的战略是不够的。
而且,随着经济形势的变化,一些战略还需要不断的调整。
因此,建立一个战略研究的载体,集中精力搜集信息,研究世界及国内经济形势,帮助制定集团公司长远发展战略,减少决策失误,是关系到集团公司长治久安的需要,这也就是我们建立发展战略研究院的根本初衷。
2、样开展发展战略研究工作
组建战略研究机构是一个新生事物,需要大胆探索,逐步提高。
一要聚集人才。
企业从工厂制到公司制转变,从传统的计划经济到现代企业制度的过渡,是一个比较长而且痛苦的过程,现在的各级领导班子是从计划经济过渡来的,要求他们马上具有"
经营方面的知识是不可能的,在市场经济条件下,为了企业的长治久安,更需要一个智囊团来进行智力支持。
特别是我们这样一个基础原料产业过渡到"
集团,需要一批了解国际、国内经济走向和行业动向,对企业深知、深解的人来对企业进行研究,需要组建一个智囊团,协助现职领导来完成长远目标。
这个智囊团如何定位?
怎样实现知识更新和设计一个较好的框架?
几年来,我们从战略研究所到战略研究院筹备处直至战略研究院成立,一直在探索。
我对美国兰德公司是非常推祟的。
今后这个智囊团,需要很好地设计,我建议就设计这样一支适应我们企业的老、中、青相结合的精英队伍,成为一个有高度智慧、高度创新的、有确定目标、极富活力的群体。
要对大量的资料、信息进行收集、分析、研究,同时通过采取虚拟联合方式,集结国内外各方面的精英,搞成一个高层次的研究机构,特别是在学识结构方面,要集中每个人的优势,构成智囊团整体的超越优势。
否则,就不能担当智囊团的职责。
这个智囊团要以中青年为骨干,老同志为补充。
对老同志,不论从哪个岗位退下来的,都需要在原有基础上突破,知识结构陈旧的要进行调整和更新,要建立一种活的机制,根据课题需要,实行一课题一聘任。
二要立足兖矿实际,搞好企业战略研究。
从兖矿煤炭生产技术、人才、产业状况等各方面综合考虑,我们只能在专业化领域发展,在今后2O——30年,要想追赶世界,也必须走专业化的道路。
要想在多元化、高新技术领域发展,作为综合性的大集团,实质上,在短期内是没有可能的。
我们选定"
目标,尽管是传统产业,但是我们发展了极具特色的厚煤层综采放顶煤技术,而且不断完善,所以从这个专业化的领域进行发展。
不仅是煤炭行业,中国目前的企业要走向世界,从一开始都要走专业化的道路,过多地去追求多元化,从中国的体制、当前的生产力水平及人才素质考虑,成功是比较困难的。
战略研究必须实事求是,立足兖矿实际,努力进取,大胆开拓,发扬"
撞南墙"
精神,切实搞好战略研究;
同时要稳步推进,发扬"
蚯蚓"
精神。
企业战略研究道路是前人没有走过的,所以我们一定要有创新精神。
根据我国的经济体制、煤炭行业的特殊情况,冲开体制、机制、文化等各个方面的束缚,开拓前进。
三要重视课题研究。
要搞好课题研究工作和内部政策研究工作,要与集团公司有关业务部门联合,选择重大课题进行研究、设计、试点、反馈,然后你们再综合研究,形成指导意见。
研究院一定要跟踪最新的东西,包括跟踪公司主要领导的思路,领会公司决策层的意图,多参与事情。
3
如何构建发展战略研究载体
企业要进行发展战略研究工作,必须有相应的组织机构,这个部门就是发展战略研究院。
发展战略研究院从筹备到正式建院,时间虽然不长,但做了大量卓有成效的实际工作。
战略研究院的工作定位较好、组织比较有序,不仅抓住了课题研究、政策研究等宏观问题,而且积极参与集团公司重大经济活动和改革发展实践,战略研究与改革实践结合点找得准,工作做得实。
取得了一定成绩,在一定层面上扩大了战略研究院的影响,塑造了战略研究院的形象,战略研究工作有了一个良好的开局。
发展战略研究院作为一个集团公司战略研究和设计的舞台,在这个"
舞台"
工作的人员是很光荣的,要放开手脚,大胆工作,刻苦学习,不断追求。
1、尽快提高人员素质。
兖矿要想作为世界级档量的企业,如果没有世界级档量的研究人才,没有世界级的领导集团,怎么可能成为世界级的企业呢?
所以不论从事战略研究的人员或各级领导干部都要"
立大志、想大事、于大事"
。
从战略研究院到整个企业,我们都是处于学习、打基础、积蓄力量的阶段。
要围绕"
发展大目标,形成一个分阶段的实施过程。
我原来一直在讲"
十、百、千、万"
就是要想建设大集团,必须在集团内部出十个金融家,因为大集团如果没有资本运营,就是空喊口号;
要出一百个企业家,因为将来我们的企业在世界各地都要有,我们在专业化的同时,要建立新的支柱产业。
所以,将来我们的子公司、孙公司要分布在世界各地的,需要相当一批企业家;
培养一千个具有丰富国际经验的、懂得国际贸易、开辟国际市场的营销人才;
另外,我们还要移民一万人,从邹城向外移民一万人。
因为从区域经济看,不管企业家多伟大,想改变一个地域的经济结构是很困难的。
特别对于煤炭行业来说,资源不可再生,越挖越少,经过若干代以后,煤矿是要衰退的,世界各国都没有从根本上解决这个问题,因此要赶紧抓转产,搞非煤。
但在这样一个区域范围内,非煤的容量也不是很大。
容纳不了集团公司日益发展需要,我们要选择沿海城市发展。
我们"
四跨"
集团的事业目标很伟大,每个人都要有一个高的境界,要对自己严格要求,好好学习。
2、要加强网络建设。
包括人才网络建设和信息网络建设。
要广泛利用社会学术力量,善于借智借力。
搞大集团建设,搞"
经营,思路要开阔,不要仅仅局限于企业内部。
可以通过经常性地联络外界大专院校、科研机构、社会团体,搞虚拟组织。
利用社会学术力量,培训我们的人才,尤其是各级管理人才;
利用社会智力,搞好我们的课题研究和政策研究工作。
战略研究院要成为集团公司联结国内外研究机构和专家学者的桥梁和纽带,成为吸纳新思想、搜集新信息的前沿阵地,通过内联外引,围绕企业发展方向,不断提供新的可行性方案,来供高层决策,提高兖矿集团的决策效率和决策质量。
Ⅲ上海建筑装饰（集团）有限公司战略研究报告
问题背景
改革开放以来，我国的经济实现了迅猛的腾飞，每年GDP的增长率都保持在7%以上，到上个世纪末，我国城市居民已基本达、、、、到了小康生活水平。
随着经济的进一步发展，居民收入的提高以及住房分配制度改革的推动，居民的消费结构发生了变化，居住消费占家庭支出结构的比重已上升到10%，仅次于实物消费支出，居第二位。
在当前阶段，商品住宅房的开发与销售占据了我国房地产市场的绝大部分，其直接表现为个人购买商品房的比例呈现急剧上升态势。
数据表明：
上海的住宅面积平均以每年7万平方米的速度递增，平均每年的商品房销售量已突破1200万㎡，成交金额超过400亿元，2000年全市商品房销售量一举突破1800万㎡。
房地产业的发展带动了上海市住宅建设的快速增长，1990年到1999年的十年间，住宅建设投资从26.26亿元上升到426.8亿元，增长15.2倍；
竣工面积从421.01万㎡增加到2065.12万㎡，上海市房地产开发规模和销售业绩均居全国之首。
1999年上海市个人购买商品房的比例已上升到92.6%，2000年上半年又进一步上升到93.6%，改善居住条件已成为居民消费首选目标。
2000年1月至9月与1999年同期相比，商品房预售量增加36%，销售量增加28.1%，出现了多年未见的供不应求的局面。
住房消费需求的拉动，为上海房地产业的发展提供了广阔的市场前景。
现阶段我国装修市场每年的装修业务量为10亿平方米。
它可分为两大部分：
家庭装饰市场和建筑装饰市场。
就建筑装饰市场来看，改革开放二十一年间（1978～1999），我国建筑装饰行业年均发展速度达到32%，1990～1999年，行业年均发展速度为40%，发展速度趋于稳定；
近几年，全国每年的建筑装饰面积达到6亿平方米，年均增长250亿元，1999年其总产值达1200亿元，相当于全国城镇住宅年投资总额的30％，但专家预计这一比率在长远看来将呈下降趋势；
上海现有建筑装饰企业1900多家（一级企业20多家），外省市在沪企业800多家，市场竞争相当激烈。
就家庭装饰市场来看，1990～1999年，其年发展速度为45%，1996~1999年间的平均发展速度为41％，远高于同期国民经济8%的发展速度；
家庭装饰主要为4亿多平方米的城镇新建住宅，尚未包括40亿平方米已建住宅的二次装修。
有数据表明，全国城镇新建住宅装饰率达90%，户均装饰消费2.2万元，大城市和沿海开放地区家庭装饰率则达到98%，户均装饰消费4万元。
据上海市工商局1999年10月数据表明：
上海家庭装饰企业约16300多家（尚不
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