房地产开发项目范围管理Word格式文档下载.docx
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第二章项目围管理的基本理论
2.1项目管理
2.1.1项目
各种有组织的活动分为两种类型:
一类是重复性、持续性的活动，人们称之为“运作”，另一类是独特性、一次性的活动，人们称之为“项目”。
在项目管理知识体系（PMBOK）中项目被定义为:
为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。
也就是是说，项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作围、预算和要达到的特定性能水平。
此定义包含三层含义:
（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
（2）在一定的组织机构，利用有限资源（人力、物力、财力等），在规定的时间完成任务。
（3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
由定义显见，项目具有以下特点：
（1）项目的一次性。
也可称为单件性，这是项目最主要的特征。
是识别项目与运作的关键特征。
一次性不是指历时短，而是指一个项目的历时是有限的，有明确的开始和结束期。
当确定的目标达到之后，项目就会中止。
（2）项目的独特性。
独特性是指以前从未以完全相同的方式并由完全相同的人来完成。
一个产品或服务也许其所属类别的围很大，但这不会影响他的独特性。
如建造的楼房，虽然成千上万，但每一个楼房却是独特的一一它有不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。
（3）项目目标的明确性。
每个项目实施以前，就必须进行周密的筹划，规定总工作量和质量标准，规定明确的时间界限、空间界限、资源（人力、材料、设备及资金等）的消耗限额。
项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果性目标是对功能性的要求，如新建一所学校可容纳的学生人数等;
约束性目标是指限制条件，包括期限费用及质量等，这些目标是具体的、可检查的，实现目标的措施也是有形的、可操作的。
（4）项目的整体性。
项目是为实现目标而开展的任务的集合。
它不是一项孤立的活动，而是一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。
强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。
2.1.2项目管理概念特点
美国项目管理学会（PMI）把项目管理定义为:
“项目管理就是把有关知识、技能、方法和工具应用于项目活动，以达到或超过利益相关者的需求及期望的过程。
”
钱明辉、凤在其编著的《项目管理一晋升为经理人的敲门砖》（中华工商联合出版，2001年4月第一版）一书中如此对项目管理下定义:
“项目管理是一门新兴的管理科学，它是指在较短的时期，为了形成一个既定的特殊的任务目标，并通过纵横相结合的运行机制，达到对企业有限资源进行有效的计划、组织、控制的一种系统管理方法。
首先，项目管理要成功达到一个特定的目标:
其次，这个目标的实现要受到工期、预算及其他条件的限制;
最后，为了达到预定目标并同时满足限制条件.就必须采用科学而有效的方法进行管理。
以上两种定义说明了项目管理一词的两种含义，其一是指一种管理活动，其二是指一种管理科学。
基于此，我们采用项目管理的如下定义：
项目管理就是一项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效的计划，组织，指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
项目管理的特点：
（1）普遍性：
项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中。
（2）目的性：
项目管理是一种目标管理。
一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
（3）独特性：
项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（即项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。
项目是独特的，教育技术领域的科研项目也是如此。
（4〕集成性/综合性：
项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。
例如，对于项目工期、成本和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。
（5）创新性：
项目管理是对于创新的管理；
任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
2.1.3项目管理的基本容
11）从项目活动的过程划分
项目管理包括项目决策、项目规划设计、项目实施、项目终结与项目后评价
项目决策：
项目立项以前的全部活动，包括机会研究、可行性分析、评估、
批准等工作。
项目规划设计：
指在项目决策后所进行的项目实施方案的制定、设计及相应的准备工作。
项目实施：
指按照设计文件，组织资源、实现项目规划和设计文件要求的过程。
项目终结和项目后评价：
指项目的移交、接收工作及项目目标实施效果的评价活动。
2）从项目管理知识领域角度划分
项目管理容包括:
项目综合管理、项目围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目采购管理、项目安全管理。
3）从管理职能角度分
项目管理包括项目计划、组织、指挥、协调、控制等五个方面。
项目计划：
这是项目全部实施活动的基础和依据，包括各种决策、计划和设计工作。
项目组织：
指项目组织机构的建立、责权划分、组织更新调整，以及项目各种责任人的选用、考核评价、激励等。
项目指挥：
指项目实施的领导、指令、高度等
项目协调：
指项目外人际关系协调、资源总体平衡与调整等。
项目控制：
指项目检查监督、信息反馈、调整修正等。
4）从项目投入资源要素角度分
项目管理包括项目资金财务管理、项目人事劳动管理、项目材料设备管理、项目技术管理、项目信息管理等。
项目资金财务管理：
包括项目投资预算、资金筹措及财务成本管理等。
项目人事劳动管理：
包括项目管理人员、专业技术人员和劳工的招聘、组织考核、评价激励等。
项目材料设备管理：
包括项目材料设备的采购、保管、配置运用和控制等。
项目技术管理：
包括项目技术开发/引进、技术标准、技术方案等。
技术信息管理：
包括项目信息的收集、整理和加工、传递、应用等。
5）从项目目标和约束角度划分
项目管理包括项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理等。
项目进度管理：
包括项目进度计划、进度检查监督、进度控制。
项目成本管理：
包括项目成本估算、项目成本计划、项目成本分析与控制和项目财务管理。
项目质量管理：
包括项目质量计划、质量保证体系的建立、项目质量检查监督、项目质量分析与控制。
2.1.3项目管理的流程
第一阶段：
建立项目管理组织
首先根据项目的需要，任命项目经理，建立项目管理网络，明确项目管理网络中各类人员分工及职责。
第二阶段：
建立项目计划
建立一个考虑周全的计划，这对任何一个项目的完是很关键的。
项目开始运行，项目管理过程就将涉及监控整个进度，以确保一切相关活动按计划进行。
（1）清晰地定义项目目标。
（2）把项目工作围详细划分为大的“部件”或工作包：
为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。
并以网络图的形式图示描绘活动，表明实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。
（3）做一个时间估算，预计完成每一项活动需要花多长时间。
应确定一下每项活动需要用到哪些资源，每种资源要用多少，才能在预计的期间完成项目。
（4）为每项活动做一个成本预算。
（5）估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预定的时间，在既定的资金与可利用资源的条件下完成。
如无法完成，应当采取哪些调整措施以适应项目工作。
第三阶段：
项目实施控制
项目开始后要监控进度，以确保一切是按计划进行的。
有效地控制项目
的关键点，是适时地定期检查实际进度，并与计划进度相比较，如有必要，立即采取纠正措施。
第四阶段：
项目评价
项目实施后，要对整个计划目标与实际完成情况进行对照总结，并对各
相关单位及人员的工作进行评价，总结经验。
2.2围管理
2.2.1围管理概念
项目围是指为了成功达到项目的目标，即为了交付具有所指特征和功能的产品，项目所规定要做的，简单的说就是项目要做什么，如何做，才能交付该产品，所谓项目围管理，是指为了实现项目的目标，对项目的工作容进行确定和控制的管理过程。
项目围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。
因此，项目围管理就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面应该做，哪些方面不该做，即定义项目的畴。
它的首要任务就是使项目包含且只包含所有需要完成的工作。
2.2.2围管理和作用
围管理对项目其他管理起到了指导作用。
确定了项目围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目可交付的成果。
确定项目围对管理来说可以产生如下作用：
（1）便于估算费用，时间和其他资源。
只有项目的工作边界定义清楚，项目的具体工作容明确，才能正确估计项目所需的费用，时间及其他资源。
（2）确定了进度测量和控制的基准。
项目围是项目计划的基础，项目的围确定了，就为项目的计划和控制打下了基础。
（3）利于明确责任，清楚地分派任务。
项目围的确定就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。
而如果不能有效定义控制围，就会造成：
（1）项目实际要求的工作由于没有明确定义而不能有效执行，这势必会危害项目最终目标的满足
（2）工作容不在项目工作围，却因为围管理的不当而被执行，或者项目围盲目扩大，都会影响项目的预算。
2.2.3围管理的过程
围管理的过程包括：
确定项目的需求，定义围计划，围管理实施，围变更控制，围核实等。
（1）确定项目的需求：
一般而言，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。
而项目的启动的决定因素包括：
市场需求、商业需求、顾客需求、技术进步需求和法律需求等。
（2）定义围计划：
即定义和规划项目目标、可交代成果、约束条件及管理策略等。
（3）围变更控制：
客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。
如果变更失控，则可能导致整个项目的失败，因此，必须进行围变更控制。
一般认为在围变更流程中有四个关键点必须严格控制，即:
有权确认变更的人、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。
因此，通行的做法是事先应明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，并且变更请求必须有书面材料，对客户提出的围变更必须进行审核，决定哪些变更需要修改和何时修改；
对变更的代价和对项目的影响要进行评，最后，要让客户对于明显的变更做出确认。
项目围管理框架
产
第3章房地产开发项目围管理
3.1房地产开发项目特点
房地产开发项目作为项目的领域之一，既具有十分典型的项目共性特征，又具有其独特的个性特征：
（1）有明确界定的目标与限制:
即在一定的围、时间、成本、品质限制下，通过（特定时期的）努力以创造供客户使用的居住或商务房产，并提供或委托其它物业公司提供物业管理服务。
（2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是说:
许多不同的任务以一定的顺序完成，以达成项目目标。
（3）项目需运用各种资源来完成任务。
包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具、公共关系资源等。
在国公共关系资源具有十分重要的意义，房地产项目尤其需要来自行业主管、政府部门、周边环境的支持。
（4）项目具有具体的时间计划或有限的寿命。
每一个项目都有明确的开始与结束。
房地产项目的生命周期一般为2-5年不等，具体应根据项目的资金与销售状况确定适当的开发周期。
（5）房地产开发项目具有较大的不确定性。
由于项目涉及的围广，任务复杂程度较高，运用的资源量较大，建设投入资金量及投资强度大，因此项目管理的水准对项目产品的影响极大，这种影响愈是在项目初期对项目产品的影响愈大，随着项目时期的延伸逐渐减弱。
（6）房地产项目具有风险高、投资大、收益高的特点。
项目的成败对开发商具有极其重大的影响，成则高收益，投资回收期短，利润空间大;
败则房屋滞销，资金难以回收，银行贷款无法偿还，或开发商巨额亏损，无力自拔。
（7）房地产项目是独一无二的、一次性的努力，具有唯一性。
因为房地产开发项目的产品分属于不同的业主、设计不同、地理位置不同、承包商不同，因此没有完全相同的房地产开发项目。
（8）每一个项目都有客户。
客户是提供必要的资金，以达成目标的实体。
房地产项目的终端客户是购房者，房地产开发商是项目的投资、管理与实施者。
因此它要求管理项目的人员和项目管理团队必须准确把握市场客户需求，成功完成项目各项控制目标，以实现预期销售值，获得利润。
3.2房地产开发项目围管理步骤
房地产企业项目管理指在房地产开发建设中的围绕项目全过程运作的企业管理。
它是指在一定的时期，为了完成房地产企业（一个或多个并行）既定开发项目任务目标，通过项目管理的运行机制，达到对房地产企业有限资源进行有效的计划、组织、控制从而实现既定开发项目任务目标的一种系统管理方法。
首先，房地产企业项目管理是为了成功实现（一个或多个）并行既定开发项目任务的目标。
其次，这个既定开发项目任务的目标的实现要受到工期、预算及其他条件的限制。
基于房地产开发项目的复杂性，我们认为对项目进行围管理是必要的，对围的设计将大大增加项目成功的可能性。
房地产围管理的主要容包括：
确定主要的管理问题，编制项目规划，例如项目的生命周期、工作分工、结构网络、管理流程、变更的实施等等。
3.2.1启动阶段的围管理
1.市场调查:
着手了解地块周边区域的房地产状况。
包括当地经济发展状况、市政设施、交通状况、未来规划、人口、收入水平、消费方式、需求、房地产供给、价格、房地产租金等。
2.项目基本定位:
根据市场及规划要求，初步确定项目的基本容是销售对象、销售价格、户型及组合、确定高中低的档次、成本估算、利润估算等。
3.2.2计划计阶段的围管理
根据项目定位及规划要点，明确系统围，并进一步细化。
1.确定项目围，编写正式的项目围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。
围说明书包括项目目标、定义项目所应交付的产品（包括中间产品和最终产品）、项目的基本容等。
随着项目的进展，这份文件可能需要修改或细化，以反映这些界限的变化。
围说明书至少应该包括以下四个部分:
1）项目商业目的：
根据项目章程可以对此进行定义，项目的商业目的对项目计划制定和实施过程中的决策制定提供依据。
2）项目产品或服务描述
3）项目交付物：
根据合同容，合同规定的交付物。
交付物的完成意味着合同履行的完成。
4）项目目标：
包括对项目进度的要求、成本的要求、预测利润的要求等。
2.编写项目WBS
一个项目包括很多容，一个项目组也有很多工作人员，项目组完成整个项目的过程，就是项目组当中的不同人员分别完成项目中的不同任务的过程。
为完成项目，必须把项目进行分解，建立一个工作分解结构（WorkBreakdownStructure,简称为WBS）。
1.WBS图层次
由于工作分解既可按项目的在结构，又可按项目的实施顺序。
项目的复杂程度和规模大小各部相同，因而形成了WBS图的不同层次。
2.WBS的编码
为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。
编码设计与结构设计是有对应关系的。
结构的每一层次代表编码的某一位数，有一个分配给它的特定的代码数字。
在最高层次，项目不需要代码；
在第二层次，如果要管理的关键活动小于9（假设只用数字来编码），则编码是一个典型的一位数编码，如果用字母，那么这一层上就可能有26个关键活动，如果用字母加数字，那么这一层上就可能有35个关键活动；
下一层次代表上述每一个关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的两位数编码，其灵活性围为99以，或者如果在加上字母，则大于99；
以下依次类推。
在WBS编码中，任何等级的一位工作单元，是其余全部次一级工作单元的总和。
如第二个数字代表子工作单元（或子项目）——也就是把原项目分解为更小的部分。
于是，整个项目就是子项目的总和。
所有子项目的编码的第一位数字相同，而代表子项目的数字不同，紧接着后面两位数字是零。
再下一级的工作单元的编码依次类推。
制定WBS的过程非常重要，因为在项目的分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都不得不思考该项目的所有各个方面。
WBS可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。
围定义就是把项目的主要可交付成果（如围说明书中所定义的）划分为较小的、更容易管理的单位。
围定义的工具主要是工作分解结构样板。
利用WBS进行分解时应当注意以下三点:
1）树立“可计划量”概念。
能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息
即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”。
项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管。
3）项目工作的围是无形的又是可控的。
对围的限制主要来自三个方面:
成本预算、计划时间和质量标准。
不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求。
4）按分解的规律去办。
WBS是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样
就会怎样;
不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响;
项目的围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS也要随之更新。
2）重视“边界问题”。
明确围是WBS、实施计划（共同认可的“基线计划”）和对各种边界（组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界）的认可。
无论是哪种类型的项目，围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题，所以要重视对边界问题的处理。
制定WBS的过程如下:
（1）得到项目章程或合同。
（2）约见有关方面的人员，集体讨论所有主要领域阶段。
（3）分解项目工作.如果有现成的模板，应尽量使用。
（4）画出分解出来的树状图。
（5）在上述第（4）步中，你可以在WBS的较上层次上定义子项目或生命周期阶段。
（6）将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作
（7）工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位，以便顺利完成项目。
（8）验证上述分解的正确性.如果发现较下层次的项没有必要，则修改组成部分。
（9）如果有必要，建立一个编号系统。
3.2.3执行过程中的围管理
在计划阶段，应用WBS模板对项目围进行了分解，把一个完整的项目一层一层地分解，从而制定出详细周密的项目实施计划。
而在实施阶段，采取和WBS
分解相反的顺序，从WBS的最底层开始，一步一步向上整合，直到完成整个项目。
在实施过程中对项目围进行管理，目的是为了保证项目中应该做的工作得以完成并可以满足关键项目关系人的期望，同时保证项目团队没有在不必要的项目外工作上花费项目资源。
项目围管理的目的是为了保证整个项目围既无溢出也无缩水。
1.项目围的核实
项目围确认工作包括两方面，一是由信息系统集成项目客户确认通过项目围界定给出的项目工作围，二是确认实际实施完成的项目围是否符合项目围计划要求。
围的核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目围进行最终确认和接受的过程。
核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。
项目的确认必须编制成正式的项目围管理文件，如果项目被提前终止，围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。
2.项目围偏差及调整
当项目某项交付物不能按照原定的验收标准得到验收是，就意味着该项目交付物出现了偏差。
。
围偏差会给项目造成一定的影响。
项目成本会因之上升，因为项目交付物不能验收，一再返工会增加返工成本，甚至客户会由于交付物偏差返工而造成延误，最终导致客户满意度下降、项目团队士气低落、效率下降。
在项目围偏差被识别之后，必须根据偏差形成的原因，迅速制定纠偏措施并贯彻实施。
1.停止超出项目围的工作;
2.检查并完善项目围变更控制流程并在实施中严格执行;
3.检查是否项目所采用的产品存在质量问题而导致交付物不能验收，若是，
则应更换有质量问题的产品；
是否设计方案存在问题，若是，则应该重新设计，并重新经过会审；
是否实施人员的技术水平存在问题，若是，则应该更换技术人员;
4.重新澄清项目围计划和交付物验收标准。
3.2.4项目围的变更管理
房地产项目中的变更是经常性的，但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目失败。
因此，必须进行围变更管理。
变更控制的目的不是控制变吏的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
房地产开发项目变更主要是设计优化和市场销售变化引起。
业务部尽快提出修改建议，项目提供论证，公司决策，业务部落实设计修改单。
工程部负责执行修改，需要签证的，核实现场情况后确认。
围变更实现可遵循下面的流程：
提交变更请求:
项目的任何干系人均可提交变更请求。
通过将变更请求状态。
设置为已提交变更：
请求被记录到变更请求追踪系统中并放置到变更控制委员会（CCB）复审队列中。
复审变更请求:
此活动的作用是复审已提交的变更请求。
在CCB复审会议中对变更请求的容进行初始复审，
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