人力资源管理三级考试总结大纲培训与开发Word文件下载.docx
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培训需求分析报告包括以下主要内容：
1.需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议
2.开展需求分析的目的和性质。
3.概述需求分析实施的方法和过程。
4.阐明分析结果。
5.解释、评论分析结果和提供参考意见
6.附录
7.报告提要
三培训需求信息的收集方法（5星单选）
（一）面谈法
面谈法是一种非常有效的需求分析方法。
面谈法有个人面谈法和集体面谈法两种具体操作方法。
面谈中应包括以下一些问题：
1.你对组织状况了解多少？
2.你认为目前组织存在的问题有哪些？
3.你对这些问题有什么看法？
4.你目前的工作对你由些什么要求？
5.你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处？
6.你觉得这些不足是什么导致的？
7.你对自己以后的发展有什么计划？
8.你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？
9.你个人现在面临得主要问题是什么？
10.你需要我们在哪些方面给予你帮助？
（二）重点团队分析法（优缺点5星简答）
重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。
优点：
这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。
各类培训对象代表汇聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值。
而且这种需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。
缺点：
这种方法的局限性在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。
重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：
（5星多选）
1．培训对象分类
2．安排会议时间及会议讨论内容
3．培训需求结果的整理
（三）工作任务分析法
工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。
1．工作任务分析记录表的设计
2.工作盘点法：
（5星单选）
工作盘点法是一种比较有名的工作方法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性，以及执行时需要花费的时间，因此，这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项培训活动的先后顺序。
（四）观察法（4星优缺点简答）
观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一。
这种方法的优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。
观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响。
另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。
（五）调查问卷法
在进行调查问卷法设计时，应注意以下问题：
（5星简答）
1.问题清楚明了，不会产生歧义
2.语言简洁
3.问卷尽量采用匿名方式
4.多采用客观问题方式，易于填写
5.主观问题要有足够空间填写意见
四培训需求分析模型
（一）循环评估模型
（二）全面性任务分析模型
任务分析应分以下几个阶段进行：
（4星简答）
1.计划阶段
2.研究阶段
3.任务和技能目录阶段
4.任务或技能分析阶段
5.规划设计阶段
6.执行新的或修正的培训规划阶段
（三）绩效差距分析模型
绩效差距分析方法的环节如下：
1.发现问题阶段
2.预先分析阶段
3.需求分析阶段
（四）前瞻性培训需求分析模型
注意事项
实施培训需求信息调查工作应注意以下问题：
1.了解受训员工的现状
2.寻找受训员工存在的问题
3.调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果
4.调查资料收集到以后，要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。
第二单元培训规划的制定
一培训规划的主要内容（4星简答）
（一）培训项目的确定（3星简答）
1.在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据去也的资源状况优先满足那些排在前面的需求。
2.明确培训的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续的目标设定和课程安排等。
3.确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训与其达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准给以明确、清晰的描述。
（二）培训内容的开发
培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。
（三）实施过程的设计
（四）评估手段的选择（4星多选）
1.如何考核培训的成败
2.如何进行中间效果的评估
3.如何评估培训结束时受训者的学习效果
4.如何考察在工作中的运用情况
（五）培训资源的筹备
（六）培训成本的预算
二年度培训计划的构成（简答）
1.目的。
要解决的问题
2.原则。
实施计划时的原则或规则
3.培训需求。
什么地方需要弥补。
4.培训的目的或目标。
培训项目要达到的目的、目标或结果
5.培训对象。
培训项目的对象和对象的状况。
6.培训内容。
培训项目的内容，即培训什么
7.培训时间。
执行有效期、每个培训项目的实施时间、每个项目的培训周期或课时
8.培训地点。
培训项目实施地点与集合地点
9.培训形式和方式
10.培训教师
11.培训组织人
12.考评方式
13.计划变更或者调整方式
14.培训费预算
15.签发人
一制定培训规划的步骤和方法九步（5星简答）
（一）培训需求分析（3星多选）
1．目的。
提高工作者的效率
2．结果。
3．方法。
需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法
（二）工作说明
任务说明
一份工作活动一览表
包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料等
（三）任务分析（多选）
1.目的。
任务分析旨在明确工作对培训提出的要求
2.结果。
任务分析的结果是提出一份任务分类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。
3.方法。
一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。
（四）排序
决定学习优先次序
排序的结果是一份学习流程图，图中所有的学习活动、步骤都依次排列
排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析
（五）陈述目标
陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息
包括：
（3星多选）
（1）工作人员面临的情境
（2）使用的辅助工具或工作助手
（3）对每种情境所必须做出的反应行为
（4）每项行为的辅助工具
（5）行为及其结果的标准
设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标
（六）设计测验（3星多选）
检验培训规划是否符合要求
测验与工作对绩效的要求越接近，其结果就越能代表实际工作绩效，也就越具有可预测性。
“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行使用。
（七）制定培训策略（3星多选）
培训策略根据工作对培训提出的要求，规定培训的类型。
培训策略规定了受训者将要参加的培训的性质、类型和特征。
设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。
（八）设计培训内容
将培训策略中所列的各项规定加以应用
培训内容设计的结果就是一份培训教案
（九）实验
实验的结果是根据实验加以改进的培训规划
3．方法
二年度培训计划的制定（4星多选）
1.根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。
2.管理者对诶下需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审批
3.培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作
4.后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实
三年度培训计划的经费预算（5星简答）
进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：
1.确定培训经费的来源：
是企业承担，还是企业与员工共同承担
2.确定培训经费的分配与使用
3.进行培训成本——收益计算
4.制定培训预算计划
5.培训费用的控制及成本降低
第三单元培训组织与实施
培训前对培训师的基本要求如下：
1.做好准备工作
2.决定如何在学员之间分组
3.对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。
一培训师的培训与开发（4星简答）
1.授课技巧培训
2.教学工具的使用培训
3.教学内容的培训
4.对教师的教学效果进行评估
5.教师培训与教学效果评估的意义
二培训课程的实施与管理（4星简答）
（一）前期准备工作
1.确认并通知参加培训的学员
2.培训后勤准备
3.确认培训时间
4.相关资料的准备
5.确认理想的培训师
（二）培训实施阶段
1.课前工作
2.培训开始的介绍工作
3.培训器材的维护、保管
（三）知识或技能的传授
（四）对学习进行回顾和评估
（五）培训后的工作
三企业外部培训的实施
员工除了在企业内部培训外，也会存在很多外出培训的机会，因此可按企业培训需求和培训计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为了便于管理，外出培训的员工，需做好以下工作：
1.自己提出申请
2.需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务
3.要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习
四培训计划实施的控制
1.收集培训相关资料
2.比较目标与现状之间的差距
3.分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具
4.对培训计划进行检讨，发现偏差
5.培训计划纠偏
6.公布培训计划，跟进培训计划落实
如何实现培训资源的充分利用（5星简答）
1.让受训者变成培训者
2.培训时间的开发与利用
3.培训空间的充分利用
第四单元培训效果的评估
知识要求
一培训效果信息的种类（5星多选）
（一）培训及时性信息
（二）培训目的设定合理与否的信息
（三）培训内容设置方面的信息
（四）教材选用与编辑方面的信息
（五）教师选定方面的信息
（六）培训时间选定方面的信息
（七）培训场地选定方面的信息
（八）受训群体选择方面的信息
（九）培训形式选择方面的信息
（一十）培训组织与管理方面的信息
二培训效果信息的收集渠道（4星多选）
1．生产管理或计划部门（对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权）
2.受训人员（是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一）
3.管理部门和主管领导（是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道）
4.培训师（是了解受训人员组成需求的关键）
三培训效果评估的指标（5星单选）
1.认知成果
2.技能成果
3.情感成果
4.绩效成果
5.投资回报率
一培训效果信息的收集方法（4星多选）
1.通过资料收集信息。
主要应收集以下资料：
（1）培训方案的资料
（2）有关培训方案的领导批示
（3）有关培训的录音
（4）有关培训的调查问卷及相关统计分析资料
（5）有关培训的录像资料
（6）有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录
（7）编写的培训教程等
2.通过观察收集信息。
主要包括：
（1）培训组织准备工作观察
（2）培训实施现场观察
（3）培训对象参加情况观察
（4）培训对象反映情况观察
（5）观察培训后一段时间内培训对象的变化
3.通过访问收集信息。
（1）访问培训对象
（2）访问培训实施者
（3）访问培训组织者
（4）访问培训学员领导和下属
4.通过培训调查收集信息。
（1）培训需求调查
（2）培训组织调查
（3）培训内容及形式调查
（4）培训讲师调查
（5）培训效果综合调查
二培训效果信息的整理与分析
三培训效果的跟踪与监控（4星多选）
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈
对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和能力水平，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈
1.受训者与培训内容的相关性
2.受训者对培训项目的认知程度
3.培训内容
4.培训的进度与中间效果
5.培训环境
6.培训机构和培训人员
（三）培训效果评估（4星简答）
1.评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？
可以以考卷形式或实际操作来测试。
2.评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？
即受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去。
3.评估企业的经营绩效发上了多大的改进？
提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。
（四）培训效率评估
四培训效果监控情况的总结（5星简答）
总结是对培训基本情况的阐述，主要包括以下内容：
1.简明声明培训目的
2.简要介绍培训对象和培训内容
3.简要介绍培训方法
4.对本次培训的综合分析与评估
5.结论和建议
6.附件
第二节培训方法的选择
一直接传授型培训法（5星简答）
适用于知识类培训，主要包括：
（一）讲授法
讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法，是最基本的培训方法。
主要包括灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。
传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；
对培训环境要求不高；
有利于教师的发挥；
学员可利用教室环境相互沟通；
也能够向教师请教疑难问题；
员工平均培训费用较低。
局限性：
传授内容多，学员难以完全消化、吸收；
单向传授不利于教学双方互动；
不能满足学员的个性需求；
教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；
传授方式较为枯燥单一。
（二）专题讲座法
专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。
使用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
培训不占用大量的时间，形式比较灵活；
可随时满足员工某一方面的培训需求；
讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。
讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。
（三）研讨法
研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
1．研讨法的类型
（1）以教师或受训者为中心的研讨
以教师为中心的研讨从头到尾由教师组织，教师提出问题，引导受训者作出回答。
以受训者为中心的研讨常常采用分组讨论的形式，有两种方法：
一是由教师提出问题或任务，首先拿着独立提出解决方法，二是不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论，相互启发。
（2）以任务或过程为取向的研讨
任务取向的研讨着眼于达到某种目标。
过程取向的要逃着眼于讨论过程中成员之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，并增进了解，加深感情。
任务——过程取向的研讨。
这种类型的研讨既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这需要对讨论进行精心的组织。
2．优点：
（1）多向式信息交流
（2）有利于培训学员的综合能力
（3）加深学员对知识的理解
（4）形式多样，适应性强
3．研讨法的难点：
（1）对研讨题目、内容的准备要求较高
（2）对指导教师的要求较高
4．选择研讨题目注意事项
（1）题目应具有代表性、启发性
（2）题目难度要适当
（3）研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备
二实践型培训法
实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。
经济，使用、有效
实践法的常用方式如下：
（一）工作指导法
应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。
也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责受训者进行指导。
应注意培训的要点：
一是关键工作环节的要求
二是做好工作的原则和技巧
三是须避免、防止的问题和错误
（二）工作轮换法
1．优点：
（1）能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解
（2）使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置
（3）改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题
2．不足：
工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不使用于职能管理人员。
（三）特别任务法
具体形式如下：
1.委员会或初级董事会2.
2.行动学习
（四）个别指导法（5星简答）
1.优点：
（1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目搜索
（2）有利于新员工尽快融入团队
（3）可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感
（4）有利于企业传统优良工作作风的传递
（5）新员工可从指导人处获取丰富的经验
2.缺点：
（1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式
（2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响
（3）指导者不良的工作习惯会影响新员工
（4）不利于新员工的工作创新
三参与型培训法
（一）自学（4星简答）
（1）费用低
（2）不影响工作
（3）学习者自主性强
（4）可体现学习的个别差别
（5）有利于培养员工的自学能力
（1）学习的内容受到限制
（2）学习效果可能存在很大差异
（3）学习中遇到疑问和难题往往得不到解答
（4）容易使自学者感到单调乏味
（二）案例研究法
1．案例分析法
用于教学的案例应满足以下三个要求：
内容真实；
案例中应包含一定的管理问题；
分析案例必须有明确的目的。
解决问题的7个环节
2.事件处理法（4星简答）
参与性强，变学员被动接受为主动参与；
将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；
教学方式生动具体，直观易学；
学员之间能够通过案例分达到交流的目的。
案例准备的时间较长且要求高；
案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；
对培训顾问的能力要求高；
无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。
（三）头脑风暴法
头脑风暴法又称“研讨会法”“研讨培训法”。
头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。
操作要点：
只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。
优缺点：
（5星简答）
培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；
可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；
培训中学员参与性强；
小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；
集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。
对培训顾问要求高，如果不善于引导谈论，可能会使谈论漫无边际；
培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；
研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；
主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。
（四）模拟训练法（5星简答）
优点:
学员在培训中工作技能将会获得提高；
通过培训有利于加强员工的竞争意识；
可以带动培训中的学习气氛。
模拟情景准备时间长，而且质量要求高；
对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。
（五）敏感性训练法
敏感性训练法又称T小组法，简称ST（sensitivitytraining）法。
敏感性训练法适用于组织发展训练；
晋升前的人际关系训练；
中青年管理人员的人格塑造训练；
新进人员的集体组织训练；
外派工作人员的异国文化训练等。
（六）管理者训练
管理者训练（managertrainingplan）简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。
管理者训练适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。
管理者训练的操作要点：
指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部成接受此法训练的高级管理人员担任。
四态度性培训法
（一）角色扮演法
这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。
操作步骤：
首先，建立示范模型；
其次，角色扮演与体验；
再次，社会行为强化；
最后，培训成果的转化与应用。
（1）学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性
（2）角色扮演中特定的模拟环境主题有利于增强培训效果
（3）增加彼此之间的感情交流，培养他们沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力
（4）在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高
（5）提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质
（6）具有高度的灵活性，
2.缺点：
（1）场景是认为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会
（2）实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的
（3）扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性
（4）有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训
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