2 华电国际材料复件文档格式.docx

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1000MW）工程和河南漯河（2×

330MW）热电工程建设中成功进行了试点实施，收到了良好的预期效果。

火电工程“四个策划”体系继而在公司基建系统进行了全面推广实施，有效提升了工程建设管理效率，取得了优异的基建管理成绩。

下面，简要汇报一下华电国际公司开展火电工程“四个策划”工作的有关情况。

一、工程施工准备策划

施工准备策划是在工程正式开工前（项目从可行性研究报告审查结束到主厂房基础开始浇注第一方混凝土期间）对工程项目的管理模式、组织机构、制度体系、招标管理、工程设计优化、施工条件落实、安全、质量、造价、进度、基建物资、信息档案管理等各个方面进行系统的策划。

施工准备阶段主要工作内容包括：

确立工程管理机构、建立工程管理制度体系、制定工程综合进度计划、开展工程优化设计、进行设备招标、主体施工队伍招标、落实现场开工条件，组织编制施工组织大纲。

对这些工作均要开展细致的策划工作，做到有操作性和指导性，以指导整个工程的建设。

从近几年华电国际公司所属各基建项目开展的施工准备策划实施效果看，主要有以下几点经验及体会：

1、对项目要有合理的定位。

工程建设伊始，工程建设管理者首先要给工程进行定位，明确工程建设的总体目标是什么，工程要达到什么样的标准，通过什么样的执行措施来达到期望目标。

工程总体目标的定位非常重要，要结合自己工程的实际情况制定，不能好高骛远，要具有可行性和可操作性。

2、科学编制好工程综合进度计划至关重要。

科学合理的编制好工程里程碑节点计划、资金计划、设备物资供应计划、设计图纸交付计划、施工招标计划。

工程计划编制应采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则，保证施工均衡性和连续性，尽可能优化施工工序，缩短施工工期，节约施工费用，降低工程造价。

根据工程里程碑进度计划编制图纸交付计划、设备交付计划、资金需求计划，并按照年度、月度进行分解，保证设备、图纸、资金满足工程进展的需要。

另外要抢前抓早，提前制订外围配套系统施工计划，特别是送出、铁路、中水、灰场、水源、码头等系统建设，确保实现外围工程与主体工程“三同时”的要求。

3、要大力开展好设计优化策划。

设计是工程建设的龙头和基础，必须牢牢抓好。

一是设计开展前应广泛开展收资调研，博采众家之长。

在工程的不同阶段，要始终坚持与时俱进，及时跟踪国内外火电工程发展方向和技术进步，及时掌握火电工程设计创新的最新成果，做到超前深入的收资调研，深入开展对标竞赛。

设计人员、工程管理人员从思想上打破对传统电厂设计理念上的束缚，开阔设计视野，从先进技术的应用到厂区外观布置，从生产区、厂前区的功能区划到人文的员工工作空间的使用等等，均博采众长，优中选优，结合工程具体区域特色，设计上做到既要指标一流，也要美观大方。

二是建立奖惩机制，制定工程设计优化奖惩管理办法，根据设计优化方案的可行性和预期效果，对设计优化提出人适当奖励，形成人人献计献策的良好设计优化氛围。

三是强化沟通交流，渗透业主意图。

完美的设计需要有周密的措施来落实。

这要求业主单位在与设计院的沟通交流中，应加强与项目设总的联系，每月与设计人员定期召开设计联络交流会，随时沟通设计过程中的问题，并按照分级负责的原则对图纸审查层层把关，将业主意图强力灌输给设计人员。

遇有重大决策时，邀请国内外电力设计知名专家进行专业咨询指导，帮助科学决策，提高设计质量和效率。

四是开展指标对标竞赛活动。

在设计上要坚持高标准，留有余量，要确保环保设施的达标排放和验收通过。

深入开展基建对标活动，结合自身工程特点，选择国内同类型的先进机组作为对标单位，对指标进行持续的跟进、修正。

从工程总平面布置、技术方案应用到设备选择，均以安全、可靠、节能为先，逐项分析，反复论证，寻求最佳方案，将“提高性能、提高效率、降低造价”为主题的设计优化工作贯彻于工程始末。

五是关注细节设计，追求方案完美。

设计必须考虑到工程投产后长期的生产、运营管理，将科技、人文、自然的发展理念融入设计之中，并渗透到各个方面。

在建筑外观上，宜请专业化队伍进行设计。

公司莱州一期工程、安徽六安工程在这方面均进行了专业化设计，保证了全厂建筑整体效果的一致、协调性，做到了实用、美观大方；

在全厂总平面布置设计上，应邀请全国知名电力规划专家进行咨询指导，一经确定，如需变动必须经过原审查单位批准，避免设计上的随意性；

在设计中，关注细节的审查，对重点部位的外观设计务必要精益求精，追求最佳方案。

（见PPT图片）

4、严格落实主体施工单位招标条件，避免盲目超前。

应避免在条件不具备的情况下超前招标。

从以往工程建设情况来看，主体施工标段钢筋含量差较大、工程量差较大，主体标段施工方案发生重大变化，都是实际施工图和施工方案与招标条件发生重大变化引起的，因此建议施工单位主体招标应严格落实相关条件后再进行招标工作，避免后续在合同谈判、合同执行及合同结算过程中发生重大扯皮、争议事项。

如部分工程主体施工合同为工程量清单固定单价+固定费用结算模式，因施工周期长，在建设过程中钢筋、水泥含量及价差变动较大，产生了合同纠纷；

部分施工合同为招标概算下浮+固定费用结算模式，由于设计变更等原因，导致施工方案与招标条件发生重大变化，给施工合同谈判带来极大困难，影响了工程建设。

针对类似问题，在主体施工队伍招标环节要超前策划，目前华电公司针对主体施工标段推行了“施工图清单招标及施工图结算管理模式”，即：

在保证合理工期的前提下，提前开展辅机设备招标以及施工图设计工作，尽量减少辅机招标、施工图设计与现场施工进度计划之间的相互交叉和干扰，主体工程施工招标前力争完成40%以上的辅机招标以及主要建筑工程的施工图设计，来保证工程量清单的准确性，有效解决因工程变更引起的争议、索赔问题。

5、超前策划好基建期间工程物资的管理。

从集团公司基建审计情况看，我公司部分工程也暴露出基建物资管理不规范现象，主要体现在物资入库手续缺失、物资台账信息不规范，入库原始资料及领用单据缺失，存在超工程需要量采购、领料情况。

目前我公司针对此类问题已经开展了针对性的策划工作，对基建物资管理力量薄弱或经验不足的工程单位，基建期物资管理模式拟采用委托专业化第三方管理的模式，做到规范化管控。

6、做好工程造价管理策划。

应大力加强现场签证的管理。

将“见证、验收、签证”三环节分离，按照“一单一算、量价分离、事前见证、分级审批”的原则，加强现场签证的全过程管理，使现场签证管理规范、严谨和精细。

积极争取各项优惠政策。

深刻分析国家财税费政策，要编制《火电项目基建期税务策划》，成立财税费优惠政策争取和落实组织机构，对增值税、企业所得税抵扣等相关事宜进行研究，细化增值税抵扣管理，合理拆分施工合同，增加抵扣税额、设备和装置性材料抵扣比例。

建立工程量动态台账管理制度。

实时反映工程进度和费用发生，工程建成投产即刻掌握工程概算执行情况，及时全面统计建筑、安装、设备、材料发生情况，便于工程的结算。

7、应超前策划好工程结算工作。

从我公司已投产的火电项目来看，部分项目的结算不能按公司的要求按时完成，有的甚至拖二到三年，给项目后续财务转资、达标投产、评优等各项工程带来不便。

针对此类问题，我们主要是提前确定好造价咨询单位，从项目设计、招标等阶段开始参与管理，超前进行工程结算管理策划；

同时可考虑有效利用集团内技经管理资源，对新项目进行全过程跟踪管理，确保项目投产后及时完成工程结算管理工作。

二、质量工艺策划

工程质量是整个工程建设的根本和核心。

质量策划须全面实施质量“对标”管理。

应组织编写《工程质量工艺标准手册》，防止施工质量通病，保证工程质量目标全面落实。

大力优选成熟、可靠、先进的“四新”（即新设备、新工艺、新材料、新技术）技术的设计及应用，特别是在节能、环保、节水、节电方面，吸收和消化现有的科技成果和技术革新，积极应用到工程建设中。

在施工招标以前，要根据工程施工工艺要求超前编制《施工质量工艺手册》，施工发标时将施工质量工艺手册作为招标文件的附件同时发标，主要对统一施工工艺标准、规范施工工艺行为、提高施工工艺水平，实现工程建设“质量目标层次化、质量体系规范化、质量制度齐全化、质量措施具体化、质量监督严格化、质量工艺精细化、质量指标优良化”，全面提升工程建设质量和机组整体移交水平起到全面的指引作用。

质量策划试点单位莱州一期工程在工程质量策划与管理上针对影响机组经济性和可靠性的关键指标，全面开展了质量指标对标工作，通过指标对标，促进质量提升。

组织成立了发电机漏氢率、汽机真空严密性、降低汽轮机热耗等10个指标创优攻关小组，精心制定改进措施，强化全过程指标管控，全面提升机组经济技术指标；

充分借鉴已运营电厂节能降耗管理的成功经验，聘请主机制造厂、华电国际节能中心技术专家联合攻关，深入挖掘汽机降耗措施，严格控制汽轮机通流间隙，细化落实锅炉保温控制措施，最大限度的降低散热损耗。

坚持单体调试“四方验收、三方签证”，分部调试“专项检查、整体评价”，做到“应调必调，调必调优”，确保实现设备和性能的最佳匹配，创造最优的经济技术指标。

两台机组投产以来，性能优越，运行安全稳定，机组“168小时整套试运”结束后，#1机组、#2机组分别连续运行了198天和191天，#1、#2机组综合供电煤耗分别为279.12g/kWh和278.74g/kWh，发电厂用电率分别为3.67%和3.46%，锅炉效率94.2%，除尘效率99.8%，脱硫效率98.5%，均全面优于设计值，达到百万机组先进水平。

2013年全年#1、#2机组等效可用系数分别为90%、89.86%，被中国电力建设企业协会评定为高质量等级优良工程，是国家第三批全过程质量控制示范工程。

三、安全文明策划

安全文明，需策划先行。

在主体施工单位招标以前，要制订出适合本项目的工程安全文明总体策划，依据电力行业工作标准和集团公司相关规章制度，编写适合本工程的《安全文明施工标准图集》，施工发标时将安全文明总体策划作为招标技术文件的附件一起发标，安全文明总体策划包括安全文明管理总体目标、安全文明管理制度体系、安全文明管理监督体系、安全文明施工奖惩制度、安全文明现场标识系统及具体要求等，供项目公司、施工单位、监理公司在工程建设中遵照执行，以确保施工现场安全文明施工。

工程建设过程中需要以工程安委会为核心强化安全管理的组织、领导、监督职能，每季度组织召开会议，部署安全管理重点工作、协调解决重大难题。

定期积极组织召开季、月、周三级安全例会，全面部署、协调安全施工管理工作，及时总结安全管理经验、处理工程中存在的问题，解决出现的矛盾。

每周组织各参建单位进行一次安全大检查，每天组织现场安全纠察，及时发现并打击违章行为；

每月进行一次现场安全文明施工检查评比，通报表彰亮点区域，调动各参建单位做好安全文明施工的积极性。

按照“凡事有章可循”的要求，组织编制工程《安全管理制度汇编》、《安全生产责任制》等规章制度，建立起横向到边、纵向到底、责任明确、奖罚严明的制度体系。

四、工程创优策划

工程创优策划对工程建设起到引领作用。

创优策划需要在工程施工准备之初即开展，超前策划编制工程建设创优规划大纲，明确创优目标和理念，建立工程创优组织机构及职责，制订工程设计、质量、进度、造价、安全、调试、档案等控制目标，制订创优工程保障措施。

1、合理确定工程建设的总体目标。

工程创优目标的定位非常重要，要结合自己工程的实际情况制定，不能好高骛远，要具有可行性和可操作性，做到“跳跳脚能够得着”。

华电国际公司对各火电工程建设的基本目标要求是按照优质工程的标准进行策划建设，确保机组实现投产和效益“双达标”，确保达到电力行业优质标准。

各项目单位可结合各自工程的实际情况，争创国家优质工程奖（国优银奖、鲁班奖或国优金奖）。

2、大力营造好工程创优氛围。

成立以总经理（厂长）为组长、各项目经理为成员的创优组织机构，编制《工程创优目标体系规划》，将工程创优目标按照总体目标、设计目标、施工目标、安全目标、造价目标、运行指标和档案目标等进行分解，逐级明确创优目标，层层落实创优责任。

具体做法是将工程策划方案和保证措施印刷成册下发至各施工单位，组织学习，明确本项目的质量目标和定位，大力营造浓厚创优氛围，实现业主与各参建单位利益与荣誉共赢。

3、大力强化好培训工作，熟悉标准。

工程创优，必须熟练掌握创优标准，把创优培训作为一项重要的基础工作，从工程创优标准到创优资料的整理，进行全面深入的培训，以保障整个创优过程的顺利进行，组织所有工程管理人员有针对性的培训学习，对新颁发的“强条”、验标等进行学习宣贯，让各参建单位在进一步明确创优标准的同时，对工艺质量细节控制有了更加直观的认识。

华电莱州一期工程建设伊始即确定了“建精品工程、夺国优金奖”的工程建设质量目标，编制下发了《华电莱州发电有限公司一期工程“建精品、夺金奖”创优规划》，明确本项目创优目标和责任，统一参建各方的思想和行动，在工程建设全过程中始终秉承“一次成优”的理念，全员、全方位、全过程落实过程创优。

先后完成了166项优化设计，降低造价1.42亿元；

精心组织施工，切实制定和执行创精品工程优化措施，扎扎实实抓过程控制，共注册成立QC小组近20个。

其中《降低影响混凝土结构耐久性的缺陷率》QC成果荣获“全国工程建设质量管理小组一等奖”。

两台机组分别于2013年4月、2013年6月完成了性能考核试验及机组脱硫系统效率试验。

从性能试验结果看，两台机组主要性能参数如供电煤耗、厂用电率、锅炉效率、汽轮机热耗、脱硫、脱硝系统效率等均达到或优于设计值；

机组各项性能指标和参数在国内同类型机组中处于先进水平。

凡事预则立，不预则废。

要干好一个工程，必须对工程进行全面、系统、科学、超前的谋划，做到策划先行，才能步步为营。

要干好一个工程，策划必须先行，如走一步看一步，没有通盘考虑，那么工程不会干好，在注重策划的同时，还要高度重视策划的落实工作，过程中严把验收关。

只有把策划落实到设计、合同中去，才能做到想法变成现实，在严格执行设计、合同的大框架下，构建和谐的工地文化，实现参建各方共赢。

火电工程“四个策划”体系的实施，有效的提升了公司工程建设管理效率和水平，我们将在后续工程建设管理过程中继续加以完善，使之成为适合公司基建工程特点的管理模式，为进一步提升公司系统工程管理水平，提升公司的综合竞争力做出新贡献。