亚马逊资料Word格式文档下载.docx
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今年2月，亚马逊宣布在AmazonPrime服务中加入电影和电视剧的点播服务；
3月，推出AmazonAppstore提供Android应用下载——这两项服务都是针对移动设备，而彼时亚马逊尚未有一款产品能整合这些服务。
最重要的是，他有Kindle这张王牌。
虽然亚马逊从未透露Kindle的销量，但是互联网数据服务公司IDC的研究显示，2010年全球电子书阅读器总销量为1280万台，Kindle占有48%的市场份额。
Kindle的大卖带动了亚马逊电子书的销售，在2010年最后三个月，亚马逊电子书的销量已经超过了实体图书。
Kindle的热卖和其背后的内容生态圈息息相关。
对于一款电子产品来说，生态圈已经显得越来越重要。
其他平板设备表现不佳和他们只有硬件设备，缺乏服务有很大的关系。
比如三星的GalaxyTab，采用的是谷歌的Android操作系统，用户购买应用需要进入谷歌的AndroidMarket，观看视频或者购买电子书都需要进入某个提供这类服务的应用。
这就导致了用户体验的不完整。
RIM和惠普在推出Playbook和TouchPad时也都带有自己专属的应用商店，但应用的数量和苹果的AppStore根本不在一个数量级。
“应用为王”这句话更准确的说应该是“内容为王”，但内容并不仅仅局限于应用，而是囊括音乐、视频、图书等，而且每一项应用都有巨大的消费需求。
以苹果为例，截至今年6月，AppStore的应用下载量超过140亿次，iTunesMusicStore的歌曲销量超过150亿首，iBookstore电子书籍下载超过1.3亿册。
内容一直是亚马逊DNA的重要组成部分，过去17年来贝索斯一直在围绕“内容”做生意。
正是因为商品品类足够丰富，亚马逊网上商店才获得了成功，也正是因为有足够多的图书内容，Kindle才会大卖。
如果说苹果利用其音乐、视频、应用下载等服务是iPad坚强的后盾，那么苹果AppStore中最弱的电子书就是亚马逊为Kindle配备的最锋利的一支矛，而且，亚马逊已逐渐利用其云服务补齐了原来的各个短板，成为“超级内容整合者”。
新近推出的KindleFire整合了亚马逊的音乐下载服务、视频服务和应用下载，并且还配备有充分利用亚马逊云服务优势的浏览器AmazonSilk。
这款浏览器采用了“云+端”的构架，所有网站在到达浏览器之前，都会首先经过亚马逊的服务器，在服务器端完成复杂的计算，然后再返回给浏览器。
这种构架和国内UCWeb浏览器的工作原理非常类似，亚马逊将其称之为Split。
但与之不同的是，Silk能够更加智能地分配计算任务，如果客户端有较强计算能力，那么也将承担部分计算工作以达到最完美的资源利用和最快的速度。
和iPad不同的是，KindleFire还有整个亚马逊平台的支撑。
KindleFire会预装一款专为平板电脑优化的购物应用，如果用户同意这款应用将会出现在主屏幕的底部，方便他们从亚马逊网上商店购买商品。
此外，苹果和亚马逊在平板设备上明显采取了不同的策略。
尽管苹果的AppStore异常火爆，截至今年10月，苹果总共向开发者分成也不过30亿美元，这就意味着苹果从AppStore上获得的收入不足13亿美元，相比苹果2011年可能突破千亿美元的收入仅仅是零头。
由于苹果的主要收入都来自硬件的销售，苹果做内容目的主要是为了带动硬件销售。
但亚马逊不同，相比苹果，其更擅长通过内容直接获得收入。
Caris&
Co.的分析师SandeepAggarwal表示，到2011年，Kindle能为亚马逊带来54.2亿美元的收入，而亚马逊2010财年的总收入为342亿美元。
因此，贝索斯为KindleFrie准备的最大的杀手锏是199美元的价格，比最低配置的iPad售价还要便宜一半多。
PiperJaffray分析师GeneMunster表示，亚马逊每卖出一台KindleFire可能要亏损50美元，而苹果iPad的利润则高达30%以上。
在贝索斯看来，KindleFire和iPad这类设备的市场潜力巨大，未来可以容下多个竞争者，而他希望亚马逊是其中之一。
对于其他想在这个市场里分一杯羹的玩家来说，内容已经成为平板设备竞争的最大壁垒，而亚马逊和苹果这样的超级内容整合者几乎无法复制。
亚马逊卖的是“水”
网上曾经流传着一张图，大意就是腾讯的战争。
图中腾讯居中，四周团团围着各种各样的竞争对手，从门户到游戏，不一而足。
后来我发现，这张图也是C2C（CopytoChina）的，原图是“微软的战争”，也是讲微软的战线之广的。
然而，说到四处出击广树对手的，亚马逊绝对是其中的翘楚。
在它的财报中，足足列出了六组竞争对手，如果要画“亚马逊的战争”的话，大概规模远远比微软和腾讯宏大得多。
世人都认为乔布斯是个桀骜不驯的家伙，经常不买这个账、不鸟那个人，但其实乔布斯自从被苹果踢出局自己在那里捣鼓创业之后，已经学乖很多。
Google两位小年青当年也在VC的压力下请了施密特做总裁。
而真正嚣张的，大概就是亚马逊的贝索斯了。
有一篇文章曾提到这样一个细节：
在2001年股东大会时，一位妇女问道：
我想问问，批评是否对您彻底无效呢？
亚马逊基本上奉行的是“万事不求人”的原则，事实上，它也有这个实力。
当当苦熬十三年，也就搏出个刚刚上市。
亚马逊奋斗七年，不仅熬过了亏损难关，还建成了一个重型电商——配备强大的地面库存和物流。
分析当年贝索斯的执着狂热与亚马逊今天的成功，其实意义并不大。
我坚持认为，这里有着很多不可复制的因素在里头。
亚马逊的阵势已经客观存在，现在应该关注的重点是，它会对整个数字世界的未来有多大的影响。
从市值上说，亚马逊已经达到了800亿的规模，但还是次于Google和苹果。
从舆论上，Facebook和Twitter比它更占据评论的版面。
这个公司感觉上并非风头浪尖的公司，除了一个Kindle，也没见它搞什么和普通大众有关的东西。
即便是Kindle，亚马逊也一直不肯公布具体的销量数字，完全没有任何做公关宣传的意思。
套用一句不太好听的俗话，“会咬人的狗不叫”，亚马逊在资本以及技术上的实力是相当强劲的。
当年贝索斯纯粹由于盈利的压力而出租库房，慢慢演变成了一个庞大的业务：
云计算（其实就是信息处理能力的出租）。
在这样一个基础之上，一些知名网站从亚马逊的云计算起步，比如DropBox，比如Twitter。
与Google利用搜索这头现金奶牛不断拓展商业疆域类似，亚马逊则在利用电子商务这头奶牛，做互联网更底层的服务。
云计算部门的收入目前尚不到6亿美元，但它卡位卡得相当好。
正如当年它不顾一切地建立地面物流从而奠定了电子商务领头羊一样，今天，它不顾一切地在云计算上的投入，可能在未来建立起一个更大的商业帝国。
因为说到底，做网站也好，搞应用开发也好，都需要信息数据处理能力。
传统IDC机房式的服务，相对于云计算而言显得价格更高。
这个道理就像你也许高峰时需要复印一本书但平时只不过复印几张纸而去“租借”一台复印机一样。
亚马逊则就像开了复印机店让你随需随印然后支付这些需求的货款。
云计算将信息数据能力变成了交水费交电费式的模式，这对于整个数字世界的商业进步而言，是发动机式的位置。
沃尔玛大概是唯一能够阻止亚马逊扩张的有力竞争对手了，因为亚马逊的电子商务一旦受到巨大冲击，在新技术领域的投入就会受限。
不过，以沃尔玛毛利24.8%和亚马逊毛利22.6%的对比来看，亚马逊并不惧怕沃尔玛。
这是一个需要密切注意的公司，从某种意义上讲，它远远比Facebook和Twitter更需要值得注意。
社交功能带娱乐成分更多，但亚马逊，这个真正在互联网卖水的，有可能大部分人都在哭它还在笑。
亚马逊的进化
为了保证客户中心，亚马逊的管理结构非常扁平。
它的每个团队基本都是8至10人，以保持沟通简单、行动灵活，以及相关信息能很快流向正确的团队。
1999年时，《世界是平的》作者托马斯•弗里德曼在《纽约时报》的专栏里毫不客气地说：
“亚马逊注定是失败的，别人在卧室里都能再建一个亚马逊。
”
弗里德曼的预言彻底错了。
现在，亚马逊已具备让全球最大的零售企业沃尔玛感到紧张的能量。
电子商务正在抢夺传统零售的市场份额，占美国零售总额的8%。
尽管绝对收入仍与沃尔玛相去甚远，亚马逊已被称为“线上沃尔玛”，并与开始向电子商务进军的后者正面交锋。
但亚马逊创始人杰夫•贝索斯（JeffBezos）并不喜欢这种说法。
“我们不想成为任何一个公司的‘.com’版本，我们只想做亚马逊。
”他对《环球企业家》表示。
“我始终认为，如果你是一个总是关注竞争对手的公司，那就很困难了，因为首先你必须始终试图去跟着它们走；
第二，你必须改变自己的战略，因为你的竞争对手在改变。
事实上，亚马逊确实早已超出沃尔玛所代表的零售范畴。
它从2007年开始销售数字音乐、随后推出视频点播服务，成为娱乐内容的提供商，直接切入苹果iTunes的领域。
随后推出的电子书阅读器Kindle则开拓了一个全新市场，并将iTunes销售音乐的模式复制到图书领域。
现在的Kindle已是亚马逊最畅销的单品，除去免费下载的内容，去年Kindle售出的电子书已超越亚马逊上的纸质书销量。
当移动互联网爆发时，贝索斯将一边将iPhone、iPad、黑莓和Android系统的移动设备变成自己的电子书销售终端，还推出亚马逊自己的应用商店，并迅速获得《愤怒的小鸟》新版游戏的独家发行权。
这样它的对手名单中，除了亚马逊，又多了苹果和谷歌这两个重量级选手。
显然，成立至今的17年中亚马逊在不断挑战和超越外界对他们的预期。
1997年上市后，亚马逊销售品类由图书扩展到音像，继而涉足电子产品、软件、玩具、视频游戏和家居装饰五个品类。
1999年贝索斯因为革命性地改变了全球消费者传统购物方式登上《时代》杂志封面。
但此后出现无数唱衰亚马逊的“弗里德曼”，因为贝索斯坚持大举投入仓储和物流等基础设施建设而长期亏损，又适逢互联网泡沫破灭。
1999年第四季度，亚马逊宣布裁员，该季度亏损超过3亿美元，6年累计亏损达12亿美元，股价应声跌去70%。
华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示公司即将破产或被收购。
直到2001年底开始盈利，质疑声逐渐减小。
但到2006年，亚马逊再次被华尔街惩罚，这次的原因是推出云计算业务，仅当年第四季度研发就达到1.32亿美元，全年股票比2004年下跌50%。
贝索斯总是因为过于前瞻而付出巨大代价，也一次又一次因此收获巨大回报。
当初被质疑的云计算业务现在是亚马逊利润率最高的业务。
各大科技公司还在憧憬云计算的未来时，2010年亚马逊的云计算业务AWS（AmazonWebServices）收入已超过5亿美元，拥有包括《纽约时报》、纳斯达克证券交易所在内的40万家企业客户。
外界的质疑和股价的起伏从来不会影响到贝索斯，他对本刊说：
“我从不想去弄清楚它（市值），我的工作是建设一个可以长久存在的公司。
”他很认同本杰明•格雷厄姆所说的：
“从短期来讲，股市是一个投票机器；
从长远来讲，它是一个称重机器。
”今天的亚马逊已经是全球最重要的科技公司之一，在互联网企业中市值仅次于谷歌。
永远的客户中心论
权力在从企业像消费者倾斜，信息也在变得透明，电子商务领域尤其如此。
能做到更低价格、更多选品、更快速度的亚马逊喜欢在这样的世界中生存和竞争，因为这对它能很好地适应这样的世界并赢得竞争，比如它会鼓励客户的比价行为。
本刊在美国凤凰城运营中心的采访期间，多次听到不同的亚马逊高反复管强调：
“我们的战略建立在客户需求之上，而不是建立在竞争对手之上。
我们的理念是成为世界上最以客户为中心的公司”。
其全球销售高级副总裁DiegoPiacentini曾在苹果工作过13年，负责整个欧洲业务，但在遇到贝索斯后被他长期专注客户的理念打听，毅然加入当时还是一个很小公司的亚马逊。
亚马逊的逻辑始终十分简单：
客户体验足够好，就能够带来更多流量；
更多的流量就会吸引更多卖家来网上销售；
有了更多卖家，亚马逊就能够拥有更丰富选品，提供更便捷服务，自然也会对客户体验有所提升。
而随之带来的规模扩大，运营成本也会被更多客户分摊，这样一来成本结构也就更好，可以把剩下来的钱回馈给消费者，又从价格层面提升了客户体验。
如今，亚马逊销售的商品种类多于任何一家零售企业。
收到供应商的货品后，它能在非常短的时间里将货品上架，让客户能迅速在网站上找到想要的东西。
并且其后台系统每天会多次进行价格对比、多次控制价格，确保每天的任何时段，都能提供有竞争力的价格。
亚马逊也对自己承诺的“按时送达率”非常在意。
不同于其他电子商务公司，亚马逊在配送日期上显示的是承诺送达日期，而不是通常使用的发货日期，因为客户显然更在意前者。
目前亚马逊的按时送达率高达99.6%。
公司定期的业务汇报中，通常被问到的不是营业额多少，而是配送的过程中有多少是出现问题的。
“客户反馈进来后会很快流向各个相关团队。
我们做一切事情和决策时都把客户放在最前面，然后再往后推看需要什么技术来满足这些需求。
永远记住开发一项技术不是为了开发和技术本身，而是为了客户。
”亚马逊CTOWernerVogel对本刊表示。
此外，亚马逊也把权利下放到距消费者最近的客服一线人员。
只要接到对于同一产品的第二次相同抱怨，客服就有权利直接把该产品下架不卖。
同时系统会进入反馈流程，由相关部门对该产品进行调查，找到出现问题的原因，直到问题解决，才会把产品重新上架。
如果产生退货，亚马逊也会分析原因。
亚马逊会搜集诸如此类的种种反馈，并每周对产生较多换货和抱怨的商品有针对性地处理。
相反，要真正实践以客户为中心，就意味着当其他因素与客户体验发生冲突时，必须让位于后者，哪怕是盈利状况或股东压力。
以取消订单为例，为减少订单流失，有些网站会故意将取消订单流程设计得十分复杂，但在亚马逊取消订单很容易。
而客户在亚马逊订购商品后，如果到真正开始发售配送时价格出现下调，系统会自动将已生成的订单价格下掉。
这样做从成本和财务考虑当然是对公司不利的，但满足了亚马逊承诺的最低价格和最好体验。
现在已经有一些电子商务公司开始复制亚马逊的这个创新。
“你也许会想只要把价格提高一点点，没有人会注意到，却能挣更多的钱。
但这是短期做法。
”贝索斯对《环球企业家》表示，“从长远来讲，客户和股东之间是没有界线的。
坚持创新
让第三方商家在自己的平台上卖东西是亚马逊广受好评的创新之一。
但刚开始时这让亚马逊已有的供应商很愤怒：
“你们是要开发让我们去跟更多人竞争吗？
答案当然是“是的”。
全世界的消费者都希望有最大限度的选择权，亚马逊的使命就是满足他们的愿望。
“因为没有一个客户会埋怨亚马逊网站上有太多东西，所以这一点上我们可能永远都不会有止境”，亚马逊全球商家服务高级副总裁SebastianGunningham对本刊说。
现在，亚马逊全球销售的30%来自第三方商家。
中国的卓越亚马逊也在2010年11月开始以邀请的方式在中国尝试第三方平台，推出“我要开店”（MarketPlace）服务，把与美国亚马逊同样规格的系统，包括支付、物流、客服、COD（货到付款）的服务出租给商家。
包括京东商城、淘宝网和当当网在内国内其他平台型电子商务公司也都在学习亚马逊的这一做法，大量招揽第三方商家入驻。
事实上，早在2007年，亚马逊就开始向第三方商家提供电子商务配套服务。
贝索斯对IT系统和仓储具有前瞻性的投入，远超过当时亚马逊自己网上零售的需求，他将冗余的服务能力出租给其他商家。
一方面帮助想从事电子商务的线下商家在网上进行销售，亚马逊也能够获得对方销售额的15%作为佣金；
另一方面，更多商家入驻，也为亚马逊增加了选品。
亚马逊提供的服务包括帮助商家解决配送问题的亚马逊物流（FulfilledbyAmazon，FBA），和客服、退换货等售后服务。
随着商家的增多和需求逐渐被发掘，亚马逊的服务也开始涵盖网站的运营服务，比如亚马逊结算服务（CheckoutbyAmazon）和帮助增加网页流量的ProductAds。
所有这些第三方商家的亚马逊平台上都能与它的自由商品平等竞争。
“如果一个商家能提供比亚马逊更低的价格，他们就会出现在我们的搜索结果前面，就可能赢得客户。
我们跟谁竞争其实不重要，重要的是这样对客户是最好的。
”Gunningham说道。
亚马逊会每天观察自己和第三方商家提供的产品能多大程度满足消费者需求。
比如发现某段时间网球拍卖得很好，它就会去找哪些商家可以提供网球拍，如果该商家没有在亚马逊上销售，它会主动联系寻求合作。
同时，如果看到消费者对某些商家有不满迹象，它就会立刻采取行动，甚至把商家从商城里剔除。
除了公平竞争，亚马逊还为第三方商家提供各种使用简便的系统工具，帮助它们在亚马逊上经营得更好。
它会将实时销量等数据提供给合作商家，根据自己强大的数据挖掘能力，帮助对方更好地预测未来几天或几个月的销量。
亚马逊还有一项“商户中心”（SellerCenter）服务，每天都会告诉商家某一个产品的价格是不是在同类中的最低。
而一旦在网站、数据中心检测到负面产品评论，亚马逊每隔5分钟会把评论告诉商家一次，让他们知道哪些地方出错了。
除了提供销售平台，国际业务占44%的亚马逊的天然优势是帮第三方商家开展国际业务。
中国商家在卓越亚马逊上销售的产品，同样可以放到亚马逊在其他国家的网站上，面向全球销售。
将来英国客户想购买中国商家的产品也能实现，亚马逊能帮双方通过海关进出口的手续，并配送到世界上任何一个国家。
无线应用被视为电子商务的下一个未来，亚马逊在这方面同样早有举动。
亚马逊全球无线产品及服务总监SamHall带领一个团队专门负责无线业务，其中基于浏览器的无线购买，已在美国、英国、德国、中国和日本展开，同时在iPhone、iPad、黑莓、WindowsPhone7、Android等多个移动设备上推出了自己的应用。
在中国，卓越亚马逊早在2009年11月就推出基于浏览器的账上亚马逊业务，同年12月上线iPhone应用。
SamHall表示，亚马逊的目标是希望从顾客看到一个东西到购买不超过30秒。
无线设备上更讲究用最少的步骤购买，针对这种特点，亚马逊推出一键下单功能，尽量减少客户购买的时间。
一些精巧的功能被用于提供更好的无线购买体验，比如客户用iPhone摄像头拍任何一个东西，将照片传输到亚马逊网站上，亚马逊可以在后端自动对想买的东西进行匹配，当机器不能自动识别照片时，会送到真人客户那里去看这个东西到底是什么实现最好的匹配。
在美国和欧洲亚马逊尝试推出结合了社交元素的服务，比如客户可以将商品文本信息输入，可让社交网站上的好友看到并帮助购买。
贝索斯的使命
从网上书店到无所不包的网络零售商和服务提供商，都不是贝索斯的全部野心。
很多人认为亚马逊是零售商，但其实从一开始，亚马逊就是一个技术公司。
贝索斯在创立亚马逊的时候并不是要建一个书店，而是想用互联网的方式实现其他方式所做不到的事。
他的初衷不在于卖书，而在于实体店可能有4万种不同的图书，但互联网上则可以有几百万种。
1994年，贝索斯辞去华尔街的高薪工作，投身互联网创业—他看到网页应用正以2300%的速度增长，这让他十分惊喜，相信未来就在其中。
1995年7月，网上书城亚马逊上线。
最初的一笔资金来自贝索斯的家人，父母并不知道他要做的是什么，但他们决定相信自己的儿子。
从小就怀有太空梦想的贝索斯，热衷于在一个全新的领域里自由摸索。
要了解贝索斯为亚马逊设定的使命，可以从索尼身上找到答案。
1960年代，日本制造业如同现在的“中国制造”，被贴上廉价、抄袭的标签，索尼创始人盛田昭夫为索尼设定的使命是让日本以质量闻名于世，而不仅仅是让索尼以质量著称。
“盛田昭夫为索尼选择了超越索尼自身的使命，当我们说亚马逊是世界上最以客户为中心的公司时，也抱着同样的想法。
”显然，贝索斯不仅希望亚马逊成为一家商业上成功的公司，也希望能够改变世界。
从图书开始，亚马逊的零售业务重新定义了人们的购物习惯，而现在，贝索斯将云计算AWS和Kindle电子书视为下一个大事件。
虽然二者目前在亚马逊收入构成中占比很小，却日渐成为其新的增长点。
2006年，亚马逊首度推出简单云计算服务（SimpleStorageService，S3）。
与出租冗余的仓储物流能力向商家提供物流服务一样，云计算的初衷是将亚马逊闲置的IT设备和运算能力变现—由于电子商务IT架构必须按照销售峰值建立，以保证购物高峰的客户体验，在大多数时候，会有部分资源空闲出来，于是亚马逊将技术上的优势和运营网站的经验打包出售给其他商家。
美国零售巨头塔吉特（Target）、英国百货公司玛莎（Marks&
Spencer）等等都是亚马逊上的客户。
当年云计算业务宣布赔钱时，亚马逊自然被华尔街惩罚。
谈及此，贝索斯对《环球企业家》说：
“我们不排斥被误解，然后低头专注做认准的事、坚持我们的理念。
我们认为，一切从客户出发是对的。
如果某些人短期内误会我，没有关系。
”在他看来，现在的云计算服务AWS是种下的一粒种子，谁也不知道将来会长成一棵什么样的树，但可以确定的是，一定会长成一棵巨树。
就像他始终顶住质疑、大举投入的技术方面，现在已是亚马逊最具价值的核心竞争力之一。
亚马逊CTOWernerVogel向本刊透露，成立17年以来，公司在IT上的投入大概在几十亿美元。
尽管承认等其他公司探索出正确路径，再利用自身资源迅速切入会成本更低、更快获利，崇拜爱迪生的贝索斯并不喜欢这种“跟随”战略，而是热衷于自己投入资金和精力，开拓真正有意义的东西。
他希望亚马逊能成为互联网时代的电力公司—云计算就像电网，100年前许多工厂还需要自己建立发电站才能用到电，“但自己发电也不会让你生产的产品质更好”。
当专门的电网成立之后，工厂可以按需购电，专心主营业务。
同样，亚马逊为公司或开发者提供云计算服务，后者只需要为他们使用的那部分资源付费，就像从电网买电而不是每个人自建电站。
以Facebook上最著名的社交游戏开发者Zynga为例，推出第一款游戏《
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