绩效考核难于量化的部门和工作岗位如何考核Word文件下载.docx

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岗位责任制为何于中国失败?

因为岗位责任制注重目标,只注重业绩考核,而不注重员工指导,忽略了业绩辅导。

中国的企业大部分于做岗位责任制,而没有做业绩管理,这俩者之间的区别,就于于员工指导。

考核不是整个业绩管理的全部,而只是业绩管理的最后壹个重要环节。

业绩管理过程如下图:

职位说明书

只有做好前面几个步骤,才能做好绩效考核,否则你的绩效考核壹定是流于形式。

有的企业于作目标管理绩效考核时,将目标设定的大部分内容等同于职位说明书

中的内容。

其实于绩效考核当中,应考核业绩目标和工作表现俩部分。

仍有壹些企业没有做职位说明,没有做目标设定,更没有做员工指导,就做业绩报偿,这样的业绩绩效考核是形同虚设的。

3、对员工的业绩要进行制度性的评价,以助于其改进工作。

4、通过定期的考核,为管理者提供和下属进行深度沟通的机会,来促进相互理解和信任,关注下属的发展。

有些企业做业绩考核是壹个月壹次,有些是壹个季度壹次,仍有些是半年壹次,除此之外均要做年终考核。

壹般来讲,量化程度比较高的企业,比如市场销售类的企业,我们建议壹个月考核壹次;

量化程度壹般的企业,比如生产制造业,我们则建议壹个季度考核壹次,如果量化程度比较低的企业,如偏重于研发的单位,那么我们认为半年考核壹次更适合。

不管是壹个月考核壹次、壹个季度考核壹次、仍是半年考核壹次,每壹位经理于绩效考核时壹定要做绩效面谈。

绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的壹个非常好的手段。

5、有助于管理者进行系统性的思考,如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等壹系列内容。

当下我们的管理者更多关注于事。

其实,管理者应该是人和事均要关注,作为壹个管理者来讲,你应至少有60%的时间来关注人,而不是事情。

官职越大,这个比重就应越大,事情则应该由下面的人去关注。

6、考核能够为管理者提高业绩水平提供帮助,为人力资源部制定各项政策提供依据。

企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展,战略和组织发展决定部门的宗旨和定位,部门宗旨定位决定我们每壹个人的职责定位。

由此引出,企业的宗旨和使命决定了企业年度目标,企业年度目标决定了每个部门的年度目标,部门年度目标决定了部门重点工作,而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。

职位说明和个人年度目标俩者加起来,就是我们的关键业绩素质。

而关键业绩素质是要由功能层,就是人力资源部来支撑的。

招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能均是支撑单位,而不是实施单位。

支撑功能层的是运作支持,运作支持有俩套体系,壹套叫人力资源的组织发展和队伍建设。

,第二套就是我们的人事信息和管理系统。

岗位责任制关注的是关键业绩素质,关键业绩素质来源于我们的职责的定位,来源于我们个人年度考核,所以岗位责任制更多考核个人,而不是对部门进行考核。

二、如何用职位管理留住人才?

绩效考核均有哪些构成?

10

职位管理是绩效考核很重要的壹个范畴。

以前我们许多公司小的时候大概有个职位,慢慢公司大了,有50个职位,再慢慢增长,有几百个职位,直至上万人,很多职位均细分了。

所以,通过组织发展,会有各种各样的职位出现。

组织发展了才有职位说明,通过职位说明才有了岗位评估,或者叫职位评估。

评估的结果就是我们每壹个员工所拿到的职位工资的依据。

职位评估结果是我们薪酬福利的壹个部分,叫职位工资,于很多企业叫固定工资。

公司每年设定目标后,则要对每个职位进行目标设定,再对目标设定进行业绩评估,这就是我们的绩效考核。

通过这样的绩效考核,我们得到了业绩工资,也就是企业所称的奖金和浮动工资。

固定工资和业绩工资这俩者加起来才是每个人的个人工资,而业绩评估和职位评估俩方面就是人力资源开发的最重要的壹部分。

所以要做绩效考核,壹定要搞清楚职位管理。

第二绩效考核怎样进行?

壹。

绩效考核的过程有几步:

1、考核人和被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。

这是于目标设定阶段,通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定,以及价值观的行为表现和个人发展计划,确定岗位责任。

2、考核人和被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况,以及工作中存于的问题进行面谈。

这是业绩反馈和业绩指导的阶段,被考核人要完成预定的工作目标,即职责的履行,而考核人要做的是激励和辅导。

3、考核人和被考核人于业绩面谈基础之上,对被考核人的季度业绩进行评价,且提出下个工作的改进措施,最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。

这时要考核三个目标:

工作目标完成的结果,这是能够量化的;

价值观的行为表现,即工作表现;

以及工作能力的评估

二。

绩效考核均有哪些原则?

于考核壹个员工时,既要考核他的工作业绩,也要考核他的工作表现,缺壹不可企业于绩效考核当中存于的又壹个大问题,就是只考核工作业绩,却没有能力或没有办法来考核工作表现。

考核工作业绩的办法就是见员工这个月比上个月业绩多仍是少,多则奖励,少则惩罚。

其实工作表现也至关重要。

有的人业绩很好,就我行我素,狂妄自大,当你每个月均给他最高奖金的时候,你其实是于助长他那种个人英雄主义。

另壹些人能力倒不壹定很强,可是对公司忠诚度很高,于外面的任何言谈举止均于维护公司的利益,但如果光见业绩,他每月均不于前列,那怎么办?

建议考核他们的工作表现。

当我们要开发壹个新的项目,或去做壹个新的业务时,我们壹般会选择忠诚度高的人去负责,但当你只考核他的业绩,不考核工作表现的时候,这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气,因为他业绩好这样造成壹个不合理的状态,所以做绩效考评时,应带上工作表现。

考核工作表现应该是只谈行为不谈个性,这是原则。

比如评价壹个人的工作表现,

“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”,这些均是概念化的东西,必须要有行为的文字描述,否则无法考核。

什么叫行为?

评价指标“严格认真”,我们有五项标准:

第壹,不严格不认真导致工作疏漏,且且没有及时补救。

第二,工作带来的问题能够积极补救,不推卸责任。

第三,按照本岗位要求做,从来没有出现工作疏漏。

第四,发现他人工作疏漏,告诉对方且协助其补救。

第五,严格认真履行岗位职责,发现隐患预先采取措施,避免问题的发生。

这些就是典型事例的描述。

4、对被考核人实施激励措施,也叫进行业绩回报,就是分配业绩工资。

这四个步骤是我们业绩考核的整个流程,缺少任何壹步均会导致绩效考核变成不完整的考核,最后壹定是流于形式。

三。

绩效考核中责任如何分工?

于绩效考核中,人力资源部要和部门经理分清责任,这壹点极其重要。

绩效考核中部门经理的责任

1、制定适合本部门的考核办法。

部门不同,考核办法也不壹样,所以要由经理制定本部门的考核办法。

2、确定被考核人的考核要素,就是由哪几条内容需要进行考核。

3、就被考核人的业绩和其进行深度的沟通,客观地评价。

这是部门经理该做的,而不是人力资源部该做的。

4、对被考核人进行业绩指导。

5、和被考核人讨论发展计划。

6、和被考核人讨论业绩回报的措施。

也就是公司对你的奖励应该是多少。

这不是钱的概念,而是幅度的问题,比如“你于我们这个部门十个人当中算比较好的,应该于前俩名之内”。

于考核过程当中,这是部门管理者的责任,而不是人力资源部的责任。

绩效考核过程中人力资源部的责任

1、制订业绩考核的管理规范。

表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。

2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。

每个部门考核的结果,最终要归档到人力资源部,所以要检查他们的执行情况。

3、收集、整理、分析业绩考核评价的结果。

4、指导考核人完成考核业绩工作,部门经理不懂不会,人力资源部指导你,但不是帮你做

5、利用业绩考核评价结果,制定相应的激励政策。

6、接收处理员工有关业绩考核的投诉。

员工有不满时,如果没有投诉部门,这个员工只能把不满吞下去,吞壹次没有关系,俩次三次之后,这个员工就会“不干了!

”或者壹吵吵到总经理那边。

人力资源部应该起到调和剂的作用,要有投诉裁决的权利。

第三如何进行业绩面谈?

业绩面谈的价值

业绩面谈是企业绩效考核当中的壹个重要环节。

我们企业光注重绩效考核,从来不注重绩效面谈。

其实,不管是每个月考核仍是每个季度考核,经理必须要于考核期间跟每壹个员工单独面谈,如果是季度考核或年度考核,那么经理必须要跟每个员工单独谈半小时之上。

有壹个让大家大吃壹惊的数字是:

于离职的人当中,有近三成不是因为企业品牌受损,不是因为待遇下降,更不是因为这个企业领导人的问题,而是跟他的直接领导有关:

或者是跟这个直接领导关系不好,或者是不认同他的管理风格,这个数字让我们痛心疾首。

壹个公司于员工心目当中的形象,是由我们中层领导所建立起来的。

基层员工壹年有几次机会见到公司的最高领导?

屈指可数。

基层员工壹年当中有没有壹次机会能够跟最高领导坐下来谈壹谈话,聊壹聊天?

更是凤毛麟角。

所以,于员工的概念当中,公司的形象是什么?

就是我们中层领导管理的风格和个人的管理形象。

于员工的心目当中,壹个中层干部就代表着企业整体的形象。

面谈就是给每壹个经理创造机会,让他于员工心目中塑造企业形象。

平时经理们很少有时间于三个月内,跟下面员工每个人谈半小时之上,可是绩效面谈规定你必须要谈。

绩效面谈的技巧

事先要有准备:

选择合适的时间和环境(最好于公司的会议室而不要于经理的办公室谈,否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈,而且让员工感觉像是于汇报工作);

鼓励下属充分参和,让下属说话,然后认真听,关注下属的长处,说话要具体、客观,态度要平和,要始终把握面谈是双方的沟通,是俩个人的谈话,而非壹个人的讲演。

仍有,谈行为不谈个性,使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的壹句话。

我们要谈的是壹种行为,千万不要帮人家定性:

“你怎么这么笨?

这么懒?

怎么每壹件事情均要依赖上司?

怎么依赖性这么强?

你不要事事均依赖领导……”等等,这些均是个性。

绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为,而不是要评判人家的个性。

绩效面谈的内容

内容应围绕员工上个月或上壹季度的工作,谈壹下四个方面:

(1)工作目标,

任务完成情况,对结果的考核,包括质量和数量。

(2)完成工作过程中的行为表现,这是对过程的考核,主要是工作态度、工作表现。

(3)对过去的工作进

行总结,提出需要改进的地方,以及努力的方向,同时提出下月或下壹季度工作目标,进行业绩指导。

(4)针对客户满意度和周围人的见法意见,和员工进行沟通,寻求改进的措施。

壹个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流,而不好的面谈往往会导致双方的关系更加糟糕,所以面谈是双刃剑。

四。

为什么绩效考核会流于形式?

为什么我们的绩效考核最终会流于形式呢?

是因为我们的很多事情均做得不到位,导致壹开始大家很新鲜,员工觉得我有发展前途,可是,员工越谈越失望,我们的经理越做越没有把握,结果员工不愿意谈了,经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子走,最后所有事情均推给人力资源部来做。

我们很多企业均遇到了这样的瓶颈。

业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。

为什么联想做业绩

考核做得不错?

海尔做业绩考核做得很好?

因为他们有很强的执行力,这才是关键所于。

为什么有些企业绩效考核实施不下去,为什么流于形式?

关键不于于技巧,不是

那几张表格,而于于你这个企业实施力度到底有多强。

这是最本质的问题。

第四如何运作业绩考核评价表?

于面谈结束后,要填写业绩考核评价的记录表,上面填上被考核人和考核人的姓名,最后得出壹个结论:

满意、基本满意或待提高。

考核人对被考核人的工作业绩评价栏能够简述,写出认为需要改进的地方,且对考核人做壹个总体评价,最后于满意、基本满意、待提高前打勾。

被考核人填写对业绩考核的意见,且对面谈及考核结果作出评价,于同意、基本同意和保留意见前打勾。

如果是保留意见的话,人力资源部是要跟踪的。

这时业绩考核表的简要描述,仅供参考。

难于量化的部门如何考核?

很多人又提出壹个问题:

业务部门考核比较容易量化,所以比较容易实施考核,但无法量化的工作如何考核?

比如办公室的工作该怎么考核呢?

人力资源部该怎样考核?

行政部该怎样考核?

这里建议大家,当你的工作量化程度超过80%之上,建议工作业绩权重占70%,工作行为表现占30%。

如果工作量化程度时50%—60%,建议工作业绩考核占50%,工作表现占50%,如果工作量化度很低,建议工作目标占30%,工作态度占70%。

仍有壹种方法比较简单,因为企业是追求效益最大化的,所以业绩是企业的头等大事,因此不管是企业的什么部门均用壹个比例计算业绩,比如有的企业就是不管什么部门均好,工作业绩均占考核的80%,工作表现占20%我们做了多年的绩效考核,经过了多年的经验积累,最终我们达成了壹个让我们很多人均能够受益的共识,就是考核过程中,能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、尽量流程化

什么叫考核细化?

把壹件事分成细化的目标,达到可考核的程度,例如对壹次培训班的考核。

什么叫流程化考核?

假如我们今天找了壹个清洁工,这个清洁工归你管,我们经常这样布置任务:

小李,你的任务是把这个房间弄干净,玻璃窗、桌子均弄干净。

什么是干净?

有没有标准?

我们这位清洁工也很卖力,桌子上面用水擦得很干净,玻璃窗用水擦得很干净。

他干净的概念是没有灰尘,可是他忘了壹点,当玻璃上用水擦过之后,会留下水迹。

你进来了说:

小李我让你弄干净,你怎么越弄越花?

这就是标准不壹样。

绩效考核应该是流程化:

让小李见见,然后你自己拿壹盆水和湿的毛巾先擦壹遍,把这个湿毛巾再擦壹遍,最后用壹块干的毛巾再擦壹遍。

或者你不用做,你告诉他这张桌子擦三遍,第壹遍用水擦,第二遍用柠干的布擦,第三遍用干毛巾擦。

这就叫流程。

如果她擦了俩遍,怎么办?

我不需要告诉你干净和否,我只要告诉你,你只要少擦壹遍,我算你绩效考核不合格,因为你没有做完流程

如何制定业绩考核表?

考核完成后,考核人和被考核人要于业绩考核表上签字,如果其中有壹个人拒绝签字,能够有上级的总经理签字生效。

如果这个员工不服,他能够投诉到人力资源部。

业绩考核我们能够采用五分制,就是非常优秀、优秀、合格、待提高和不称职。

工作业绩和工作表现均打上5分、4分、3分、2分、1分,然后把分数转换成级别建议考核办法尽量简单,不要搞得很复杂。

越是简单的东西越有力量,如果很复杂很多人就不愿意做。

很多现代化企业就要求这个表格要做到我不需要培训,只

要用眼壹见就会做。

所谓权重是百分比来计算,就是这个工作于你壹个月或者是壹个季度所占的重要性的程度,要注意不是工作量,而是重要性。

考核结果要强调考核的公平性和可比性,要用物质激励和精神激励相结合。

要么不做考核,要做考核就壹定要发奖金。

这壹定要挂钩。

很多企业当下考核是每个季度考核,奖金是年终发,这个考核真的就是形同虚设。

考核之后仍需要做什么?

考核结束后要给员工壹个培训发展机会。

如果这个人对公司忠诚度很高,工作表

现很好,工作的绩效也很好,这样的人我们给她发展机会,让他晋升;

如果这个

人工作表现很好,忠诚度很高,可是工作能力不行,这样的人公司给他培训的机

会;

仍有有些人工作技巧很好,能力很强,工作表现不好,自以为是,这样的人我们就让它维持原状,他该做什么就做什么;

如果这个人工作绩效也不好,工作表现也很差,那么调离,或者是辞退。

业绩考核的目的

1、通过进行业绩考核,提高管理者辅导员工的能力。

2、通过进行业绩考核,加强管理者和被管理者之间的信任。

3、通过管理者和被管理者之间经常性、系统性的沟通,增强员工对公司的认同感,以及归属感,有效调动员工工作的积极性。

4、为薪酬、福利、竞争、培训等等的政策的实施提供依据。

我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利,仍有公司内部晋升是不是公平、公正、均要有绩效考核来提供依据。

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