物控工作流程20页.docx

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物控工作流程20页

物控工作流程

一、接单

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项（包括样品单与量试单），依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

二、物料请购

物控员接到审核后的订单，首先应核对物料清单，然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量×计划生产量×（1+设定标准不良率）〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

三、物料异常

供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，物控员根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。

当处理紧急物料时，物控员应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，物控员跟踪入库及上线直到订单出货。

四、设计变更物料

接到变更通知后，物控员需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。

若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。

有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。

若为重工返修之物料，物控员需立即通知生产单位重工返修后入庫。

若为限定使用，物控员需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。

若为继续使用，物控员需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

五、紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，物控员在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，物控员将最终交期知会相关部门。

若为物控员漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。

物控员每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

六、订单变更

接到变更订单的通知后，物控员需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。

对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

七、生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

八、交期无法完成

找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，物控员马上知会相关单位的订单的最后交期。

九、呆滞物料

物控员在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料（腐蚀或损坏等）且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退庫，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。

有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单（最高存量=一个生产周期时间×每日耗用量+安全库存）。

库存周转率

一、什么是库存周转率?

库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。

在这里，销售的物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料，在制品，成品以及所有在手的呆滞物料的平均库存。

这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。

有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。

库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。

很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）*2=5次。

相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。

照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。

就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润！

二、库存周转率的计算公式

库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：

库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。

除此之外也有以金额计算库存周转率的。

同样道理使用金额并不等于出库金额。

库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：

库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%=该期间出库总金额×2/（期初库存金额+期末库存金额）×100%库存周转率计算公式是（以月平均库存周转率为例）：

1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存

2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存

3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

三、库存周转率的表示方法

用售价来计算（便于采用售价盘存法的单位，销售额/平均库存额）、用成本来计算（便于观察销售额库存额和销售成本的比率）、用销售量来计算（用于订立有关商品的变动、置放商品的场所及销售作业人员计划时，实行单位库存管理）、用销售金额来计算（便于周转资金的安排）、用利益和成本来计算（以总销售额为分子，平均库存额则用成本计算）

四、库存周转率的意义

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。

例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。

因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。

库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

ERP系统PMC工作流程说明

PMC流程图：

工作单（订单）——生产排程——物料需求申请——采购流程——仓库流程——生产流程——出库

一、PC工作指引

1、得到工作单、客户订单信息查库存是否有成品出货，

A）成品库存够出货数量，将锁定数量，等待出货安排。

B）库存成品不够出货数量，根据要求完成时间、生产计划、生产能力、及库存等信息，写入生产排程表中。

如完成时间有差异的即时跟市场部沟通协调。

2、每天下午4点30系统要求PC完成《生产排程表》的修改。

PC根据每一工作单（订单）的进度情况合理的修改《生产排程表》。

如《生产排程表》中第二天所生产的工作单（订单）目前到料情况、生产部等相关信息显示不能满足而修改的，需注明原因，申请修改，同时记录修改次数。

完成修改后，系统自动将信息发给相关人员。

当5点没有完成《生产排程表》时，系统会将此未完成的信息推给PMC主管。

需求相关资料：

A）查每一订单的物料情况；显示每一物料实际用料数量及库存数量，当库存数量少于实际用料数量时以红色字体表示，如有待交料的显示交料日期、数量；

B）指定某一物料的所有状态查询；有库存可用数量、如已锁定库存数、在产线上库存数、待交料的数量及交料时间等、需求数等相关信息。

C）替代料查存。

D）查询每一组别订单情况，显示此组别所以订单的基本情况，

E）查询每一个订单情况，如数量，机型、产能、生产时间、清尾时间、完成日期。

F）每一机型的订单评审查询。

3、推送完《生产排程表》信息后系统要求PC对加班申请安排，结合交货期、订单量、生产情况等信息，跟生产沟通，编写加班申请给到相关人员审批。

加班申请必须在5点之前给到相对应的部门作加班的准备工作。

将前一天的实际加班工时与计划加班工时相比较，如差异超过规定范围时要求生产部、PC等相关人员分析注明原因。

4、每天上午9点系统将当天的出货数及次日出货数据，提示库存成品数量及需生产入库的数量，要求PC修改确认后将信息推送给生产线、仓库、市场部。

生产线及仓库准备好货品，待出货。

生产线、仓库、市场部收到此信息发现有不能够按要求完成的及时反馈到PC。

上午11点PC仍未推送出货信息给到相关人员时，系统将会提示PMC主管PC未完成此项任务。

需求相关资料：

A）查每一订单交货明细。

B）查每一机型出货情况。

在指定时间段某一机型的出货明细

C）查某一组别生产情况。

D）查成品库存

E）成品入库的查询。

5、每天上午10点系统将自动将已到交货期的订单生成当天的出货计划，根据当天的出货计划要求PC完成出货申请，给相关部门相关人员审批后推给仓库，后走仓库出货流程。

跟踪直到货品出给客户。

需求相关资料：

A）订单交期查询，物料交期查询

B）成品库存查询

6、系统每天上午9点30分汇总统计各部门生产日报表，并将生产实际与计划数量相比较出每日生產報告，如差异超过规定数据的要求生产部、PC等到相关人员分析注明原因。

需求相关资料：

A）每一组别前一天生产日报表，

B）每一机型以往生产报表

7、系统每天上午10点要求PC回复市场部每一工作单（订单）出货进度、完成情况。

如有不能在在计划时间内完成的编写〈影响生产排程表〉发给相关部门。

要求相关人员回复处理方案、完成时间。

需求相关资料：

A）查每一订单的物料情况，同上

B）查物料的交料情况，同上

C）查订单生产情况。

同上

8、MC发出的〈紧急物料表〉之物料到料后，影响到生产排程来料且存在品质问题的，即时联络相关部门及时处理。

信息以紧急的方式提示、显示。

需求相关资料：

A）紧急欠物料的查询

B）急料交料后跟踪查询

C）物料库存的查询。

9、每一工作单（订单）延期的分析，注明原因。

每个月底汇总分析上报。

要求PC在结单后一个工作日完成。

如示能完成的系统将信息推送给PMC主管，并记录次数。

10、未能及时清尾的工作单（订单），系统将会在规定时间内仍未清完结单的，要求PC分析，生产部、工程、PC等相关人员解释原因，及其处理方案，完成日期。

要求PC在4个小时内追相关人员完成并录入电脑，系统将记录处理次数。

系统将跟踪到结单。

需求相关资料：

A）物料库存查询，

B）替代料查询

C）欠料查询，显示所欠物料交料期，订单交货期，

D）订单状态查询。

11、生产过程中出现异常、停拉报告等，及时沟通、协调，必要时在系统中建立任务事件。

停拉报告生产部注明原因，要求相关人员解释，并给出处理方案、完成日期，从停拉报告发起到给到处理方案录入电脑要求PC在2小时内成，系统并完记录次数，每周五下午3点系统将汇总生产问题等信息，要求PC分析、总结上报。

12、每月的每一个工作日系统生成上一个月的汇总报表，报表显示的信息有：

成品出库情况、生产成品入库情况、到料情况、未完成订单情况、加班工时情况等等

二、MC工作指引

1、生产物料需求计划，

A）MC根据BOM表、工作单（订单）在系统中通过MRP的运算，对库存足够物料进行锁定，等待发料生产。

没有BOM表的追设计部提供BOM表，要求设计部回复完成日期，并将信息反馈到PC、市场部等相关人员。

没有BOM表且开位期短的，跟设计部沟通先将交料周期长的先生成物料申购单。

当有BOM表录入系统时，需将此信息给到MC等相关人员。

MC人员收到BOM表信息后，查看是否有未处理的订单（包括PR、投料单），如有应立即处理。

需求相关资料：

I）BOM表查询，

II）工作单（订单）查询，显示数量、交期、客户要求等信息。

III）生产日程表查询

B）根据PC的生产排程表及MRP运算结果，对库存有料的进行锁定，库存不足物料发出申购申请。

申购物料注意：

I）物料采购周期；II）最少采购量（最小包装）；III）是否有专用料；V）是否有代用物料；IV）是否有非生产同类物料申购。

申购单中注明物料名称、规格、数量、交料日期等信息，经相关人员审批后给到采购，要求采购回复交料日期，对采购回复的交料日期有可能影响到生产的，将信息反馈到PC、市场部等相关人员，大家协商处理方案、完成时间。

需求相关资料：

I）需求物料信息。

物料采购周期，物料最少采购量（最少包装），

II）工作单（订单）查询，

III）替代料查询

IV）BOM表查询，包括物料查询BOM表。

V）库存查询，显示库存数量，产线库存数量，待交数量。

锁定的库存数量，不良库存数量。

VI）呆滞物料查询。

2、非生产用料需求计划，申请人的填写单据，经过相关人员的签名后给到MC，MC在系统中录入申购申请。

以后做法跟生产物料申购相同。

3、收到PC修改的《生产日程表》后，查看是否有需要调整物料交物料期的，将需要调整的物料交期整理发给采购部，并要求回复调整后的收料期。

并将回复结果会知到PC。

需求相关资料：

A）物料交期查询，每一订单交料明细及待交料情况，对应的申购单数量

B）生产日程表查询

C）替代料查询

D）库存查询，显示库存数量，产线库存数量，待交数量。

锁定的库存数量，不良库存数量。

E）PR查询，显示PR的交料情况、PR的到料情况。

4、根据PC生产排程及生产线提供的急料等信息，每天早上发出〈每天紧急物料表〉给到采购、仓库、IQC，同时跟催物料，已设置的紧急物料，物料到厂后在通料通知单、物料检收单上明显的显示“急”、“加急”等字样，物料到待检区后，系统的在整个环节中都将以红色字体显示，MC的跟进直到物料入库为结束，如IQC检验急料不合格的，系统会强制强求走RMB裁决流程，挂起紧急物料后的每个环节系统都会将信息要求相关人员及时的处理。

MC将物料进度时时知会到生产线、PC情况，直到物料发到生产线。

注：

当仓库打印到料单后视为物料已到厂，当IQC打印检验单后视为物料已在检验中，当IQC录入结果后视为物料已检验完必。

需求相关资料：

A）到料明细的查询；

B）库存查询；

C）生产日程表查询

5、每天下午4点30分PC修改完《生产排程表》的同时，根据《生产排程表》信息和到料情况，下达投料通知单，通知仓库备料。

需求相关资料：

A）替代料查存

B）库存查询；

C）欠料到料明细的查询，显示到料明细表

6、清尾物料跟进，在清尾过程中对不良物料对换、损坏超领等所有物料跟进，及时处理所有清尾物料，直到物料发到生产线，

需求相关资料：

A）某一工作单（订单）用料的查询。

显示退换物料明细。

B）某一物料出入库的查询。

可选某一时间段、某一批次。

C）库存查询；

D）PR查询，显示PR的交料情况、PR的到料情况。

7、不良物料处理跟进。

系统根据库存的时间、数量的规定会自动生成不良物料退供应商的信息给到采购及MC，对系统提示不良物料信息，跟催采购，直到不良物料处理完必。

需求相关资料：

A）不良库存查询；

B）某一物料不良出入库明细查询。

C）

8、生产物料损坏控制，生产损坏超出公司允许范围的，要求生产部经理作合理的解释。

当工作单（订单）的数量已完全入库后，系统在1天内将此单余料完全的退仓，如不能完全退回的要求申请并注明原因，MC在系统开启方可退回物料，没有退回的视为遗失处理。

系统要求MC在物料退完入库后1个工作日对每一工作单（订单）物料损耗的分析。

每周进行汇总，将损耗价值制表汇报给上级。

9、呆滞物料制定生成，对每月生成呆滞报表分析、注明原因，发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。

需求相关资料：

A）ECN查询

B）库存查询

C）BOM表查询，物料查BOM表。

10、对呆滞物料使用统计，每月发出使用呆滞物料情况。

11、抽查仓库数据的准确性——抽盘物料；

三、采购流程（见采购工作流程指引）

四、库存管理流程及出库（见仓管员工作流程指引）

五、生产流程（见生产管理流程指引）

PMC工作内容：

1、停拉报告分析，相关人员的解释。

2、每周固定会议时间、公司领导可以将一些内容指定。

如订单延期交货报告给领导看后认为有必须在每周的固定会议讨论并今后的防止等，即可看到这报告后直接转入到会议内容中。

会议结束后将处理结果录入到系统中。

3、收到每一个ECN，认真查阅其内容，查清些MODEL是否有生产、是否有工作单（订单）在购料中。

如有生产立即作相应的调整；如有在购料中的，立即通知采购HODL住采购PO；由此造成呆料的发起《呆料诞生表》发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。

4、盘点工作协调安排。

5、工作日志

PMC需求的相关资料：

1、库存查询，（良品、不良品、仓位、锁定）

2、PR查询，用物料查询，用SO单查询、PR单询。

3、生产日程表查询，今后的查询，之前的查询。

4、某一工作单（订单）所用物料的领、退、补等查询

5、每一物料出入明细库查询。

6、每天来料明细查询。

7、替代物料查询。

8、成品每月出货报表查询。

9、ECN的查询。

有机型，有指定的BOM表，有某一物料，

10、呆滞物料查询

询价采购工作流程

询价采购是指对几个供货商（至少三家及以上）的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。

询价采购工作流程分三步：

 一、询价准备

1、计划整理

采购代理机构根据政府采购执行计划，结合采购员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。

2、组织询价小组

询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。

询价小组名单在成交结果确定前应当保密。

3、编制询价文件

询价小组根据政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。

4、询价文件确认

询价文件在定稿前需经采购人确认。

5、收集信息

根据采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。

6、确定被询价的供应商名单

询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，并向其发出询价通知书让其报价。

二、询价

1、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。

2、递交报价函。

被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。

3、询价准备会。

在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。

4、询价。

询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录并签名确认，根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人并排列顺序。

5、询价报告。

询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。

三、确定成交人

1、采购人根据询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。

当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。

采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。

2、成交通知。

成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。

3、编写采购报告。

询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。

仓库管理员工作流程

仓库管理员工作流程

一、请购 

1、对于定型物资及计划内物资的请购，由仓管部根据库存物资的储备量情况向采购干事提出请购； 

2、对于非定型及计划外物资的请购，由使用部门根据需要提出购买物品的名称、规格、型号、数量，并说明使用情况，填写请购单并由使用部门负责人签名认可，报仓管部由仓管员根据库存情况提出意见转采购部；

二、验收 

1、仓管员根据采购计划进行验货； 

2、对于印刷品的验收，仓管部依据使用部门提供的样板进行； 

3、货物如有差错，及时通知财务主管与采购干事，以扣压货款，并积极联系印刷商做更正处理； 

4、所有物资的验收，一律打印入库单或直拨单，一式三联，第一联交财务部，第二联仓库留存，第三联送货人留存，（如欠帐，此联由送货人留存，凭此联到财务结账，如是采购现金付款，则此联交领用部门备查）。

5、对于直拔物资，仓管员做一级验收之后，通知使用部门做二级验收合格，则由部门负责人直接在直拔单上签字即可。

进仓物资的验收，由仓管员根据供货发票及请购单上标明的内容认真验收并办理入仓手续，如发现所采购物资不符合规定要求，应拒绝收货，并及时通知采购部进行退、换货手续；

三、保管 

1、仓管部对仓库所有物资负保管之责，物资堆放整齐、美观、按类摆放，并标明进货日期，按规定留有通道、墙距、灯距、挂好物资登记卡； 

2、掌握商品质量、数量、卫生、保质期情况，落实防盗、防虫、防鼠咬、防变质等安全措施和卫生措施，保证库存物资完好无损；

四、盘点 

1、仓库必须对存货进行定期或不定期清查，确定各种存货的实际库存量，并与电脑中记录的结存量核对，查明存货盘盈、盘亏的数量及原因，每月底打印盘点表，报财务审查核对； 

2、管理实现了电脑化管理，所有商品的入库、直拔、领出、库存统计直接通过电脑系统完成

希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：

1、理想的路总是为有信心的人预备着。

2、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。

——罗曼·罗兰

3、人生就像爬坡，要一步一步来。

——丁玲