绩效考核管理制度Word文档格式.docx
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（五）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
第二章
考核方法
第八条考核周期
考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。
其中季度考核于季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
第九条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。
不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。
表3－1考核关系表
考核对象
考核关系
高管人员
直接上级
部门负责人
直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核
一般员工
直接上级、同级考核
第一十条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度和能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
1.关键绩效指标（KPI），易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的绩效。
（1）效益类：
体现思创股份价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。
（2）运营类：
是实现思创股份价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。
（3）组织类：
是实现积极健康的工作环境与思创股份文化的人员管理指标，体现推动思创股份价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。
2.工作目标设定，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。
如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。
（二）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
指标定义详见附录一表1-1。
第一十一条绩效指标设立的原则
（一）可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二）当期可测量性：
指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（三）重要性：
指标项不宜过多，注重于对思创股份绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
（四）一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（五）挑战性：
指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
（六）民主性：
所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第一十二条绩效指标的设立
（一）考核期初直接上级根据思创股份或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；
（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第一十三条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；
指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。
（一）“一票否决”指标：
对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如涉密工作、安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分。
（二）“单项否决”指标：
对特别重要，影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。
若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
第一十四条考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第一十五条指标评分
（一）定量考评指标评分
定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。
（二）定性指标评分
定性指标分值范围为0到120分，按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表2。
表3－2定性指标评分等级定义表
等级
A
B
C
D
考核得分
120–105
100-90
85-70
65-0
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误/重大涉密违规
第一十六条考核等级
强制排序
一般员工个人绩效考核结果按部门分组，各组按照分数排序后分为A、B、C、D、E五个等级，在组内人数大于等于5人时，应按照表2-1所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。
人数少于5人的组，考核人按照表2-2根据实际得分评定等级。
图1绩效考核结果强制分布图
ABCDE
高考核分数低
表3－3绩效考核结果强制比例表
综合评定等级
E
评定人
强制比例
5%-10%
15%-20%
其余
管理委员会
表3－4绩效考核结果等级表
120-101
100-90
89-71
60-70
<
60
（一）其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资。
同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。
（二）所内各部门不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。
季度绩效考核
第一十七条季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）部门负责人（事业部负责人）
表4-1部门负责人（事业部负责人）考核维度表
考核维度
季度考核权重
考核人
任务绩效
关键绩效指标
80%
季度工作计划（重要任务）
管理绩效
工作任务管理
20%
人员管理
一票否
涉密/安全
100%
（二）一般员工
表4-2一般员工考核维度表
关键绩效指标完成情况
态度
涉密/安全事项一票否决
第一十八条季度及阶段考核流程
季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：
（一）
启动考核：
各部门负责人在期初启动考核工作。
上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
（二）确定绩效目标
1.在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据思创股份经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。
对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2.计划执行过程中，考核双方及时沟通。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
（三）收集资料，考核任务绩效
考核期结束后，各有关部门提供考核期间思创股份管理、财务、经营、涉密、安全等方面的详细数据资料。
直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
（四）统计汇总考核结果
各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集思创股份的考核评分资料，汇总考核结果。
（五）审批考核结果
各部门负责人的考核结果由分管副总裁质询、审批；
各部门其他人员的考核结果由直接上级质询、审批。
（六）考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
考核表设计及填表说明见附录二部分。
具体流程如下：
N
Y
第一十九条季度考核结果的用途
季度考核结果间接影响年度考核结果。
第三章
年度绩效考核
第二十条年度绩效考核范围
年度绩效考核对象为除以下员工以外的思创股份所有员工：
新入职员工、在思创股份全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经思创股份批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为C。
个人年度绩效考核维度与权重，针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
表5－1部门负责人考核维度、权重表
年度考核权重
年度部门考核值
30%
年度绩效质询会
20％
季度个人考核平均值
分管副总裁
40%
员工满意度
部门员工调查
10％
涉密事项
保密办
100%（一票否）
表5－2基层管理人员考核维度、权重表
70%
表5－3一般员工考核维度、权重表
10%
90%
第二十一条个人年度绩效考核流程
（一）每年元月1—10日，人力资源部组织思创股份内部的满意度调查，调查表格参见《绩效考核指标体系》。
（二）各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
（三）由管理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表）。
（四）每年元月15日前各部门将考核结果报思创股份人力资源部，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报管理委员会批准执行。
（五）部门一般员工的考核结果报分管副总裁质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
（六）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
（七）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第二十二条个人年度绩效考核结果的用途
个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
（一）职务等级升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；
两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。
涉密工作出现重大失误的员工将被解除劳动合同。
（二）工资等级升降
年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；
年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。
涉密工作出现较大失误的员工将降职降薪。
（三）年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
被一票否决的员工不享受绩效奖金。
（四）岗位职务聘任
年度绩效考核为“A”的员工，优先列为晋升对象。
涉密工作做出重大突出贡献的员工优先列为晋升对象。
（五）培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。
考核为“D”和“E”的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第四章申诉及其处理
第二十三条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。
思创股份管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。
第二十四条提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
第二十五条申诉受理
（一）人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。
不能协调的，上报思创股份管理委员会处理。
因涉密工作相关绩效的申述，上报保密工作领导小组处理申诉。
表格见表9－1及表9－2。
申诉流程如下：
提交申述表
人力资源部调查情况
表9－1员工申诉表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（）考核（）薪资、福利（）其它
申诉内容
接待人
申诉日期
表9－2员工申诉处理记录表
面谈时间
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备注：
第五章
附则
第二十六条考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
第二十七条本制度由计划处配合人力资源部提出制订、修改建议，管理委员会审批。
人力资源部负责解释。
第二十八条本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。
第二十九条本办法自颁布之日起实施。
附录一：
能力评价指标定义表
附表1-1员工能力指标定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。
人际交往能力
关系建立：
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行，对保密工作严谨敏感。
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决，对保密工作责任心强
有时能关心他人，体会人的苦衷，对保密工作执行较好
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉，对保密工作不太敏感
影响力
团队发展：
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据思创股份要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力：
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据思创股份要求，认可思创股份变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对思创股份的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估：
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按思创股份要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训（涉密培训）：
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权：
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励：
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望：
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理/涉密管理：
能够充分与下属沟通，督导员工的工作（保密工作）进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务（保密工作任务）
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导（保密工作指导）和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听：
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通：
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考：
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意思创股份的前景和对策等问题
对思创股份的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力：
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力：
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力：
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力：
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化
升级会员 