企业经营读书报告文档格式.doc
《企业经营读书报告文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业经营读书报告文档格式.doc（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
2．建立质量管理体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。
3．企业质量管理应该包括全面的质量、全过程的质量、全员参与的质量和全企业的质量。
第四部分作者提出了“企业的生产计划是企业生产管理的依据,它对企业的生产任务作出统筹安排,规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标”主要观点，可以看出作者对生产计划管理有自己的看法和观点，即要使企业有较强的竞争能力和应变能力,且使企业的生产与市场需求相适应并能引导和开发潜在的市场需求,就必须加强企业的生产计划管理。
1．生产计划是日常生产活动的依据,可使企业各生产环节和全体员工统一、协调动作,充分利用人力和设备,使企业各环节有组织地、系统地进行。
2．生产计划是组织企业生产活动不断平衡的手段，能使企业均衡的、有节奏的组织生产。
3．生产计划是联系供、产、销、运等日常工作和日常生产技术准备工作的纽带,通过它可以把企业日常生产经营活动组织起来。
第五部分作者提出了“库存管理是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上”主要观点，可以看出作者主张要从广义的角度去理解库存管理的含义，此外还提出了库存管理二个方面的内容，包括1.5倍原则和存货周转。
1．正确理解库存管理，应该从从广义的角度去理解，而不仅仅是狭义的仓库管理。
2．库存控制的根本目的是实现客户满意度以及库存周转率最大。
3．库存管理的手段单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理的过程。
结语：
在我看来，《施罗德运营管理》是一部理论观点鲜明、结构新颖而又有很强实践指导意义的运营管理类书籍，它为我们在战略、人员与运营流程三个要素建立有效地结合上提供了指导，指出了运营决策对于公司的影响，强调了跨职能决策制定的商业视角，所以它是一本指导企业创建运营执行力的书籍。
这本书在三个方面充分体现了作者施罗德在运营管理教学与研究上的独特观点：
一、完善的运营管理体系架构。
作者以统一的决策框架将所有的材料按照决策类型分为四个主要类别：
流程、质量、产能和库存。
这个框架的目的是使读者易于理解运营的决策角色和责任与其他职能之间的关系，如营销和财务。
本书还对服务和制造企业所占的篇幅进行了很好地平衡。
可以看出作者已经拓展了运营管理的研究范围，完善了运营管理的体系，并且体现了运营管理的发展趋势。
二、跟踪和研究不断出现和发展的新课题。
这本书全面覆盖了传统的话题，包括流程设计、服务系统、质量管理、erp、库存控制以及排序。
跟踪和研究了不断出现和发展的新课题，包括全球化运营、供应链管理、电子化运营、服务蓝图、基于能力的战略、六西格玛、精益生产系统和大规模定制。
作者从运营职能的角度用一些最新的资料来跟踪、描述和研究这些课题，说明它们为什么对于今天的企业如此重要。
例如，作者从全球化的角度考虑了运营管理的问题。
此外，作者还对会计、财务、营销、人力资源管理、采购、物流以及工程对运营管理的影响进行了研究，强调了服务、全球化以及跨职能的有效融合，并加以重点讨论。
三、大量结合企业实践的案例研究。
这本书案例的选取具有较强的代表性，对实际工作具有较强的指导作用。
作者为了强调案例在学习中的作用，除在案例部分使用了
20个案例外，在正文中也采用了“运营领袖”专栏对一些企业的具体实践进行了论述，对提高读者对运营管理的实际问题进行分析的能力有很大的促进作用。
值得一提的是书中有多个案例直接全文引用了哈佛商学院和达顿商学院的经典案例。
《施罗德运营管理》是一本经典的运营管理方面的书籍，它的价值在于取材于企业的实践，经过理论的研究，并且又回到了实践。
这本书涉及的知识和内容非常丰富，阅读它有利于我们在校学生在掌握理论知识的同时，也能在运营管理方面拓宽自己的视野，从而对运营管理这门学科有进一步更深的细致了解。
篇二：
专业企业战略管理阅读报告
新疆农业大学科学技术学院
学年学期：
课程名称：
姓名：
班级：
学号：
任课教师：
成绩：
2012
阅读学习报告2011--2012学年2学期企业战略管理座位号：
关全力年6月17日教务管理部制
书名：
《企业战略管理教程》
作者：
雷银生
出版社：
清华大学出版社
阅读起始及完成时间：
2012年5月15日——2012年6月17日内容简介：
《企业战略管理教程（第2版）》是高等院校管理类专业的主干课程之一。
全书共分十二章。
第二版本继承和扬弃的原则，秉承了第一版的编写特色：
将企业战略管理的理论与企业的实践相结合，将理论分析与案例教学相结合，每章均精选了与该章教学内容紧密联系的经典案例，并进行案例点评，从而帮助学生加深对战略管理理论的理解；
对战略管理概念的表述简洁明了，对理论的介绍通俗易懂，适合应用型人才的培养特点，也适应企业管理实际工作者的需求。
读书笔记：
企业财务战略管理的概念：
在现代市场经济条件下，任何一个企业想要顺利的进行生产经营活动，提高经济效益，就必须加强管理工作。
马克思曾经指出：
“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少的需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。
一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。
”企业要组织好生产经营活动，提高经济效益，就需要做好供应、生产、销售、技术、设备和财
务管理等各项管理工作。
财务战略管理就是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。
财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。
企业财务战略的特征：
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已经成为现代企业繁荣发展的重要问题。
战略管理事项作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。
然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。
因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一观点。
企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各战略的质的规定性：
企业财务战略基于企业内外环境对资金流动的影响，这是企业财务战略环境分析的特征所在：
企业财务战略的目标是确保企业资金均衡流动而最终实现企业总体战略。
企业财务战略应具备的主要一般特征，即应注重全局性、长
期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其有以下特征：
（一）从属性。
财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。
若不接受企业战略的指导或简单的迎合企业战略要求都将导致战略失败，从而导致企业受受损。
（二）系统性。
运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必须与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统保持与外界保持一致。
财务战略作为企业战略而一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源和信息等的交换。
为此，要始终保持财务战略与其他战略之间的动态联系，并使财务战略也能支持其他战略。
（三）指导性。
财务战略是对资金运筹的总体谋划，他规定者资金运筹的总方向、总方针和总目标等重大财务问题。
正因为如此，财务战略一经制定便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（四）复杂性。
财务管理的制定与实施缴企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。
最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一
经投入使用后，其使用方向和规模在较短时间内很难予以调整。
因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将导致企业自己周转不灵或导致财务危机而使企业破产。
此外，企业筹资与投资都借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制定与实施的复杂性。
财务战略管理与传统财务管理的区别
财务战略管理与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：
视角与层面不同
财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资、收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期（至少3年，一般为5年以上）财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。
传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。
逻辑起点差异
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。
传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。
（三）职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、篇三：
《管理未来》读书报告
班级*******
姓名
学号**********
老师******
班
一、理论基础以及作者研究重点
“以信息为基础的组织的出现，对系统性创新和企业家精神的需求，要求未来的管理者具备全新的素质”这是本书封面上的话，同时也很好的诠释了写作本书所处的时代背景和这个时代对管理者的要求。
本书的作者管理学大师彼得·
德鲁克在20世纪60年代就提出了目标管理理论，此后的著作围绕这个理论随着时代的发展而不断完善。
本书是一本论文集，体现了作者20世纪80年代和90年代的一些真知灼见。
在80年代，德鲁克的研究中心是创新管理。
这正是美国新经济兴起的时代，创业浪潮风起云涌，他敏锐的找到了新的理论增长点—创业企业和中小企业。
德鲁克成功地将管理从大企业引向了中小企业，强调了管理在中小企业和创业企业成功中的重要性。
在90年代，德鲁克的研究重点转向非营利组织管理问题。
这是一个相当前沿的问题。
德鲁克主要还是用管理企业的方法来研究非营利组织的管理问题，特别是将目标管理引入非营利组织管理，强调客户理念和绩效意识。
他预测非营利组织将走向专业化（而不是当前的志愿者模式）。
二、内容概况
本书所涵盖的主题非常宽泛，内容包罗万象，跨度很大，涉及企业管理、经济、历史、哲学的方方面面。
但是每章从一开始就很明确—专门解决经理人员身边的某一方面问题，诸如经济、人、管理、组织等，这些都是经理人员经常遇到的企业内外的具体问题。
除此之外，每章从一开始就计划实现两个目标。
其一，向天天忙于工作的企业管理者们解释，如何看待他们所处的这个瞬息万变的世界，这会影响他们的工作和绩效；
其二，激励他们采取有效行动并为他们提供相应工具。
由于管理的世界一直是不稳定的，因此，本书的每一章都试图说明未来将发生什么变化，以及这些变化对于经济、人、市场、管理和组织都意味着什么。
每一章都试图让管理者明白如何为未来而不是为过去进行管理。
但是每一章从一开始就希望能够激励人们采取行动—捕捉新的机遇；
指出哪些领域（流程与产品、策略、市场和组织机构）需要有所改变；
在哪些方面需要采取行动以及如何行动；
在哪些方面需要停止行动。
三、主要内容
全书分为四个部分，主要从经济、人、管理、组织、这四个方面来展开。
第一部份清晰明确地分析当时经济状况以及未来发展趋势。
德鲁克先生在20世纪80年代末就指出：
互惠将成为国际经济整合的核心原则。
经济关系将越来越多的体现为贸易集团之间的关系，而非国家之间的关系。
另外，企业会通过联盟的方式将自己融入世界经济：
参股、合资、共同研发与营销、子公司或特定项目的合作、交叉授权等等，而且在20世纪90年代，企业界将经历数量最多的，最为彻底的企业重组。
同时指出未来的经济要以生产率和创新这两座灯塔为指标，并且未来的经济学要把国内经济以及全球经济融为一体。
现在管理层所面临的重大考验就是如何在短期与长期利益之间达到平衡。
随后谈到了跨国经济，企业为何会选择跨国经营呢，其一原因就是横跨多个货币区域建立全球性领导地位是对汇率波动的一个有效地防御措施。
从国际贸易到国际投资，按照传统，投资会跟着贸易走，但是现在，贸易则越来越依赖投资，在未来，推动经济发展的力量将逐步转为国际投资，而非国际贸易。
接着分析了美欧等国家出现的经济现象，同时表明，低工资不再是竞争利器。
第二部分：
人。
在这个经济大家庭中人是不可或缺的因素。
首先提到生产率，并称将会成为发达国家公司管理者所要面对的最大、最严峻的挑战。
发达国家如果不能提高知识工作与服务工作的生产率，将会面临经济滞涨现象。
谈到企业，一定会提企业领袖，企业及其领导人已成为当今发达国家的领袖群体之一，并且企业高管不可避免的成为企业领袖。
对于领导，一要明白职位等级并不等于领导特权，它意味着责任，二企业领导需要言行一致，即所谓的“个人诚信”。
那对领导能力又该如何认识呢？
首先要明确领导能力的本质是一种工作行为，是一种手段，它无好坏之分，关键是要服务于什么目标。
有效地能力并不依赖于魅力，也不存在所谓的“领导素质”或是“领导个性”，它是一种工作。
总之领导的艺术就是少说多做。
随着信息时代的到来，蓝领工人的地位下降是不可避免的，劳动密集型产业向知识密集型产业转变也是不可逆转的。
第三部分：
管理。
由于企业重组等原因，造成不少中层管理者和专业人员失业，中层管理者们失去了对公司的信赖。
这种变化趋势要求公司调整薪酬制度，我们需要为员工的绩效而不是等级支付薪酬。
对于上司，我们要有一个正确的界定。
上司也是一个常人，有他自己的行为风格，优缺点和强弱项，并且要让上司
了解你，不要让上司感到意外，绝不要轻视自己的上司，要懂得管理上司的艺术。
关于管理有太多的内容。
其中德鲁克先生特别提到了走动式管理，倡导主管人员要走出公司，去了解社会主流趋势，及时掌握信息作出对策。
另外值得一提的是企业文化，绝非鸡肋。
高层要确保基于企业文化的有效组织行为能够在公司中得到切实执行。
关于企业管理，可以借鉴不同性质组织的管理方式。
其中，非营利组织带给企业界颇多启示。
非营利组织有界定清晰的组织使命，有效的治理机构，有效的理事会与经理层，并且理事会与经理层是合作伙伴。
对于非营利组织来说，正因为没有利润，才必须管理的更好才行。
第四部分：
组织。
现在的人们几乎是任何事都离不了组织。
对于公司治理来说，注重短期利益的危害是很大的。
财务责任制度是公司和管理层取得绩效的关键。
如何做到规模又大，同时还富有竞争力将会迅速成为新的管理挑战。
企业的绩效又是如何衡量的呢？
德鲁克大大师给出了五大指标，即市场地位、创新、生产效率、资产流动性和现金流、盈利能力。
并且告之公司研发最好由商业驱动。
90年代出现外包现象，外包最重要原因是经济学家和工程师所不重视的“无形因素”，即后勤工作的生产率不可能提升。
而外包能够提高生产率，解决晋升问题。
最后指出企业联盟越来越普遍。
四、德鲁克先生的个人魅力
“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么德鲁克先生无疑是最伟大的发明家。
”德鲁克先生对经济、管理，对这个社会的认识是清晰透彻的，特别是他对这个社会稍微变动的敏锐的嗅觉。
如果要问德鲁克对这个社会有什么贡献的话，那么“管理学巨擘”“现代管理宗师”和“大师中的大师”这几个称呼足以说明一切。
他对管理的痴迷，对这个瞬息万变的世界经济的了解，也让我们对他对未来经济发展趋势的预见能力深信不疑。
只要一提到德鲁克先生的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！
他是当今世界上最具影响力的管理思想家，正在受到越来越多的重视，那些试图正确应对世界变革的商界领袖和经济学家们都会认真聆听这位智者的声音。
五、学术贡献
“半个世纪以来，德鲁克先生一直是企业、公共事业组织和政府的高级管理者的良师益友和顾问。
他对社会经济力量具有敏锐的洞察力，同时兼具丰富的
六、我的感悟以及相关思考
本书的最后，作者提到了20世纪90年代和更远的未来，虽然只是简短的几页，但却清晰明了的向我们展示了未来经济发展的方向与时代带给经济的挑战和要求，也是我认为很有价值，看得最懂的内容。
一再提到，这是一个不断发展不断变化的社会，世界经济瞬息万变，这无疑要求企业必须根据无常的变化作出正确的竞争战略。
同时，要注意国际的变化，世界经济的整合方式正在迅速变化，国际经济新秩序的兴起，金融体系的改变，机构市场的改变等等。
需要企业以灵敏的嗅觉去捕捉发展机遇。
随着信息时代的到来，知识社会俨然已迈入发展大军。
信息的重要性，让我们无法忽视它。
信息渗透到了每一个角落，其影响也渗透到了每一个角落。
我们有理由相信信息意味着一种新型管理。
现在我们经常会提到篇四：
读书报告正文
读书报告
关于企业业绩评价学术界有很多观点和理论研究，笔者通过阅读相关文献，对企业业绩评价有了更加深刻的了解。
本文以石油企业业绩评价指标体系为研究的对象，分析了石油企业业绩评体系的特点及平衡计分卡的优势决定了引入平衡计分卡的必要性。
把平衡计卡各层面指标引入到石油企业业绩评价中不仅弥补了传统评价方法的不足，同时对于石油行业长远发展具有非常重要的现实意义。
在计算各指标权重时，主要应用定性和定量相结合的层次分析法使业绩评价指标体系更具有合理性和科学性。
一、业绩评价理论的概念
企业业绩评价是以企业的生产经营为目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动的过程及结果做出的一种价值判断。
业绩评价按评价内容可分为单项评价与综合评价。
单项评价，是指对某一具体经济现象，如企业利润的升降、生产成本的高低等所进行的评价。
综合评价，是指对某些复杂现象或综合现象的评价，例如企业的经营业绩评价、地区产业结构评价等需要对多项指标进行描述。
按评价层次，可将业绩评价分为整体评价、部门评价、个人评价。
整体评价是对企业的整体业绩进行评价；
部门评价是对企业内部各个部门的业绩进行评价；
个人评价是对企业的员工个人的业绩进行评价。
按评价指标可将业绩评价分为财务评价和非财务评价。
财务评价是以财务指标为主进行的评价，非财务评价是以非财务指标为主进行的评价包括企业的创新能力、内部业务流程、人力资源状况、产品或服务质量、客户价值等。
二、我国石油企业业绩评价的现状
（1）具有高度的政府导向性
作为国有企业石油企业的领导者均是政府指派,其绩效评价指标体系也是按照政府制定的体系来施行的。
绩效评价指标体系受到《国有资本金效绩评价规则》、《中央-1-
企业综合绩效评价管理暂行办法》等条例的指导约束。
但是,政府对我国石油企业的监管一般是行政性监管,而其最突出的问题就是价格监管,这就无法形成充分有效的价格机制。
因而,我国石油进口就出现了原油高价买进,价格下跌时企业储存的原油又已经达到饱和,价格混乱，无法及时反映市场供求关系。
（2）绩效评价指标体系缺乏市场竞争机制的约束
目前,三家巨头凭借其垄断地位,享受着其他行业所没有的特权。
在幵釆权上,我国的石油企业只有中石油、中石化和中海油等少数几家国有公司拥有开采权,而中石化和中石油两家公司更是以黄河为界南北分治,在国外开采原油也要经过中石化等巨头的渠道。
中海油垄断了我国海上石油资源的勘探、开采和销售。
垄断地位的长期存在使得我国石油企业的绩效评价缺乏市场竞争机制的约束,无法充分反应国有企业经营者的实际业绩水平。
三、业绩评价的程序
（1）确定评价目的。
即进行此项评价工作的目的是什么。
确定评价目的是实施业绩评价的基础，只有明确了评价目的，业绩评价才有针对性。
（2）对评价客体进行分类。
评价客体是指对什么进行评价。
根据评价目的，对评价客体进行分类。
如：
在企业内部，可根据责、权、利的范围，将不同部门分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
再如：
在企业集团内部，即使各子公司都是利润中心，也有业务范围、资产规模等的差异，有必要对这些利润中心进行分类，以便正确评价它们的经营业绩。
（3）建立评价指标体系。
评价指标是指对评价客体的哪些方面进行评价。
根据评价目的以及评价客体的特点，建立科学的评价指标体系，借以描述评价客体的特征。
包括定量指标（反映评价客体的数量特征）和定性指标（反映非计量因素的影响）。
（4）收集并整理评价数据。
评价数据即评价指标的值。
评价指标确定后，就要从各种渠道收集这些指标数据，其中财务数据来自报表或通过计算得知，非财务数据则通常需要评价者根据获取的相关资料进行主观判断。
不同数据来源于不同部门，如：
财务部门提供会计数据，人力资源部门提供员工资料数据，经营部门提供业务数据，销售部门提供销售数据等。
（5）选择评价方法。
评价方法是指具体的评价手段。
根据
升级会员 