国际企业的人力资源管理Word文件下载.docx

国际企业的人力资源管理Word文件下载.docx

《国际企业的人力资源管理Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际企业的人力资源管理Word文件下载.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

一、国际化经营对人力资源管理的影响

国际化经营对人力资源管理的影响在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。

Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：

文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。

文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践、提供差异化的人力资源管理。

二、人力资源管理基本过程

1、确定和选聘有能力的员工

2、塑造员工

3、保持员工的忠诚

三、人力资源的配备

在人员配备方面，国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。

其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。

跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。

再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。

改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。

四、人力资源管理

传统的人事管理缺乏对人才的智力开发和挖掘人的潜能的对策，是一种静态的管理方式；

而今天的人力资源管理则更重视人才的智力开发、员工之间的协调、人才的合理流动和人才智能的最大发挥，是一种动态的管理过程，它把大量事务性工作归入系统化、程序化、借助计算机等手段给予处理。

五、国外企业的用人之道

1、员工第一

员工第一这种思想可以激发雇员的事业心和进取心，给大家营造一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。

因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现在员工参与与主导作用。

2、让下级有成就感

中国和印尼合资企业“尚大木业有限公司”老板李黎认为，“我只做必须做的事，从不做下级应该做且能做的更好的事。

”他认为管理者可分为两类，一类让下级害怕者，这是能力差异所致，也能进一步导致能力差异；

另一类让下级心服，这种人靠人格的魅力影响别人去创造。

他每到一个新的管理岗位，就先根据情况建立起各种必须的政策和程序，接受培训员工，然后就只处理那些超出规定以外的事务，下级人员在主观的充分信任下放开手脚工作，所以他管理的企业或部门的工作效益是最好的。

3、留住、成长、获得

美国沃尔玛公司的老板沃尔玛用人原则，由过去的“获得、留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”，这并非简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在用人方针上的变化，说明公司更加重视从原有员工中培养、选拔人才，而不是一味的从外部招聘。

4、鼓励员工创新

美国明尼达州圣保罗的3M公司总裁德西﹒德不莫内的原则是，鼓励每一位员工吸收他人成果，为己所用，这一点在科研以及新产品开发尤为重要。

5、“内部跳槽”与“竞争上岗”

企业不要担心员工对岗位挑三拣四，应给他们创造竞争上岗的环境和条件，就一个单位内部而言，让人才在内部随时跳槽比起偶尔一次的竞争上岗，无论在机制的灵活性还是用人的宽泛方面都更具特色，对于人才密集的企业来说，尤其值得借鉴。

6、激励

激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。

由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。

因此．应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。

7、员工的内部管理

员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程．当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用．用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。

比如．日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工．通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。

六、企业的招聘与培训

（一）企业的招聘渠道

1、从院校招聘。

一些外国实力雄厚的外国投资企业纷纷在国内一些名牌大学设立各种奖学金，与国有企业争夺人才。

2、报纸媒体广告。

这是企业运用最广、然而成本相当高的招聘手段。

目前，不仅外商投资企业，越来越多的国有企业也往往采用报纸媒体广告方法。

3、人才交流会

4、企业之间员工流动。

在外商投资企业中，合资企业和合作企业的员工一般是从中方原企业中转移过来的，其中有一些素质不高。

而外资企业代表处中大多数员工是高等院校毕业的白领雇员，人员流动率很高。

（二）企业的培训

一个企业要求生存和发展，就必须始终保持一支雄厚的企业管理和科学技术方面的专业人才队伍，而企业员工的文化素质和技术水平尤为重要。

企业的培训是向新员工或现有员工传授其完成工作所需的知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是有计划、有步骤的培养和训练

在激烈的竞争市场环境下，企业能否留住人才，尤其是技术和管理型的关键员工不仅涉及到企业的竞争力和竞争优势，而且直接影响到企业的生存。

企业要有针对性的设计培训方案，对于一般员工，要加强文化素质和专业技术方面的培训，以及其潜在的能力发挥出来，提高其自身价值；

而对于各级管理人员，尤其是企业高层领导，要加强战略决策的培训，使其学到的新的管理理念、管理知识和管理技能，以提高其战略决策和创新能力。

七、企业报酬与绩效评估

（一）企业的报酬

报酬的内容主要包括工资和各种形式的奖金。

报酬的形式主要有三种：

1、计时工资制：

直接以员工的劳动时间计量来进行报酬的。

计时工资又分为小时工资制、日工资制和月工资制三种

2、计件工资制：

以员工生产合格产品的数量或完成一定的工作量，以其劳动定

额为依据，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。

3、奖金或津贴：

一般用于奖励那些超时、超额、质量和安全以及发明等方面有贡献的人员，是对员工超额劳动的报酬，它是一种补充的形式，其效用是鼓励员工为企业、为社会、为国家多做贡献。

奖金不应是利益的分享或平均。

（二）绩效评估

绩效考评。

绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足．从而对症下药，制定绩效改进方案．提高员工工作技能。

此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。

这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。

一、绩效评估的方法：

1、书面表示法

2、关键事件法

3、评分表发

4、行为定位评分法

5、多人比较法

6、目标管理法

（八）企业的福利

（一）福利的种类

1、福利的种类

安全和保险福利

工作年限与工作福利

健康、假日和家属福利

（二）外商投资企业的福利

外商投资企业的福利包括法定福利和任意福利两种。

法定福利是指国家法律规定的福利，如福利基金、住房基金、培训基金或娱乐基金。

任意福利是由企业任意决定的福利，如提供住房、膳食、班车等。

根据美中商会的一项调查，大多数外商投资企业都提供某些任意福利。

为了保留高素质员工，许多外商投资企业在提高工资的同时增加福利待遇的比例。

这些福利使员工能享受到国营企业一样的待遇，而且多不用缴纳个人所得税，因而受到员工们的欢迎。

一些外商投资企业在保证法定福利的同时提高了任意福利的比例。

除了医疗和退休金外，有的外商投资企业还提供午餐、饮料、洗衣、交通等福利项目。

例如，北京松下彩色显像管公司已经建立了系统的福利和保障制度，包括工人的医疗保险、住房福利及退休金制度等，在职工福利方面处于先进地位。

（三）企业员工的住房

提供住房是企业吸引和留住员工的有效手段并且住房的分配事关员工的切身利益，解决不好会降低员工的工作满意程度。

据一项外商投资企业住房问题的调查，76%的外商投资企业为工人提供住房，但其中只有平均28%的员工能享受到住房待遇。

其他企业则通过提供住房补贴或设立住房基金的方法给员工以补贴。

外商投资住房分配条件包括：

工作责任重要性、服务时间长手段、工作业绩好坏和个人情况困难程度。

据调查，45%的外商投资企业按工作责任重要性为原则分配住房，30%的企业按工作业绩的好坏，25%的企业按员工任职时间为基础分房。

九、文化差异的管理

一个民族历史形成的、占主导地位的价值观、伦理规范、心理结构、思维方式等因素都会给管理打上深深地烙印。

各国管理思想产生的差异必然导致各国企业管理方式的差异，而管理思想的形成和发展离不开赖以生存的社会和文化基础。

我们拿日本和美国的文化来进行比较，如图：

日美企业管理综合对照分析表

日本式经营与管理

美国式经营与管理

社会背景及特征

农耕民族、集体主义、家庭主义、乡土性

欧洲为主的移民、个人能力主义、冒险性和流动性

价值观念

顺应同化、和家一致、献身

民主竞争

公司风格

中视协调、从业人员归属感强

重视个人能力、求新、求变、乐于冒险、归属意识弱

经营体制基础

终身雇佣制、企业工会

合同雇佣制、行业工会

组织特征

个人权限和责任不明确、植物标准化意识弱

个人权限和责任明确、职务标准化意思强

决策方式

由下而上提议、全体参与、共同决策

企业主管下令、较少集体决策

管理指标

关心销售和市场占有率、以及新产品增长率等发展目标

注重资本利润率、税后利润和股票效益率等效益目标

福利待遇

以公司为主的福利、福利范围广、种类多

以公会为主的福利、福利范围窄、种类少

由表可知个人主义是美国文化的核心而日本人则是集体意识浓厚，如果跨国企业在这种情况进行经营面对文化的差异跨国公司应如何的应对呢？

跨文化管理的各种理论和模式选择作为跨文化企业管理的重要工具，可以为企业提供分析不同文化背景的员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文法取向的方法，是企业能掌握不同文化群体的文化特点，从而在企业管理中尽量避免文化冲突和矛盾。

但是，企业要真正搞好跨文化条件下的企业管理，必须根据上述理论结合企业自身特点采取一系列步骤和方法整合不同文化，融合文化中的优秀特质，塑造新型管理文化，进而建立起一套适合跨文化条件下的企业管理新模式。

进行有效地跨文化企业管理模式建设，还必须从文化融合的规律入手，掌握文化整合的方法和技巧。

（一）我们要借用不同文化中有利于提高企业效率的物质文化，如生产工具、生产技术等。

物质文化虽然也代表了特定的价值观念，但是，它的使用价值及带来的经济效益看得见，摸得着，易于被不同文化背景的员工接受。

（二）要引进和借用不同文化中使用价值高的文化特质。

这里所说的使用价值，是指这种文化特质为企业、员工创造物质财富和精神财富的特性。

文化整合过程中，使用价值高的文化特质为企业和员工创造的物质财富和精神财富比较大。

（三）企业在建立高效的跨文化管理模式中必须根据特定人群对外来文化的接受的规律，有针对性的制定文化整合的措施。

企业不同的员工对待外来文化有不同的态度。

因此，企业领导在推动企业文化变迁时，就应该把新的经营理念和管理模式解说给革新者听，再通过他们向全体员工解释和示范。

（四）企业在建立有效地跨文化管理式的过程中，必须找企业中的传统观点领袖、非正式组织的领袖，重点向他们灌输外来文化。

这样可以避免引起员工的逆反心理和文化休克现象。

（五）企业在建立有效地跨文化管理式的过程中，应该注意吧外来文化的特质注入原有的文化模式，使员工易于接受。

（六）企业在建立有效地跨文化管理式的过程中，应该特别注重发挥跨文化沟通的作用。