现代企业经营管理新理念Word格式.docx
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你设计的东西是全球性的。
过去，中国没有进行改革开放．可以将自己封闭起来，现在能封闭得住吗？
信息时代的变化，涉及面之广，全球大大小小的角落都要卷进来。
第三个特点是变化“多”。
如果变化仅是单纯的、简单的大、快，也没有什么可怕。
可以讲，世界上有多少人，也就有多少人在变。
现代人强调的是消费个性化。
人们的思想、知识、观念都在变化。
去过北京的赛特、燕莎友谊商城去看过的人，也许感到商品种类之多、变化特大，而若到过香港、日本、美国高档商厦观光之后．就感觉到北京与之比，就是小巫见大巫。
在日本或美国的大商厦，单说到我们密切相关的照相机，就有几千种，同样一种相机，各种颜色，同样颜色又有不同的款式。
面临“变化快”、“变化大”、“变化多”；
就企业讲，最重要的是什么呢？
重要的是战略问题。
有句通俗的话讲：
“做对的事情比把事情做对要重要得多。
”一种情况是做对的事情，另外一种情况则为把事情做对。
做每件产品．从其本身来讲，没有什么挑剔的，工人很勤奋、努力、日加班，夜加点．非常辛苦。
把事情做得很对，那么即使你的产品再完美、价格再便宜，但不适应市场的需求，照样堆积在仓库中。
这是将事情做对。
反之，我如果做对的事情，我开发出来的产品适应市场的沈求．适应企业的发展战略．即使产品的价位比较高．甚至还不很完美。
试问大家，哪一种做法好？
！
这是一个战略问题．战略问题由谁思考呢？
不是由“勤蚂蚁”，而是由“懒蚂蚁”来思考。
在知识经济时代，需要有高度的知识文化水平、高度的科学技术水平、高度的科学技术素质的人才能成为“懒蚂蚁”。
懒蚂蚁，他的脑不“懒”。
在20年代，生产一部汽车，其85％的财富是由投资者与工人创造出来的，因为那个年代的汽车技术含量低，管理比较少，比较简单。
但到90年代，比如生产一部价值百万以上的奔驰车，投资者与工人在这里创造的财富是多少呢？
不足10％．而90％以上是由工程师、管理人员、总经理、营销家、广告商、战略家，这些“懒”蚂蚁创造出来的，为什么呢？
现代汽车不仅要考虑环保问题，还要考虑节能，跑得快，美观、价格低廉等等，这些问题是一般投资者与生产工人能解决得了的吗？
这是知识的含量，知识的力量的具体表现。
所以说，我所分析的第一个问题是懒蚂蚁、懒管理。
是知识型管理。
“懒”管理；
并非懒。
第二个问题：
增长点
我们的企业、大学、科研机构所经营的领域．所开发的产品，所组织的项目．其增长点在何处？
这是跨入90年代，大家所谈论频率较高的话题。
在知识经济时代，用句很普通的套话讲，增长点就是开发高附加值的产品。
就中国目前为止，所有的报刊，论点对“高附加值”比较倾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。
我个人的理解则不尽一样。
这就是把“高附加值”解剖了。
首先，谈“高”。
高科技、高投入，对！
但我的企业就是简单生产，产品是杯子、夹子，怎么能够产生高附加值？
那么，我说可以．这就是高水平的生产管理。
通过高水平的管理，降低其生产成本，提高其产品质量；
通过高水平的营销来打开市场。
这不是一样能产生高附加值吗！
试想一下。
同样生产一种款式的服装，我的服装可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中国名牌、知名度比他的要大，就能产生高附加值。
当然，高水平的管理。
高水平的营销，高知名度的品牌，都能产生高附加值。
那么，高信誉度能否产生高附加值呢？
我的企业在众多竞争对手之间，什么优势都不占，但我的产品售后服务好、信誉高，照样能产生附加值。
还有一个高，就是企业领导人素质高；
有高知识水平的领导人，高质量水平的员工。
在知识经济时代，高附加值；
不一定就意味着必须是高科技、高投入。
这些都是狭义概念。
第二点，谈“附加”。
我们一般认为，“附加”，即是要知识含量增加，“加”，确实能产生高附加值，反过来，我们思考一下，“减”能不能产生“高附加值”？
海尔“大地瓜”洗衣机就充分利用了“加法”和“减法”的辩证关系，并受益匪浅。
西方有些企业的管理采用简化管理。
不要想“加”，其实“减”的管理照样产生高的附加值，大家思考一下，你们在企业管理各项工作，环节上是否需要减掉，你的产品有些复杂多余的功能是否可以减掉一些。
我不知道大家是否认可这个观点，“减”能产生高附加值．很简单的一句话：
减人增效，那不就产生高附加值了吗！
另外，“乘法”也一样能产生高附加值。
1+1+1”加…，10个1相加不就是10乘1等10。
乘法就是组合，组合同样能产生高附加值．举例说，北京电视台有一少儿栏目，叫“七色光”。
可以设想他们出了一套叫“七色光”的图书。
包括许多内容，如儿童童话，少儿民间故事，少儿诗歌，散文等。
但是对于这套丛书，如果只买一本，那只会是红颜色、绿颜色或者黄颜色的。
如果把这套书全买来，摆在一起特别好看，这就是六色光，这也是乘法，不断地相加。
西安的兵马俑；
轰动世界，但是你只有到西安身临其境地去看兵马俑，你才能看到中国古代劳动人民的智慧，才能看到那威武、壮丽的宏大场面。
这是组合。
如果，我把几个兵马俑，拿到北京，拿到海外去展览。
看，单个地看兵马俑，好看吗？
也好看。
但是能看出那种阵势，那种气势，那种精神．那种力量吗？
大家也有不少看过西安兵马俑，我想都有这种体会与感受，这就是“乘法”问题。
所以说，“高附加值”产品不要仅想到“附加”，你要想到“乘法”或“减法”，也能产生高附加值，这是第二个解剖点。
第三，点：
谈“值”。
说到“值”，顾名思义，即“价值”，高附加值就是要讲“价值”。
还有人说不仅是价值，而且包括使用价值。
这个问题，在马克思的《资本论》以及古典经济学中早就论证：
商品有二重性——价值与使用价值。
但仅限于这些方面还是不够的。
把思维的空间再拓展开，我们的“高附加值”是怎样来的？
试问；
时间有没有价值？
有价值。
元旦、春节期间，你的商品零售额大增，美国圣诞节之前的一些时段，所销售的商品占全年总见的三分之一。
这个很简单，衣服、时装要赶季节，这个时间是价值。
赶时间．赶季节这个固然很重要。
我们中国的商品，尤其是出口商品，在这方面就比别人慢，交货迟，拖拖拉拉的，最后这个时间价值丢失了。
但我还想谈另外一个方面。
你找一些时间的点，比如说北大百年校庆有没有价值？
温州、广州一些地区，有不少企业家一年掏十几万元来学习，这些人在北大没有白学，一方面学习，一方面捕捉信息、抓住北大百年校庆之际，制作纪念表、校庆纪念徽章、领带之类，大赚其钱。
所以说，时间能产生价值。
还有，“数量”能产生高附加值吗？
这还用说，物美价廉。
我价格卖得便宜，数量卖得比你多，这不赚得就比你多吗？
反之，难道卖的多就产生附加值吗？
物以稀为贵。
卖的越少，赚钱越多！
因而说，产生高附加值．有时多能赚钱，有时少则更能赚钱！
在全聚德举办135周年店庆活动中，他们在德国葡萄酒商那里订购葡萄酒，有干红、干白，专门出1350瓶或13500瓶。
限制数量，产生价值。
还有，地名能不能产生高附加值呢？
哈尔滨的冰灯节、桂林的山水、黄山的景色等很多地方、名人、名胜、古迹都能产生高附加值。
最后说“商品”，比如杯子、话筒、夹子、钢材、家电、汽车都是有形的，这是在一般人看来，但在“懒”蚂蚁眼中，不仅是有形的，还看到无形的。
所以对高附加值来讲，尤其在知识经济时代，你要不仅看到有形的东西，还要看到无形的东西有多少！
服务，能产生价值．是无形的。
但同样是服务，我这种服务能产生高附加值，而你的则产生不了。
做个对比实验，三家空调器生产厂家都说他们的服务是第一流的，国际五星级的。
好，晚上，打一个电话，给第一家讲，家里的空调坏了。
回答说：
噢，后天马上派人到你家去修。
因为明天是星期天。
得到这个回答，已经感到很满意了。
周为在中国，消费者很少能坐到上帝的位置上去。
明天也就凑和着到商场避一下暑。
再打电话到第二家，回答说：
好！
明天早上去给你修或调。
第三家，回答：
“我立刻去给你修！
”评比一下，今后你还会买哪一家的空调呢？
因而，在知识经济时代，从某种意义上讲，你的企业，你的产品，不仅是质量竞争、价格之争，很重耍的是服务的竞争。
“文化”能不能产生价值。
海尔品牌价值超过百亿元，正因为文化含量大，文化产生价值。
金利来领带、皮尔·
卡丹服装、耐克运动鞋．因为其文化含量高，所以产生高价值。
也就是说，你的企业，如果是同样资金、技术、生产水平，若注入了无形的文化含量．则能推动商品价值的实现。
如果说你这个人没文化，很不高兴，但说你的企业没文化，你不在乎，企业产品还需要文化吗？
错了！
企业、产品不仅需要文化，而且要大大增加文化含量。
总之，企业发展寻找增长点，就是要产生高附加值商品，我将这个问题解剖。
我认为，对于所有人、企业都适应，都可以有不同的角度，不同的方法去理解并应用。
可以将它分解开，也可以重新组合起来，产生无穷的变化因素。
那么，你还发愁你的企业、你的产品不能产生高附加值吗？
这是第二个问题，也是“懒”蚂蚁思考的战略问题。
第三个问题：
“四眼”与“四化”
做人要有千只眼，做企业家要有四只眼。
一般讲，国外的企业家、领导做企业仅需两只眼就够了。
一只眼睛看市场，企业外部，另一只眼睛看企业内部。
大家都明白，不管做任何企业，都要看市场的，所以讲第一只眼睛看市场，那么第二只眼看什么呢？
看企业内部的员工，你的员工素质怎么样，有没有凝聚力，有没有向心力，这是外国企业要看的。
中国的企业、大学、科研机构的领导者一样要看，这是跟外国的一样，但中国的还需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？
看政府。
为什么要看政府？
乡镇企业要盯着县委、县政府有什么主政策要出台，包括我们省里有什么宏观政策要调控等。
因为这个政府里有很多职能部门，什么税务局、工商局、卫生局等。
就连计划生育部门你都要看。
如果忽略计划生育，你的员工超生，你的企业就要受罚款。
还有什么清洁卫生、植树造林都要你参与。
第三只眼睛更重要是要看到我们国家的宏观调控政策，市场的政策，消费及水平，如何扩大内需，如何启动、拓展农村市场等。
这些都要看。
那么还有第四只眼睛，看什么？
第四只眼睛看世界。
为什么要提出来，因为我们中国的企业领导者大多没有这个体验。
在外国企业，看市场，本身就包括世界市场、国际市场。
那么有人提出：
我的企业产品只需在本地区销售，连中国市场都不用看了，更不需顾及世界市场。
此言差矣！
要看！
东南亚的经济、金融危机对中国的企业有没有影响，多多少少有影响吧？
所以说不能忽视看世界。
还有，今后我国加入世界关贸组织，国门打开，外国企业的产品更多，更快地进入中国市场，你不要看世界吗？
即使你不需要，不主动看世界．那么就在你的家门口，就逼着你看国际市场。
柯达、富士、麦当劳、肯德基都是哪个国家的？
我有一句话：
现在市场一方面是国际竞争国内化。
大家也许置疑？
国际竞争不就是国家之间的竞争？
那么，你说柯达与富士的竞争是国际竞争还是国内竞争？
麦当劳、肯德
与上海的荣华鸡、中国的一些快餐业之间的竞争是国际竞争还是国内竞争？
国内的海尔、长虹，还有我们的洗衣机、冰箱、彩电、VCD在国内市场的竞争中，没有遇到德国、美国、日本等企业的竞争吗？
另一个方面；
国内市场国际化。
如何解释，随着改革开放的深入，众多的国际品牌已进入中国市场，你到商场去看一看，你的商品所处于的市场仅仅是国内市场吗？
你的产品在国内本上的销售、竞争已不但是与国内品牌的竞争，而且是与国外品牌的竞争，已经国际化了。
因而，国际竞争国内化，国内市场国际化，逼着我们的企业、大学、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。
那么，这四只眼睛的核心是什么呢？
一句话“四化”。
这“四化”不同于“四个现代化”，而是专指对于企业管理、产品营用的“四化”。
第一点，精确化
你看市场，一定要准，要精确。
否则等于白看。
如果你要上一个项目，上一条生产线，在此之前，看市场看花了眼或看走了眼。
社会不断重复生产项目，就会有很多的库存商品征滞销。
为什么有的商场或商厦开了没多久就关张倒闭了呢？
那是因为他的眼睛没有看清市场。
第二点，细分化
市场细分是市场营销学中的一个重要内容。
现在有的企业经营者号称全中国都是他们的市场，全国人民都是其产品的消费者。
怎么可能呢？
地区差异、文化差异、性别差异、年龄差异、收入差异，都不存在了？
我们开发产品，必须确定产品的具体消费对象，我们的产品是针对哪个地区、哪个年龄段、哪种收入水平的消费群体，否则注定要失败。
“奔驰”车有奔驰车的消费群体，“捷达车”、“红旗车”也各有相应的消费群体。
这就是市场钢分化。
第三点，深入化
仅仅精确化、细分化还不够，还必须做到深人化。
什么是深入化？
尤其在研究市场时，必须要注重研究消费者动机。
目前有关市场营销的一般消费者动机．无外乎求美、求廉、求“名（名牌）”、求奇、求新、求异、求同等等。
这是目前各类市场营销教科书的普遍说法。
但是我们在思路上应更深入一些，做得跟别人不一样。
比如说，别人求廉，我们难道不可以求贵吗？
一般商品确实是价格低廉一些比较畅销。
但是如果我们开发出的商品别人没有．迎合一部分人“便宜无好货，好货不便宜”的消费心理，我们反别人之道而行之——“求贵”。
这种“农贵”的成功案例很多。
我们还可以反“求美”之道，转而“求丑”。
有些商品别人“求美”，我可以“求丑”，比如不倒翁、哈哈镜，显得可爱，丑得逗人乐，电影、戏剧中的丑角，特别受观众欢迎，就是这个道理。
再就“求新”来说，别人求新，我可以求旧。
古董、邮票等．越旧越有价值。
还有服装行业，时新虽然受欢迎，但传统服装也有其独特的魅力，如旗袍、中山装．开发得好，一定很有市场。
而现在很多古迹．整旧如新，反而失去其价值。
第四点，模糊化
有时研究市场应该稍微模糊一点。
产品定位很多时候不要太准确。
现在男性服装和女性服装并不一定严格区分开，比如牛仔裤，以前是男性服装，现在发展到许多年轻姑娘也爱穿，而且消费量相当大，这就是市场定位的中性化、模糊化。
所以说，有时候，市场定位时模糊一点比精确好。
西部地区与东部地区、城市与郊区的界线并不一定什么时候都那么精确，该精确时就精确，该模糊时一定要模糊。
二、知识经济与软管理
在知识经济时代，知识作为一个生产要素，它对经济发展的直接页献，超过了其它生产要素的总和。
如果说以前经济的发展主要依靠资本，那么，在知识经济时代，经济的发展则主要依靠“智本”。
与作为物的生产要素不同；
知识作为一种生产要五是以多为贵，在知识经济时代，企业的发展，企业的扩张，企业的营销，企业的管理，都需要“软”的运作。
第一个问题；
软扩张
任何一个企业．要实现发展，实现扩张仅在内部积累是不行的，永远成不了大气候．必须要通过外部的扩张、外部的兼并和外部的发展。
通观全世界大的企业，无一不是通过外部扩张而发展起来的。
关于外部的、软的扩张，我提出了“鱼论”。
扩张的进程分为以下几种类型；
第一类型，“大鱼”吃“小鱼”。
这在某种意义上是一种硬的扩张，它是通过实力和资金实现的，靠的是硬件。
第二类型．“快鱼”吃“慢鱼”。
现在企业界有不少“小鱼”吃“大鱼”的现象．即小企业吞并大企业。
这种现象的实质是“快鱼”吃“慢鱼”，这里的“快鱼”，靠的是技术，是管理。
这是一种软扩张。
第三类型，“鲨鱼”吃“鲨鱼”，即强强相并，如麦道与波音合并。
这是一种优势互补的合并，现在这种例子很多，特别是在金融界。
当然，这种合并严格上来说是～种联合，不存在谁吃掉谁的问题。
第四类型，吃“休克鱼”。
这是很重要的一种软扩张的形式。
这里的“休克鱼”，指的是这样一种企业，这种企业的机体并没有腐烂，其厂房、机器设备、人员素质都不错，但是企业管理机制、运行机制、企业文化、市场销售不行。
有实力的大企业可以通过对这种企业输入新的管理模式、新的管理机制、新的文化去刺激它。
这种扩张是一种低成本的扩张。
海尔兼并红星电器厂就是这样一种扩张．这次兼并已被骗人哈佛案例。
海尔兼并企业时，先派去的不是财务人员．也不是技术人员，而是文化人员和管理人员。
海尔专门有个企业文化中心，专门研究海尔的企业文化和管理模式。
这些人员先去激活“休克鱼”的文化、管理和机制，之后再派财务人员、技术人员。
但是这种扩张短时期内是低成本的，但从长期来看，则很可能是高成本的，是包袱，甚至可能被这个包袱拖垮。
所以吃“休克鱼”一定要小心，不要吃到“死鱼”、“烂鱼”。
关于“鱼”论方面，我还提出一个主张；
要吃“生猛海鲜”。
这种“生猛海鲜”的市场占有单，企业机制各方面都不错、但有可能有资金不足等困难。
所以我们可以“吃’它，这也是一种优势互补。
不仅海尔如此，中国的很多企业都在进行软扩张。
软扩张的特点是什么？
相对于“硬扩张”来说，它更强调“软”的一面。
强调知识，包括管理的知识、技术的知识、文化的知识。
比如说三九集团总结其款扩张的特点是借鸡（机）下蛋，情网打鱼和借牌发展。
这里的“鸡”是机制；
“网”指营销网络；
“牌”是名牌。
在软扩张中，品牌是旗帜；
资金是基础；
文化是灵魂；
制度是保障；
人才是后盾。
这是软扩张的五个要素。
软营销
营销有三个层次：
第一个层次是要打动消费者的眼，这是60分的标准。
现在很多企业，尤其是VCD厂家．纷纷瞄准中央台新闻联播后的“黄金时刻”，争“标王”。
结果是纷纷扰扰，哪一个也不能给观众留下深刻印象，不能打动观众的眼。
第二个层次是要打动消费对象的脑，这是80分的标准。
在纷繁复杂的现代市场，打动消费者的眼已不是易事，要想打动消费者的脑，则更有难度。
通过消费对象的大脑思考之后，有可能产生积极的正面的印象，也可能产生消极的负面的印象。
1996、1997年中央台“标王”都是山东泰池酒厂。
N96年花了6000万，成功了；
N97年则要花3亿多做这个“标王”，这时消费者可以想一想：
平均每天近100万的广告费要打入酒的成本里．每买一瓶秦池酒，其中要花多少广告费。
而且一个酒厂，哪有这么大的产量，所以很多酒肯定是外来的，勾兑成的。
这就造成了负面的印象。
第三个层次，95分以上的，是打动消费者的心，军事上有“攻心为上”一说．营销也是如此。
要做到这一点很不容易。
我们可以从一个反面案例来得到某些启示。
1997年，柯受良飞越黄河，赞助单位是哪家企业？
很多人都认为是长虹，而实际上是彩虹集团。
彩虹花了几百万的赞助费，结果却为长虹作了广告。
为什么？
主要是缺乏三点：
第一点是缺乏延伸性。
延伸有前延伸和后延伸。
戏剧演出中的前奏音乐，桥梁的引桥都属前延伸之列。
黄河飞渡作为活动的中心和高潮，之前一定要有大量的宣传工作作为前延伸。
活动之后，一定还要留给别人思考和回味，“余音绕梁，三日不绝”。
彩虹的这次活动有前延伸，但是做得不够。
有“后延伸”，就是召集一批专家、记者总结活动失败的原因。
以总结失败作为其后延伸，实在可悲。
第二点是缺乏系统性。
彩虹集团虽然在电视、广播、报纸上做了广告，但缺乏配合、缺乏呼应、缺乏系统性。
没有造成一定的“势”，就象手里拿着一度手榴弹，东奶一颗，西扔一颗，杀伤力有限。
如果相成一束，作集束爆炸，则能摧毁一座堡垒。
而且彩虹集团没有充分利用旅谢系统和当地政府的力量，这是其系统性上的一大缺陷。
第三点是缺乏深刻性。
飞渡黄河定的主题是“振兴中华”。
深刻不深刻？
太大太空。
这个口号是十几年前北京大学的学生喊出来的。
80年代国门初开。
看到中国与发达国家的巨大差距，中华民族面临着严峻的挑战，时代的紧迫感压在中国人的心上。
所以那时候喊出“振兴中华”的口号会令人热血沸腾。
而在今天喊出，虽然也会激动人心，但已没有自己的特色和独创性，不会给人留下很深刻的印象。
所以，好的营销工作一定要有延伸性、系统性、深刻性，三者要有机地结合起来。
三、知识经济与创新管理
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