天津自考薪酬管理考试大纲复习内容Word文档格式.docx
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（2）从薪酬管理工作的性质看，薪酬管理的内容划分为计划决策、规划设计和行政管理三个层次。
薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系
（三）薪酬管理的目标、原则和影响薪酬管理的要素（重点）
影响薪酬管理的要素
（1）外部环境因素。
主要有经济环境、社会环境、政治环境和科技环境因素等。
（2）组织因素。
组织所处的发展阶段不同，其人力资源管理的战略目标和任务就不同，薪酬管理的目标和策略也不同。
（3）工作因素。
要依据工作的特点和需要制定并实施有组织特色和不同岗位特色的薪酬方案。
（4）员工个人因素对薪酬管理的影响和制约。
员工个人因素包括很多方面．如员工个人的能力、知识及对工作的适应性，人格、价值观、工作期望值等，这些都对薪酬管理有重要的影响和制约作用。
薪酬管理目标
薪酬管理目标是组织制定薪酬制度并实施薪酬管理的具体目的。
薪酬管理目标要服从并服务于组织的人力资源管理的战略目标具体内容可以概括为以下三点：
（1）吸引符合组织需求条件的员工。
（2）留住符合组织需求条件的员工。
（3）激励员工达到高工作绩效或高生产力。
（4）使组织更好地生存、成长和获利。
薪酬管理原则
（1）补偿性原则。
（2）公平性原则。
（3）激励性原则。
（4）经济性原则。
（5）合法性原则。
（四）薪酬性质与薪酬决定理论（一般）
维持生存薪酬理论
这一理论的主要观点是，产业社会中工人的薪酬应该等同或略高于能维持生存的水平。
亚当．斯密认为薪酬还决定于经济活动中劳动力的供求关系，劳动力需求决定于一国的剩余资财或国民财富。
国民财富增加是决定薪酬水平的最重要的因素。
李嘉图进一步提出，劳动具有自然价格和市场价格。
自然价格是指在其他条件相同的情况下，可使劳动者大体活下去并不增不减地延续其后代所必需的价格。
市场价格是指根据劳动力供求比例实际付给劳动者的价格。
劳动的市场价格可能会与其自然价格偏离，但是，由于工人阶级人口增长率的变化，二者到头来还是会再次趋于平衡。
这就是著名的李嘉图薪酬定律。
人力资本理论
第一个完整地提出人力资本理论的是美国经济学家西奥多.舒尔茨．后来加以发展的是加里·
贝克尔。
人力资本理论认为资本有物质资本和人力资本两种形式。
劳动者的知识、技能、健康状况等构成了人力资本。
人力资本对经济和社会发展有重要的作用。
人力资本价值的增长是劳动者人力资本投资（用于教育培圳和保健等方面的支出）的结果。
劳动者人力资本投资又必然影响到薪酬收人的水平对劳动者来说，人力资本投资的目的就是提升自己的人力资本价值并通过未来的薪酬收入得到补偿。
如果劳动者获得的薪酬不能补偿其人力资本投资和实现其人力资本价值，劳动者就不会选择进行人力资本投资。
因此，薪酬的确定要符合人力资本投资的需要。
薪酬基金理论
这一理论认为，如果雇佣劳动者的就业总基金没有增加，或者如果竞相就业的人数不减少，薪酬（总金额）是不可能增加的；
同理，如果用作支付劳动力的资金不减少，或者如果领取薪酬的劳动力人数不增加，薪酬是不会下降的。
因此薪酬决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资本或其他资金之间的比例，简言之，薪酬决定于资本。
边际生产率薪酬理论
劳动的边际生产率这一概念由美国经济学家克拉克提出，是指最后追加的单位劳动所带来的产量的增加。
由于存在边际生产率递减的规律，对劳动的雇用数量并非越多越好，在劳动雇用量达到某一足够大的量后，劳动的边际生产率为零。
按照边际生产率概念，薪酬取决于劳动边际生产率。
这就是说，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。
工人的薪酬水平由最后雇用的工人的产量决定。
边际劳动生产率薪酬理论致力于组织和厂商层次的微观分析，建立起了薪酬和生产率之间的本质联系，从而开创了薪酬研究的新时代。
供求均衡薪酬论
供求均衡薪酬论的创始人是马歇尔，他在其名著《经济学原理》中以均衡价格论为基础，从生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定。
供求均衡薪酬论对薪酬的分析将需求和供给两方面结合了起来，较边际生产率薪酬论大大前进了一步，奠定了现代薪酬理论的基础。
集体谈判薪酬理论
庇古在《福利经济学》一书中建立了一种短期薪酬决定模型，他讨论了当薪酬通过集体交涉决定时，劳资双方可能达成薪酬协议的上下限。
他提出，劳方最初的要求是薪酬上限，雇主最初的意愿是薪酬下限。
在谈判过程中，劳方会逐渐降低其薪酬期望值，雇主也会做出让步。
但是双方的退让都有一个底线即最终抵制点。
两个最终抵制点形成的重叠区就是可能达成协议的淡判交涉区。
薪酬协议的最终确定还取决于双方的谈判技巧与实力。
（五）激励理论（重点）
需求层次理论
亚伯拉罕·
马斯洛把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求由低到高的五个层次。
按照该理论解释，不同的薪资收入和福利待遇能够满足个人的不同需求。
例如，基本工资、病假工资和退休金可以满足个人基本生存的需要；
工作场合和工作条件的改善可以满足人们对安全的需要；
社交和文体活动的开展有利于人们满足社会交往需求；
职位升迁和突出的工作业绩，以及在组织巾威望的提高，使人得到“自我满足”和“自我价值”的实现。
赫兹伯格的双因素理论
双因素理论即激励因素—保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·
赫兹伯格在20世纪50年代末通过对200名工程师、会计师的调查访问而得出的重要结论。
赫兹伯格通过访问和研究发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的因素；
使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的因素。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果具备了这些因素，就能对人们产生更大的激励。
双因素理沦告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久的。
要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
期望理论
著名心理学家和行为科学家维克托·
弗鲁姆在《工作与激励》一书中阐述了他的期望理论观点和主张。
期望理论的基本观点是，人们对个人努力行为或工作业绩有不同的预期，这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动。
弗鲁姆的基本结论：
一是一个人努力工作的动机强度取决于他对理想的工作绩效实现的信念程度；
二是报酬与奖赏对员工具有强烈的影响作用；
三是员工的自我利益是组织激励的基础，只有在员工对自我利益的追求和实现过程中，组织能够保证所提供的奖赏与个体的需要一致时，员工才会获得最大的满足感。
弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。
第一，努力与绩效的关系。
第二，绩效与奖励的关系。
第三，奖励与满足个人需要的关系。
波特和劳勒的期望激励理论
美国行为科学家莱曼·
波特和爱德华·
劳勒扩展了传统期望理论模型，探寻激励、满足和绩效三者之间的关系。
他们提出了期望激励理论，用来解释三者之间的关系及其相关变量。
期望激励理论的基本观点是：
第一，“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
第二，工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；
第三，奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励；
第四，奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。
期望激励理论告诉我们，不要以为设置了激励日标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。
要形成激励～努力～绩效～奖励～满足，并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。
公平理论
公平理沦又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。
公平理论的基本观点是：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，往往通过进行横向和纵向的比较来确认自己所得报酬的公平性程度，比较的结果将直接影响劳动者以后工作的积极性。
亚当斯公平理论可用下面的公式来表示：
本人对自己报偿的感觉对比较对象报偿的感觉
本人对自己所做贡献的感觉对比较对象所做贡献的感觉
第二章薪酬制度设计
（一）薪酬制度设计的目标、原则和流程（重点）
薪酬制度的设计流程
确定薪酬策略（企业文化、企业战略）--明确需求（访谈、问卷调查）--岗位分析（岗位说明书）--岗位评价（评价方法、评价因素）--等级划分（职系、职等、职级划分）--建立健全配套制度（人力资源策略）--市场薪酬调查（地区及行业调查）--确定薪酬结构与水平（激励目的、薪酬定位）--薪酬体系的实施与修正（企业内外部环境的变化）
薪酬制度的设计目标
薪酬制度设计的目标主要有下面四个方面：
（1）吸引和留住人才，激励员工发挥才能。
（2）贯彻组织战略目标，体现组织的核心价值观。
（3）同等的薪酬投人获得更高的薪酬绩效。
（4）促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢。
薪酬制度设计的原则
（1）战略导向原则。
这是薪酬制度设计最基本的原则。
（2）公平性原则。
（3）竞争性原则。
（4）激励性原则。
（5）经济性原则。
（6）合法性原则。
（7）团队激励原则。
（8）重视非物质激励原则。
（二）工作分析（次重点）
工作分析的涵义
工作分析也称为职务分析、岗位分析，是指收集和处理与某一特定工作相关的工作信息，对该工作的内容进行描述，并明确该工作或职务对员工素质的要求的系统过程。
工作分析是人力资源管理和薪酬管理的基础工作，是薪酬制度设计最基本和最重要的技术工具和方法之一。
工作分析的术语
工作要素是工作中不能再继续分解的最小动作单位，比如说打开计算机、签字、打电话、发传真等。
任务是一系列为达成一个目的的上作要素的集合，即完成一项具体的工作。
职位指多个任务的集合，即在一定时间和空间内，一个员工所需完成的一系列任务的集合。
在组织中，有多少员工就有多少职位。
职务指一组任务相同或相近的职位的集合，如秘书、电气工程师等。
一种职务可有一个或多个职位。
职业是在不同组织内、不同的时间里，从事相似活动的一系列工作的总称。
如管理职业、技术职业等。
工作分析在薪酬设计中的地位
无论是基于岗位或职位的薪酬制度，还是基于劳动者职能或技能的薪酬制度，薪酬结构的设计都要对工作本身和员工的工作技能进行分析，工作分析是建立以岗位或职位为基础的薪酬结构的第一个步骤。
工作分析的主要内容和程序
工作分析的主要内容：
可用6W公式来概括，即：
WHO——由谁完成该工作；
WHAT一该工作具体做什么；
WHEN——该工作的时间；
WHERE-——该工作的地点；
WHY——该工作的意义（为何需要该工作）；
（for）WHO——为谁工作；
HOW-——如何工作。
工作分析的程序：
工作分析计划一工作分析设计一信息调查收集一综合分析一编写职务说明书
信息收集的基本内容
主要是与工作相关的信息资料和与员工相关的信息资料，具体内容请看教材中的表2—3“工作分析所需要收集资料表”。
信息收集的方法
主要有参与法、工作日记法、访谈法、问卷调查法、观察法和对象描述法等。
（三）工作评价（次重点）
工作评价的涵义
工作评价也称为职务评价或岗位评价，是指根据企业内各种工作对劳动者的技能、努力程度和岗位职责的要求和工作环境等因素来决定各种工作的相对价值的过程。
工作评价的主要任务是：
通过语言来表达或解释各种工作之间的差别，并通过这种表达或解释来明确工作对员工的要求。
工作分析与工作评价的关系
工作评价与工作分析二者间有着密切的联系。
工作分析是工作评价的起点和基础。
工作分析中对工作性质的评判和工作描述的充分信息是进行工作评价、确定与权衡各种工作补偿标准的重要依据。
工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供薪酬结构设计和调整的标准程序。
工作评价的作用
1、通过工作评价可以明确各个岗位的门类、系统和等级，使工作性质与工作职责一致，使组织的招聘、考核、晋升、奖惩等具有统一的尺度和标准；
2、使员工与管理者对薪酬的看法趋于一致和满意，使各类工作与其对应的薪酬相适应。
3、工作评价使企业组织内部建立起一系列连续性的工作等级和薪酬等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
4、工作评价在组织内部各岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了组织薪酬支付系统，有利于协调各类工作岗位之间的关系，进行科学规范的日常管理活动。
5、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
工作评价的原则、内容和主要决策
工作评价的原则：
第一，工作评价的对象是职位／岗位；
第二，让员工积极地参与到工作评价中来；
第三，岗位评估的结果要公开。
工作评价的内容：
主要包括工作的任务和责任、完成工作所需的技能和各种工作对实现组织整体目标的相对贡献。
工作评价的决策：
一是明确评价目的；
二是选择评价方法；
三是确定评选人员；
四是设计评价程序。
工作评价的方法
主要有工作排序法、工作分类法、因素比较法、点数法（薪点法）和海氏三要素评估法等五种方法。
这里择要进行说明。
①工作排序法。
排序法是单纯以各项工作对组织的相对价值或贡献为基础，在职位说明书中由高到低进行排序，是一种整体定性评价方法。
工作排序法的优点是：
简便快捷；
容易被员工理解；
费用低廉。
工作排序法较适合人力资源规划中缺乏时间、人力和资金，结构稳定的小企业。
工作排序法的缺点是：
评估者难以熟悉全部所要评价的工作，排序中主观性较强；
排序的标准定义宽泛，缺乏量化指标，容易出现排序错误；
只能排列各种工作相对价值的次序，无法确切说明相邻排序的工作在价值量上的具体差异；
从长远看，其评价结果会产生新的问题，不利于保持组织内部一致性，要解决这些问题又需要投入大量资源。
②工作分类法。
工作分类法是先把组织的工作划分成若干等级，然后编写工作等级说明书作为对工作进行评定等级的标准，最后评估者根据所需评价工作的职务说明书所提供的信息与工作等级说明书进行比较和评价分类，并将各种工作列入适当的工作等级中。
工作分类法的优点是：
简便易行，易于被员工理解接受；
便于新增工作或任务要求发生新变化的工作找到在工作等级序列中合适的定位，操作具有较高的灵活性。
它比较适合于需要对大量工作进行评价，而且这些工作在内容、职责、技能、工作环境有较大差异的组织，常在公共部门和大公司的管理、技术人员中得到较广泛的应用。
③因素比较法、因素比较法足先确定工作评价的因素和关键工作，用评价因素和关键工作制成关键工作分级表，再以此为尺度给其他工作定位。
因素比较法是对排序法的改进，排序法是对工作的相对价值作总体性的评估，因素比较法则选择多种报酬因素，分别排列，按照每种报酬因素的评估结果确定相应报酬标准，最后把每种工作所有报酬因素加总确定该工作的薪酬水平。
④点数法（薪点法）。
点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值并给予其相应薪酬点数的方法。
点数法实施步骤足：
第一，进行工作分析；
第二，准备工作说明书；
第三，选择待评工作的付酬因素；
第四，划分等级；
第五，评分；
第六，进行工资转换，，点数法的设计比较复杂，但应用方便。
⑤海氏三要素评估法。
世界著名的海氏咨询公司开发的工作职位评价系统——海氏三要素评估法，是点数法与因素比较法相结合的典范，也是国际上使用最广泛的一种职位评价方法。
海氏三要素评估法，是通过三个维度对职位／岗位的价值进行评估，并且通过较为科学的分值计算法，确定职位／岗位的等级的方法。
“三要素评估法”所指的三个要素是：
知能、解决问题和应负责任。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素（也称三个维度）及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分，即：
岗位评估分：
知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
还要根据知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任因素的影响力来确定各因素的权重，据此计算出各岗位相对价值的总分并完成岗位评价活动。
工作评价方法在薪酬制度设计中的应用
第三章薪酬结构与薪酬结构设计
（一）薪酬结构的含义与内容（一般）
薪酬结构的含义
是指组织中各种工作岗位、职位或不同技能等级的薪酬之间的相互关系，包括薪酬差异的相对量和薪酬差异的绝对量。
它反映组织整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定的情况，它涉及薪酬的内部一致性和外部竞争性．．这是从组织薪酬管理角度考察的不同薪酬之间的关系结构。
薪酬结构的内容
薪酬结构的内容主要包括以下三个方面：
（1）组织内部由职位或技能评价等级所产生的薪酬等级数量。
组织的薪酬等级数量的多少没有绝对的标准，一般视组织规模的大小和工作性质而定。
（2）同一薪酬等级内部薪酬的变动范围，也可称为薪酬等级宽度或薪酬区间，它是同一薪酬等级内部薪酬变动的最大幅度。
同一薪酬等级内部薪酬的变动范围还可以通过薪酬变动比率来表示。
薪酬区间的最高值、中间值、最低值和薪酬比较比率也是与等级内薪酬变动密切相关的概念。
（3）相邻的两个薪酬等级的薪酬区间之间的交叉与重叠关系。
薪酬级差和薪酬区间叠幅等是反映相邻的薪酬等级之间关系的重要指标。
（二）薪酬结构设计与调整（重点）
薪酬结构设计所要达到的目标
①支持组织的工作流程和技术特点，适应员工的素质和需求特点，把薪酬结构体系整合到企业制度结构中去。
②贯彻公平原则，合理拉开薪酬收入差距，使每个员工获得与贡献相一致的报酬。
③促使员工的行为与组织目标和价值观相一致。
薪酬结构的设计应当遵循的原则
薪酬结构设计时应遵循：
公平性原则、激励性原则和可操作性原则。
影响组织薪酬结构的因素
影响薪酬结构设计的因素有组织外部因素和内部因素两个方面。
从组织外部看，影响薪酬结构的因素主要有：
国家的法律法规和政策、社会文化背景和价值标准、市场竞争；
从组织内部看，影响薪酬结构的因素主要有：
组织的战略、产品性质和技术特点、人力资源政策、内部劳动力市场、员工对薪酬差异的认可与接受程度。
薪酬结构设计的特点
一个科学有效的薪酬结构，在设计过程中要突出以下两个特点：
（1）保持薪酬结构的合理差异性。
（2）使薪酬结构富有弹性。
要使薪酬结构具有弹性机制，在薪酬结构设计中应注意几个方面的问题：
①理确定总薪酬中固定薪酬与变动薪酬的比重，寻找最适合本组织战略要求的弹性区间（变动薪酬浮动幅度的上下限）。
②合理确定组织薪酬形式的组合方案，尤其要注意选择适合组织性质特点的利润分享激励型薪酬形式。
③要有科学的绩效评估系统和严格的考核管理。
④数目较多的薪酬等级层次、较小的薪酬级差和复合型职薪工资标准（一职数薪且不同职之间薪酬交叉），能使员工薪酬水平的调整保持较大的空间，有助于增加薪酬结构的弹性。
⑤应建立健全薪酬调整制度，规范晋级、工资标准调整等行为。
薪酬结构导向策略及设计
薪酬结构导向的权衡与决策是为了确定薪酬结构设计的依据，也就是决定以什么作为组织内部确定薪酬等级、级差和薪酬标准的依据。
通常可以选择工作、技能或市场等三种不同导向的薪酬结构。
①工作导向的薪酬结构。
它是以组织内部员工从事的工作作为薪酬结构设计的依据，通过工作分析和工作评价来确定组织的工作结构和相应的薪酬标准，所形成的基于职位／岗位的薪酬结构。
这是一种常用的传统型薪酬结构。
②技能导向的薪酬结构。
它是以组织内部员工所掌握的技能或知识为依据，通过技能分析（一般用于工人）或能力分析（一般用于管理和技术人员），确定组织的技能模块（完成工作所需的不同类型的技能的集合）或能力体系，并按技能水平不同或知识水平不同在技能模块或能力体系内划分不同的等级，规定相应的薪酬标准，所形成的基于任职者的薪酬结构。
较适用于IT等高新技术产业。
③市场导向的薪酬结构。
它是以劳动力市场的工资率为基础，依据市场上各个竞争对手的薪酬水平来确定本组织同类岗位薪酬水平，再参照这些可比较岗位薪酬水平决定本组织与竞争对手无可比性岗位的薪酬水平，所形成的基于劳动力市场竞争的薪酬结构。
这种薪酬结构强调组织在劳动力市场上的竞争力和薪酬的外部公平性，有利于人才的吸纳，但作为一种模仿型的薪酬结构，有可能困脱离本组织的特点和实际状况而破坏内部一致性。
薪酬结构类型及选择策略
从薪酬等级差异程度的角度可以把薪酬结构分为扁平型和梯度型两种类型。
①扁平型薪酬结构。
扁平型薪酬结构也称为平等化薪酬结构，是指等级较少、相邻等级之间和最高与最低等级之间的薪酬差距较小的薪酬结构。
这种薪酬结构强调薪酬政策的平等性，有利于提高组织的亲和力和形成团队精神，也有助于减少薪酬管理的工作量和成本。
比较适合连锁餐饮、零售商业等密切协作和管理规范的企业组织。
②梯度型薪酬结构。
梯度型薪酬结构也称为阶层化薪酬结构，是指等级较多、相邻等级之间和最高与最低等级之问的薪酬差距较大的薪酬结构。
这种薪酬结构强调薪酬政策的差异性，有较强的激励作用。
梯度型薪酬结构更适合结构层次多、工作完成主要依赖员工个人能力和作用的组织。
薪酬结构的调整
当组织原有的薪酬结构体系不能适应变化了的外部环境和内部环境时，就需要对其进行必要的调整。
薪酬结构的调整是薪酬管理的重要环节和内容，是确保组织薪酬有效性的重要手段。
薪酬结构的凋整有以下三种情况：
（1）增加薪酬等级，使岗位或技能之间的差别进一步
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