我国中小企业ERP应用实践与改进研究Word文档格式.docx
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1.引言
近几年，众多国内管理软件厂商争相将目光从大型企业投向中小企业信息化，许多国际著名软件巨头也纷纷在国内寻找合作伙伴来“分食”这块蛋糕……我国的中小企业发展十分迅速，其IT应用市场也日渐成熟，许多中小企业对运用ERP手段来提升企业管理水平表现出十分渴望的心情。
中小企业相对于大型企业而言，具有自己独特的优势条件：
一是中小企业ERP实施难度相对较低，容易获得成功，业务流程与组织架构相对简单，ERP软件开发相对容易实现；
二是中小企业的ERP实施周期也相对较短，见效快，在实施ERP过程中通过管理咨询收效也比较明显。
正确地实施ERP可帮助中小企业规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程地及时监控，为企业的扩张打下基础。
中小企业实施ERP能够确保与大型企业竞争中地高效、灵活优势，在快速求变地信息社会商务生态环境中，充分发挥“快鱼”的优势。
2.ERP综述
2.1ERP概念及发展历程
探究ERP概念的渊源，最早可追溯到20世纪40年代的订货点法，在经历了60年代的时段式MRP、70年代的闭环MRP、80年代的MRPII之后，于90年代正式诞生。
2000年末，GartnerGroup又正式提出了ERPII的概念，并认为到2005年，ERPII将逐渐取代ERP而成为企业内部和企业之间流程管理的首选。
关于ERP发展历程的概括总结见表1。
表1 ERP发展各阶段总结一览表
产生
时间
信息系统名称
企业面临状况
主要解决问题
管理理论基础
存在的问题
20世纪40年代
库存控制订货点法
1、追求降低成本
2、根据缺料表进行订货和催货
如何解决被动的订货和催货问题
1、库存补充策略
2、库存控制模型
库存控制模型过于理想化，预期目标但以实现
20世纪60年代
时段式MRP系统
2、手工订货
3、生产缺乏预警
如何确定订货时间和数量
1、库存理论
2、主生产计划
3、物料清单BOM
4、质量标准
解决了物料需求的优先顺序和数量，不能保证实际上可否实现
20世纪70年代
闭环MRP系统
1、计划偏离实际
2、人工完成车间作业计划
如何保证计划的有效实施和及时调整
1、能力需求计划
2、车间作业管理
3、计划、实施、反馈与控制的循环
缺少对计划执行后给企业带来的效益进行综合评价的功能
20世纪80年代
MRPⅡ系统
1、追求竞争优势
2、各个子系统缺乏联系，矛盾重重
如何实现管理系统一体化
1、系统集成技术
2、物流管理
3、决策模拟
强调企业内部的一体化管理，很少考虑与企业外部的联系
20世纪90年代
ERP系统
1、追求创新
2、要求适应市场环境的快速变化
如何在全社会范围内利用一切可以利用的资源
1、供应链管理
2、混合型生产环境
3、事前控制
强调通用化软件开发，很少涉及行业化和协同商务问题
王樨、汤伟、王孟效（2009）系统阐述了ERP的发展历程、功能特点和核心思想，分析了ERP产品在我国的应用状况，讨论ERP系统的国内外未来发展趋势。
提出了，在ERP的开发技术上有新的趋势和突破、实施服务走向社会化等ERP发展趋势。
众多学者研究了决定ERP实施成败的影响因素。
ThomasL.Legare（2002）用案例研究说明了组织因素在ERP实施绩效中的作用，指出管理创新和组织结构改革对ERP实现收益至关重要。
Kyung-KwonHong，Young-GulKim（2002）从组织适合ERP角度研究了ERP实施成功的关键因素，研究表明企业资源计划实施成功主要取决于两个因素：
组织适应性和某些偶然性事件，后者包括ERP适应、程序适应和组织抵触等。
Mabert等（2003）在案例研究的基础上，通过问卷调查所获得的数据，实证性地检验了组织规模对公司ERP实施的影响。
研究发现，不同的公司规模对于ERP实施的动机、执行战略、采纳ERP的类型、对基本系统的修改程度、实施绩效等都显示出较大的差异。
SalaheldinIsmailSalaheldin（2004）通过问卷调查埃及制造企业产品经理和物料经理来收集数据，研究ERP实施的成功水平与经理的责任、供应商支持、组织对变化的接受程度和BOM水平的相关性。
研究发现，BOM的水平与MRP实施程度非常相关，组织对变化的意愿或接受程度也影响MRP的实施效果的程度，而供应商支持与MRP实施效果的程度无关。
在国内，仲秋雁等（2004）运用实证方法，确定领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等五类因素是中国企业ERP实施的关键成功因素。
其中，变革管理和业务流程重组对中国企业ERP实施成功的影响最大。
外部支持的一个子因素——咨询公司的帮助被证实在中国企业ERP实施过程中作用不明显。
陈升等（2005）利用在渝30家中小企业的87份有效问卷数据对企业先天条件、ERP实施过程及ERP实施绩效之间关系进行了探索性路径分析。
结果表明，ERP实施过程是ERP实施绩效最重要也是最直接的决定因素，企业先天条件虽然不显著影响ERP实施绩效，但它对ERP实施过程产生显著的正向作用。
2.2ERP在我国中小企业管理应用的发展趋势
现阶段中国中小企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。
要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面加强企业管理。
越来越多的优秀企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。
在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。
人力己经很难完全达到这些要求，必须借助当代IT的最新成果。
实施ERP是我国企业优化和加强企业运营和管理的必然趋势，因为ERP体现了以市场为核心的现代企业管理思想，它必将成为现代中国企业管理的基石。
实施ERP能给企业带来几大收益：
第一，加快内部信息的传输、处理速度和工作效率；
第二，能为企业带来更多的客户和商业机会；
第三，使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。
对于中国中小企业来说，要在管理问题还不是很严重的情况下引进ERP要比出现严重管理障碍时引入更容易。
企业可以采取总体规划，效益驱动，重点突破，分步实施的原则来逐步实施自己的ERP。
当前，我国中小企业要实施ERP，最重要的是解决他们的认识问题。
管理是有成本的，ERP只是管理成本的一部分，不能简单地说投资ERP需要多少钱，关键是要看它后期的投资回报。
比如海尔，每年交易额是七十个亿，使用ERP系统后成本降低了4%—6%，一降就是几千万，投资很快便得到了回报。
更何况ERP带给企业的收益不只是降低成本，重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。
总之，成功实施了ERP，就为全面的企业管理信息化打下了牢固的基础，接下来的电子交易、供应链管理、客户关系管理、决策支持系统、知识管理系统、商业智能分析等大量的管理系统工具都可以更快速的部署，并且很快取得实效，真正使信息系统成为企业管理的主系统，使每一个决策更具有科学性，使每一个新的战略得到更快速的落实，ERP系统是中小企业信息化的基础与核心，没有它就无法使中小企业真正走上电子商务的轨道。
3.ERP在我国中小企业中的应用现状
目前，世界范围内的ERP发展格局正呈现出旺盛的需求和迅速发展的势头。
世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。
而过去两年中被电子商务“新经济”遮挡了光线的传统经济行业，在经过了一段时间的低调之后，开始爆发出强劲的竞争力。
相对于“新经济”来说，这些传统企业普遍更加重视企业自身的管理，对企业信息化管理提出了更加全面的需求——不仅需要更好的ERP解决方案，也包括客户关系管理（RCM）、供应链管理（SCM）以及整个企业内部管理的应用与实施，巨大的需求极大地推动了ERP的增长和发展。
同样，ERP在我国也呈同出良好的应用和发展势头。
随着联想、海尔、中石化等一批国内知名企业的ERP成功实施和应用，由ERP实施为企业带来的先进管理思想正在被同行业企业所学习和效仿。
并且，一些过去被认为是“被ERP遗忘的角落”的中小型企业，如宝岛眼镜、杭州解百等，也开始纷纷引入ERP来帮助自身的企业信息化管理改革。
但是，我们同样看到ERP在中国推广与应用的同样存在许多问题和矛盾，需要不断的解决改善，才能更好的适合中国企业的发展。
发展阶段
20052010时间
图1ERP行业化框架
总体而言，当前我国ERP的行业化正处于第二阶段，即成长阶段。
这个阶段的特点是，用户的信息化基础更好，需求也进入了一个新的阶段：
不再是以部门级的需求为主，而是以企业级的需求为主。
同时，对生产制造管理等深层次的需求开始重视，行业化的需求开始显现，并且变得日益重要。
在成长阶段，ERP行业化主要为产品管理模式的行业化和研发的行业化。
和成长阶段相比，行业化的ERP产品和MES（制造执行管理系统）、DCS（集散控制系统）、PDM（产品数据管理）等产品实现了高度的集成，也形成了自己较为完善的二次开发平台。
用户需要深度行业化或个性化时，往往借助二次开发平台完成。
3.1ERP在我国中小企业中的应用特点
我国对ERP的研究与应用已超过20年，经历由初步应用到推广应用的阶段。
首先是20世纪80年代MRPⅡ的最初的应用，早期的系统强调物料库存管理与生产计划，且在应用中取得较明显的效益，同时也展示了现代企业的管理模式。
自20世纪90年代以来，越来越多的企业应用ERP系统。
国家863计划也开始大力推动其进程。
九五期间，863计划支持国产化的ERP软件的研发和应用，推动早期的产业发展。
之后ERP便逐渐的进入深入应用与快速的发展阶段。
2000年后，我国进入信息化和现代化时代，这时提出的“制造业信息化工程”、“企业信息化”行动掀起了ERP的高潮。
近期，我国许多企业也积极的实施ERP系统.现实用ERP系统的企业已有数千家之多。
且ERP在不断的深化应用，功能也更加强大，集成化程度也越来越高。
先进的ERP管理系统在提高了企业的市场竞争力的同时也使企业获得了显著经济效益。
ERP巨大的市场也刺激国产化ERP产品应用不断的深入和我国ERP软件产业迅速的发展，现已有国产化ERP软件商数十家之多。
863计划也在大力支持与推动ERP管理系统的研究，且重点支持了ERP软件产品的研发。
这对ERP应用实施与产业发展产生大的影响和推动作用。
ERP系统应用实施热潮也正在全国各省市全面铺开。
我国现有的ERP管理模式是基于工业化环境下产品过程组织生产的，比较强调的是交货期与时间进度的计划，强化多个阶段计划体系管理与以时间进度管理为中心资源全面的管理，强调正确时间将正确信息正确送至正确位置。
相对而言，在成本的计划和控制、现场管理和控制、人员管理和激励机制等方面相对薄弱。
而对完成工业化进程国家制造企业，成本的管理控制、时间进度的管理与人员激励管理等等都是关键因素。
我国中小企业在实践中发现适合中国国情现代管理模式。
例如海尔提出的“目标体系、日清体系和激励机制”的模式等。
近期学术界在研究提出了“基于主动成本控制的ERP的管理模式”这对于我国ERP的发展都是起到推动作用的。
统计显示，目前，我国资产超过3000万元人民币的企业实施ERP项目的仍不到9%。
尽管机械、冶金、制衣、电子、石油、化工、商贸等行业都有少量企业在实施，但整个行业的大面积推广运用得还是很少。
在银行、证券、交通等重要的行业，ERP的应用也是刚刚开始。
3.2ERP在我国中小企业实施中面临的问题
ERP系统的应用给企业所带来的好处已经被绝大多数人所认可，尤其是我国加入世界贸易组织以来，对于国内蓬勃发展的民营企业来讲，引进国际先进的ERP管理软件进行管理，不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段，同时也成为了迎接新经济挑战的必要技术基础。
但纵观其在我国的应用现状，不难发现，除了少数大企业外，广大中小企业，尤其是中小型民营企业在引进ERP系统之后的实施成功率很低，往往到最后演变成了简单的购买软件行为，不但老的问题得不到有效解决，又产生了许多新问题，最终导致了ERP实施的失败，企业也因此而伤了元气。
中小型民营企业在应用ERP过程中面临的问题主要表现在以下三个方面:
3.2.1企业使用的盲目性
企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。
他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的问题。
或者就是企业为追赶潮流，把钱花在外部包装上。
没有坚实的基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。
这样的结果，往往是企业的投资远大于获得的增益，软件与公司实际不相符，系统无法正常有效的运转，不仅使得系统丧失了它本身的价值，也使得企业背上了沉重的包袱。
3.2.2市场上相关产品众多
这也使企业面临一个选择的问题。
企业往往需要综合考虑成本，便利，安全以及是否符合企业实际等等因素。
这一方面不仅使得一部分企业对此“谈虎色变”，对ERP的使用呈观望态度；
也造成一批准备使用和已经使用的企业的不便。
3.2.3不同生产（经营）业务流程之间的差异
不同管理方式（与管理体制、管理水平、企业规模、管理制度、管理方法等因素以及应用ERP的首要目标相关）之间的差异远不是“人机界面个性化定制”所能解决的问题，要求处理方案的变化也是可能的。
不同行业之间的差异。
传统的方法是不同行业用不同版本，但由于核心功能就有差别，传统开发方法往往程序改动很大，无异于写两套软件。
所以选择了与自身生产（经营）业务流程不相符的ERP系统也是企业引进ERP系统后实施失败的原因之一。
4.影响ERP实施效果的因素
众所周知，全球ERP的失败率一直高居不下，甚至有50%的实施项目终止，国内企业实施ERP的成功率仍不足30%。
综合考虑，制约ERP成功实施的因素主要有：
人、数据、管理、技术。
其中，人的因素是最重要的。
4.1人的因素
首先，高层领导重视不够。
企业领导特别是一把手，始终如一、全面的支持是ERP成功实施的关键因素。
实施ERP是企业信息化的重要内容，它是一项长期的、涉及面广的系统工程。
高层领导的信息意识淡薄，ERP的实施常常因高投入、时间长、短期内效果不明显且风险大等原因而半途而废。
只有企业领导的信息意识增强了，ERP的实施才能有资金和组织上的保证，ERP的实施才能落到实处。
据Martiinsons（2004）对8例ERP项目实施的调查，由高层领导牵头的占了5例，且其中4例都实施成功。
而由IT部门发起的那3例都以失败告终。
因此，要成功实施ERP，必须由高层领导牵头、并由具有战略眼光的决策者作总指挥，提前做好战略规划，对实施全程紧密控制。
其次，员工信息化素质低、参与度不高，抵制变革。
ERP的实施需要企业全体员工的积极参与，需要一个追求效率、讲诚信、顾大局、责任心强、团队与协作精神强、不断学习、勇于创新的文化氛围。
员工由于不具备必要的信息素质，看不到信息技术对自身工作和企业发展的重要性，造成虽然有些企业投入巨资建成了技术先进的信息系统，而员工采用的仍然是最原始的工作方式的现象。
员工对ERP的认识不清，对ERP的实施及其相应的企业变革参与性不高，也不会主动学习，更不会利用ERP系统来指导自己的工作并改进工作方式，甚至还会采取各种方式抵触ERP系统的实施。
只有全员参与并建立起员工的主人翁精神，才能充分发挥ERP的效益。
再次，对ERP的内涵认识不足。
ERP是一种全新的管理方法，借助于信息技术，整合企业内外部的所有资源以实现资源的优化配置，是一个面向供应链的各种管理信息的集成。
它首先是管理思想，其次才是管理手段与管理系统。
然而，许多企业在认识上存在较大的偏差：
（1）对ERP的管理思想认识不足。
许多企业经营管理者认识不到ERP从集成化的角度面向供应链管理的思想，错误地认为ERP是在原有管理模式下用计算机代替手工操作，或认为ERP只是一个先进的软件等。
（2）对ERP实施的难度认识不足。
企业对自身是否具备实施条件认识不清。
ERP系统是人、管理、技术三者的集成，企业人员素质偏低、管理水平低下，技术落后达不到信息化的要求。
4.2数据的因素
ERP可以实现数据的全局共享，前提是必须在规范化的数据基础上运行。
所以，在实施ERP时，需要花费大量时间准备基础数据。
大部分企业对于信息的收集和整理还存在不足，多数企业缺乏科学的数据标准化体系，基础数据的缺乏、不准确、不合要求等，使企业失去了实施ERP的前提条件。
ERP系统只有在对合乎要求的数据进行处理的基础上，才能提供企业所需的管理数据供决策参考。
“三分技术，七分管理，十二分数据”强调的就是数据的重要性。
4.3管理的因素
我国企业面临的最大问题就是管理薄弱，缺乏战略观念和系统观念，因此企业不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题。
而ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提，流程再造思想的引入，是ERP区别于以往传统的管理信息系统的重要特征。
流程再造是实施ERP的基础和前提，它从管理上理顺业务过程，ERP才能从技术上提高流程的效率，在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化配置。
企业长期缺乏先进管理理念和始终如一的贯彻，势必无法实施奠定在一定管理理论指导下的ERP系统。
4.4技术的因素
实施ERP系统不仅仅是购买软件那样简单，有了软件还要进行业务流程重组及企业资源的整合，还要考虑今后的服务和软件升级等；
同时ERP要支持Internet/Intranet/Extranet，电子商务，电子数据交换等，必须借助最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构，浏览/服务器结构，软构件技术等，是一项技术复杂的工程，但企业缺乏实施ERP的必备的技术支持力量，严重制约了ERP的实施效果。
企业对自身是否具备实施条件认识不清，ERP系统是人、管理、技术三者的集成，企业人员素质偏低、管理水平低下，技术落后达不到信息化的要求。
5.我国中小企业ERP改进的对策与建议
ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进人成熟阶段的必经之路。
企业要生存就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本。
而要打破过去大而全的模式，充分利用信息资源，掌握最新的市场动态，就必须实施ERP。
随着ERP技术及其他信息技术的日臻完善，越来越多的中小企业开始意识到应用ERP管理手段的战略意义。
尽管中小企业的划分标准存在着分歧，但可以断定的是中小企业作为商业大环境中一个比较“弱势的群体”，大都受制于内部资源的有限性及外部环境的复杂多变性。
相对于具有更大竞争优势的大型企业来说，中小企业在启动ERP管理的转型过程中不可避免地要应对更多的潜在风险及不确定因素。
首先，要做好自身定位，选择适合的ERP系统。
ERP系统不是规模越大越好，也并非功能越全越好，关键是要适合企业自身的现实需要和发展需求，也就是我们常说的“适合自己的才是最好的”，ERP应该是推动而不是束缚企业的发展。
所以，一般来说，对于中小型民营企业而言，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应该以中小型ERP软件为主要考虑对象。
对于仍处于起步阶段或者希望通过ERP提升管理水平的中小型民营企业来说，应结合企业自身的特点来区别对待，如果企业的业务重点在生产、计划方面，国外的中小型ERP软件相对比较成熟完善，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要；
如果企业的业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内开发的不少ERP软件已经比较完善，而且国内软件具有本土化和易于维护的优点，也不失为一种较好的选择。
有些企业希望通过引进ERP系统提升企业管理水平，但系统实施初期，管理人员总认为ERP系统功能应该越全越好、规模也应该越大越好，总觉得既然投资了，那么ERP系统就应该给企业管理带来根本性的转变和质的飞跃，对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际，由于企业管理人员在ERP建设初期急于求成、追求大而全的想法，反而影响了ERP软件系统顺利地应用。
其次，要结合实际，选择好ERP应用时机。
中小型民营企业发展一般要经过创业期、发展期、兴盛期、再发展期等阶段。
在企业发展初期的创业阶段，中小型民营企业面临着巨大的竞争和压力，首先要考虑的问题是如何能更好地生存下去，资金也将重点向设备购置、物料采购等方面倾斜，公司管理人员的主要精力会放在市场营销、日常生产管理等方面，在这一阶段，并不适合应用ERP，可以通过学习先进企业ERP管理方面的先进理念和好的经验、做法，通过学习、借鉴、对比，积累经验，以便于为以后应用ERP打下良好基础。
在中小型民营企业的发展期，企业的各项工作基本理顺，制度也基本完善，基本上形成了稳定的管理模式，在这一阶段，可以做些ERP应用的前期准备工作。
在企业的兴盛期和再发展期，企业基本上处于一种稳步发展的状态，基本上形成了良性的机制制度。
但是，由于在企业发展初期阶段为了保证企业能够生存下去而忽视的一些问题也逐渐暴露出来，传统的手工管理和人治模式的弊端也将显现出来，影响企业的进一步发展壮大，成为中小型民营企业发展的瓶颈。
在这一阶段，企业管理人员通常也希望能够通过技术革新、优化管理等方式方法来提高管理水平，着手进行ERP的建设，一方面将改善传统手工作业的现状，如提高工作效率、快速反应、管理基础规范化、强化控制、减少工作失误、培养面向流程的工作思路等；
另一方面也可以大大拓宽企业管理人员的管理幅度，并从大量日常事务中解脱出来，以便有更多的时间去思考关系企业发展和生死存亡的战略性问题、企业全局性问题等。
因此，ERP的应用也水到渠成，这是成功实施ERP的最佳时机。
再次，要统筹规划，制定好ERP应用步骤。
在ERP实施之前中小型民营企业必须认真分析自己的问题所在，明确目标，使实施ERP系统有清晰的方向，保证整个项目合理、有序的展开。
同时，认真做好企业流程重组，对企业手工业务处理流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求，确保企业内部的财务、物料、销售、人力资源等管理部门系统运行的整体继承性、数据共享性和数据一致性。
另外，中小型民营企业应该充分认识到ERP的实施风险，对ERP实施过程中的环境风险、流程风险、决策信息风险必须有充分的认识，在ERP应用过程中要建立一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高ERP实施成功率。
当然，中小型民营企业在应用ERP过程中，有诸多需要考虑的因素，也有许多因素会决定ERP应用的成功与否，而且从实施ERP的结果来看，尽管直至今天仍是失败率高于成功率，但令人鼓舞的是成功率在不断提高。
结合实际，通盘考虑，综合分析，少走弯路，保证成功率，这是中小型民营企业在实
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