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战略

战略分析

1、产品生命周期主要特征，从各阶段销售量、成本、利润、经营风险、战略目标、战略路径方面论述。

产品生命周期的局限性：

（1）各阶段的持续时间随产业不同而非常不同，并且难以界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有用之处

（2）产业增长并不总是呈“S”形

（3）公司可以通过产品创新和产品重新定位，来影响增长曲线的形状

（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同

2、购买者和供应者讨价还价能力的决定因素

（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

（2）产品差异化程度与资产专用性程度

（3）纵向一体化程度

（4）信息掌握的程度

3、导致产业内竞争加剧的因素

（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

（2）产业发展缓慢

（3）顾客认为所有的商品都是同质的

（4）产业中存在过剩的生产能力

4、五力的应对战略

（1）自我定位，利用竞争战略（成本领先、差异化）应对五力

（2）识别所在细分市场，采用集中战略

（3）通过多种措施改变五力格局

5、五力模型的局限性

（1）该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的

（2）该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用

（3）该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性

（5）产业进入障碍低而退出障碍高

6、.战略群组分析的好处

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

7、波士顿矩阵的意义

（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面

（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果

（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。

每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向

（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。

其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧

8、波士顿矩阵的局限性

（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的

（2）波士顿矩阵过于简单。

首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗

（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：

企业的市场份额与投资回报是呈正比的。

但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。

一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润

（4）波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。

但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力

（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难

战略选择

1、横向一体化的优点

（1）减少竞争压力

（2）实现规模经济

（3）增强自身实力以获取竞争优势

2、横向一体化的适用条件

（1）企业所在行业竞争较为激烈

（2）企业所在行业的规模经济较为显著

（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位

（4）企业所在行业的增长潜力较大

（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

3、市场渗透战略采用的三种方法

（1）扩大市场份额

（2）开发小众市场

（3）保持市场份额（特别是当市场发生衰退时）

4、市场渗透战略适用条件

（1）整个市场正在增长

（2）力保销售额不下降（特别是在整个市场衰退时）

（3）其他企业离开现有市场

（4）拥有强大市场地位，并能够利用经验和能力获取独特竞争优势

（5）对应的风险较低、高级管理者参与度高、投资较低时

5、市场开发战略适用的主要情况：

（1）存在未开发或未饱和的市场

（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

（3）企业在现有经营领域十分成功

（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源

（5）企业存在过剩的生产能力

（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业

6、产品开发战略的优点

（1）延长产品的寿命周期

（2）提高产品的差异化程度，满足市场新的需求

（3）改善企业的竞争地位

（4）有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品

（5）对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，较易取得成功

7、采用产品开发战略的原因

（1）充分利用企业对市场的了解

（2）保持相对于竞争对手的领先地位

（3）从现有产品组合的不足中寻求新的机会

（4）使企业能继续在现有市场中保持安全的地位

8、产品开发战略适用的主要情况

（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度

（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业

（3）企业所在产业正处于高速增长阶段

（4）企业具有较强的研究与开发能力

（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

（拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略）

9、采用多元化战略的原因

（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

（2）企业先前成功经营留存的资金超过在现有产品或市场中财务扩张所需要的资金

（3）与在现有产品或市场中扩张相比，多元化战略意味着更高的利润

10、企业集团多元化的优点

（1）分散风险

（2）能更容易从资本市场获得融资

（3）在企业无法增长的情况下找到新增长点

（4）利用未被充分利用的资源

（5）运用盈余资金

（6）获得资金或其他财务利益

（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场

10、多元化战略的风险

（1）来自原有经营产业的风险

（2）市场整体风险

（3）产业进入风险

（4）产业退出风险

（5）内部经营整合风险

11、稳定战略适用情况

适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。

12、稳定战略的优缺点

优点：

（1）可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源

（2）减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险

（3）避免资源重新配置和组合的成本

（4）防止由于发展过快、过急造成的失衡状态

缺点（面临的风险）

（1）一旦外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境

（2）稳定战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性

13、收缩战略的困难

（1）对企业或业务状况的判断

①分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势

②分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会

③识别腾下来的资源应如何运用

④寻找一个愿出合理价格的买主

⑤放弃部分获利业务或者经营活动，以提供资金投资在其他可能获利较多的业务是否值得

⑥关于成本问题

⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势

⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会

⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益

⑩寻找合适的买主

（2）退出障碍

①固定资产的专用性程度

②退出成本

③内部战略联系

④感情障碍

⑤政府与社会约束

14、并购的动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入争取市场机会，规避各种风险

（2）获得协同效应

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

15、并购失败的原因

（1）决策不当的并购（不该买的却买了）

（2）并购后不能很好地进行企业整合（买对了却没管对）（文化融合是核心）

（3）支付过高的并购费用（该买的却买贵了）

16、避免决策不当并购，波特的“吸引力测试”

（1）“进入成本”测试

（2）“相得益彰”测试

17、对并购对象的估值方法

（1）市盈率法

（2）目标企业股票现价

（3）净资产价值

（4）股票生息率

（5）现金流折现法

（6）投资回报率

18、跨国并购面临政治风险应对措施

（1）加强对东道国政治风险的评估，完善动态监测和预警系统

（2）采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础

（3）实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦

19、采取内部发展的动因

（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品

（2）不存在合适的收购对象

（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度

（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前

（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额

（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况

（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法

（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊

（9）风险较低。

而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果

20、内部发展的缺点

（1）与并购相比，在市场上增加了竞争者，从而激化某一市场内的竞争

（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应

（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢

（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍

21、内部发展战略的应用条件

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

22、企业克服进入障碍能力表现

（1）企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性

（2）企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务

（3）企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容

23、企业战略联盟的基本特征

（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”

（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

（相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性）

（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为

24、企业战略联盟形成的动因

（1）促进技术创新

（2）避免经营风险

（3）避免或减少竞争

（4）实现资源互补

（5）开拓新的市场

（6）降低协调成本

25、企业战略联盟的主要类型

从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型：

（1）合资企业

（2）相互持股投资

（3）功能性协议（契约式战略联盟）

26、契约式战略联盟常见形式

（1）技术交流协议

（2）合作研究开发协议

（3）生产营销协议

（4）产业协调协议

27、股权式战略联盟与契约式战略联盟

总说：

相对于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调相关企业的协调与默契，因而更具有战略联盟的本质特征。

其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。

股权式战略联盟

契约式战略联盟

要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定

无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散（经营灵活性）

依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小

各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性（自主权）

利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益

各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益

初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格

各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益（经济效益）

有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差

具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等

28、采用成本领先战略的风险

（1）技术变化导致用于降低成本的投资与经验一笔勾销

（2）竞争对手模仿或以高技术水平设施投资的投资能力进行较低成本学习

（3）市场需求发生变化，从注重价格转向品牌形象

29、成本领先战略实施条件

（1）市场情况

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户

②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化

③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品

④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低

（2）资源和能力

①力争实现规模经济

②降低各种要素成本

③提高生产率

④改进产品工艺设计

⑤提髙生产能力利用程度

⑥选择适宜的交易组织形式

⑦重点集聚

30、差异化战略的优势

（1）形成进入障碍

（2）降低顾客敏感程度

（3）增强讨价还价能力

（4）防止替代品威胁

31、差异化战略的实施条件

（1）市场情况

①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可

②顾客的需求是多样化的

③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

（2）资源和能力

①具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员

②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员

③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

32、采取差异化战略的风险

（1）企业形成产品差别化的成本过高

（2）市场需求发生变化

（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

33、集中化战略的实施条件

（1）购买者群体之间在需求上存在着差异

（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略

（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场

34、集中化战略的风险

（1）狭小的目标市场导致的风险

（2）购买者群体之间需求差异变小

（3）竞争对手的进入与竞争

35、发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势

（1）直接投资对发展中东道国具有更大的创造就业机会的潜力

（2）技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式

（3）在进入模式上更多地采取新建投资方式，可直接推动提高发展中国家的生产能力

36、钻石模型四要素

（1）生产要素

（2）需求条件

（3）相关与支持性产业

（4）企业战略、企业结构和同业竞争表现

37、进入国外市场的主要模式

（1）出口

（2）股权投资

（3）非股权安排

38、企业国际化经营选择出口方式的主要内容

（1）目标市场选择（目标市场的区域路径、东道国细分市场的目标客户的定位）

存在两种选择国际市场的方式：

传统方式和新型方式。

（2）选择进入战略（product）

（3）选择分销渠道与出口营销（placeandpromotion）

（4）出口市场上的定价（price）

38、跨国分销渠道的主要特征

（1）国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多中间环节

（2）国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高

（3）出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售

（4）国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因

39、间接法控制分销渠道的优缺点

（1）资源成本相对较低（优点）

（2）拥有海外客户情况第一手资料（优点）

（3）出口商控制能力减弱，营销能力减弱（缺点）

69.出口市场上的定价策略

（1）定价偏高，以期获得大于国内市场的收益

（2）制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格

（3）在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜

（4）只要抵消变动成本后还能增加利润，就按国内市场过剩产品销售出去的价格定价

70.对外股权投资类型

（1）对外证券投资

（2）对外直接投资

71.对外证券投资的战略因素考虑

（1）证券投资可能成为直接投资的前奏

（2）证券投资可以作为企业长期计划的一部分，可有助于加强技术、许可证和销售协议

（3）证券投资也是扩大企业在其他国家利益的一种方法

72.对外证券投资（间接投资）的弱点

（1）证券投资涉及所有权问题，但很少或没有涉及管理和控制问题，不能管理企业所持有的资产

（2）证券投资很难充分发挥该公司的技术或产品的优势

73.对外直接投资方式

（1）全资子公司

（2）合资公司

74.采用全资子公司形式进入一国的优点

（1）可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司；同时可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会；对子公司的产出和价格可以保持完全控制；获取子公司创造的所有利润

（2）可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体

75.采用全资子公司形式的三个重要缺陷

（1）耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司

（2）成立全资子公司需要占用公司大量资源，公司面临的风险可能会很高

（3）没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业

76.创建合资经营企业的动因

77.采用合资经营方式的优点

（1）可以减少国际化经营的资本投入

（2）有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源

78.采用合资经营方式的缺点

（1）合资各方目标的差异

（2）合资各方的文化差异

79.非股权形式主要类型

（1）合约制造

（2）服务外包

（3）订单农业

（4）特许经营

（5）许可经营

（6）管理合约

（7）其他类型合约关系

80.进入国外市场方式选择需考虑的因素

（1）控制

（2）风险

（3）灵活性

（4）跨国公司内在因素（技术水平、产品年龄、产品在母公司战略中所占的地位、品牌与广告开支、对外直接投资的固定成本、企业的国际经营经验）

（5）跨国公司外在因素（母国与东道国社会文化的差异、东道国的管制、公司和东道国谈判地位的演变）

①母国与东道国社会文化的差异。

母国与东道国之间的社会文化差异越大，对跨国公司来说不确定性也越大，因而跨国公司就越倾向于控制程度较低的进入方式，以减少资产暴露，增强灵活性。

②东道国的管制。

在具有严格审查程序的国家，公司更多地采用出口或许可证交易的方式。

③公司和东道国谈判地位的演变。

81.跨国公司内在因素

技术水平

1.企业的技术水平是决定其进入方式选择的最重要的因素之一。

国际技术市场是一个高度不完善的市场（泄密、新技术难以估价）；许可证交易本身也具有一些内在的缺点。

2.拥有先进技术的公司往往倾向于对外直接投资而把外国市场内部化，以此来克服国际技术市场的缺陷和许可证交易本身的缺点。

企业拥有的技术水平越高，就越倾向于采用控制性强的进入方式。

3.对于正处于迅速变化发展过程中的技术，为了迅速地抓住时机取得收益，有些公司也较喜欢采用许可证交易的方式；对于一次性的和小项目技术专利，公司也多采用许可证交易的方式，以避免直接投资固定成本。

4.如果公司在东道国已经有了子公司，而且母公司的新技术属于该子公司的主要业务范围时，那么，即使是一次性的小项目也会在母公司同子公司之间内部转让，通常不会采用许可证交易。

产品年龄

1.按照弗农产品生命周期理论，企业对最新产品采取出口为主、对外直接投资为辅的政策；随着产品的成熟，逐渐转向采取对外直接投资或许可证交易为主、出口为辅的政策。

2.当企业把新产品的生产向国外转移时，它就要在不同股权份额的直接投资和许可证之间做出选择。

一般的趋势是：

产品越是成熟，企业越是选择控制程度低的进入方式。

即对于不成熟的产品，企业倾向于选择全股子公司的方式；对于较为成熟的产品，企业则倾向于选择合资企业或许可证交易。

这主要是由于下面几个原因：

（1）不成熟的产品具有很高的专有技术水平，只有开发该产品的创新企业才能了解这种产品的特性和市场。

因此，技术的传递和估价的困难对不成熟产品尤为突出。

（2）不成熟产品收益高，因此，企业希望以全股子公司的方式获得最大的收益。

随着产品成熟和收益下降，企业则更愿意选择合资企业和许可证交易。

（3）不成熟产品使企业具有更大的讨价还价能力，迫使东道国让出更多的股权份额和控制。

产品在母公司战略中所占的地位

企业一般对属于其重点发展的产业内产品更多地采用控制性强的进入方式；对于非重点发展的产品，则更多地采用许可证交易，即使进行对外直接投资，也往往更多地采取拥有股权额较少的合资企业方式。

品牌与广告开支

1.品牌的知名度或企业广告开支越大，控制性强的进入方式就越有效。

2.当通过产品设计、式样、质量和名称的标准化来加强商誉成为企业战略的一部分时，进入者就要求更大的所有权。

对外直接投资的固定成本

1.当固定成本相对于跨国公司的规模来说很大时，公司就比较倾向于采用许可证交易或合资企业的方式以减少资本支出；当固定成本较小或能为跨国公司所承担时，跨国公司就倾向于采用全股子公司。

2.推行产品多样化战略的公司，常常采用许可证交易和合资企业。

3.经营产品范围较窄的跨国公司则较为倾向采取全股子公司。

企业的国际经营经验

1.跨国公司总部对跨国公司业务管理的规模经济效益

2.由于学习曲线效应，跨国公司管理人员经验的增加而带来的利益

经验导致了不确定性的减少

3.就一般情形而言，公司所选择的进入方式的控制程度同跨国公司所积累的国际经营经验具有正向相关的关系。

82.国际化经营的战略类型

类型

典型特征

国际战略

1.定义：

国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。

2.原理：

大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。

3.适用条件：

企业的特殊竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时，企业采取国际化战略是非常合理的。

但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不合适了。

4.主要缺点：

由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，形成重复建设，加大了经营成本，这对企业也是不利的。

多国本土化

战略

1.定义：

为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。

2.与国际战略辨析：

（1）不同：

根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务