《采购环境》总复习资料Word下载.docx
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利润被分割
虽然责任被分担了，但是责任不是有限的
5、有限责任公司的优缺点P20
●优点（P20）：
（1）股东承担责任；
（2）出售股票可以筹措大量资金；
（3）董事可以利用专业能力经营公司；
（4）证券交易不改变公司的资本基础
●缺点（P20）：
（1）有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续；
（2）由于制定年度财务报告而公开了公司的财务状况；
（3）董事需要定期向股东汇报；
（4）股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到公司管理和指导的方式
6、为什么要对私营部门进行管理P24
理由:
（1）在服务、质量和价格方面给消费者提供保护；
（2）防止提供基础服务的私营公司牟取暴利；
（3）保护市场内的其他公司；
（4）维持竞争市场，防止私有垄断的发展；
（5）保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场；
（6）保持国家利益和公共福利。
私营部门管理的目的可以总结为一个词：
保护主义。
对于以上每种情况，政府都建立了管理机构，以保护下列各方的利益：
●消费者
●国内市场
●国家经济
●公共福利
7、行政管理者制定的规章制度对采购职能活动的影响P26（至少掌握5个）
（1）符合标准：
采购部门需要保证有关公司主要活动的产品和服务遵守相关的标准和规格。
例如，供水行业采购管道或阀门。
（2）健康与安全：
所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准。
例如，手工传递需要安全包装，而且必须符合手工作业规则。
（3）环境：
同样，所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境、规定。
例如，按产品的要求使用规定的原料和部件（如危险材料、气体或液体）。
（4）成本：
主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关。
采购部门需要保证为购买公司产品或服务的第三方交付的是成本有效的解决方案。
（5）治理：
在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程。
（6）清晰的查账索引：
要求采购部门保留主要交易的文件，证明它们公平、正直，按照法定的流程进行采购。
（7）欧盟指令（EUdirectives）：
尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业（例如能源、水利和电信）。
要求采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平性、审计和竞争。
（8）适当的服务水平：
尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触的服务时（例如呼叫处理、交货、检验或工程设计）。
8、利润动机对采购的主要影响，若只考虑价格带来的后果P30
利润动机对采购的主要影响就是减少成本，节约资金，只要能造成更具有成本效益的方式购买到产品和服务，采购职能部门就可以用这种成本的节约直接支持公司的利润率。
但是，仅仅重视成本节约是没有远见的，价格只是采购产品和服务的总成本的因素之一。
这项成本需要与质量、服务、技术规格保持有效的平衡。
这个平衡点由公司目前的战略方针和目标决定，而且会随时变化。
只考虑价格的采购仅仅注意了采购决策中的一个因素，因而是不恰当的。
会造成以下危害：
（1）购买廉价产品会降低质量。
这种情况会造成额外的浪费或重复工作，从而产生额外的成本。
可能远高于价格上的节省。
（2）采购更低的服务，造成不满意或者内部的额外工作。
这种服务效率，因而要求额外的成本进行补救。
（3）使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售，从而减少公司收入。
（4）货物的价格低，但是它们需要昂贵的维护和升级的费用。
初始价格很便宜，但是整个成本很高。
第四章公共部门组织的类型
1、行政管理者对公共部门采购的影响P59
（1）符合标准：
例如，健康行业采购医药。
（2）健康与安全：
例如，手工交送货需要安全包装，而且必须符合手工搬运法规。
（3）环境：
同样，所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定。
（4）正直和可信：
特别是要恰当地花纳税人的钱。
（5）清晰的查账索引：
要求采购部门保留主要交易的文件，证明它们公平、正直，按照正当的流程进行供应商选择和授予公共部门的合同。
（6）欧盟指令：
尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业（例如，能源、水利和电信）。
（7）适当的服务水平：
特别是外包第三方供应商需要提供与公众直接接触的服务时（例如，电话帮助服务、交付、检验或工程），要达到适当的服务水平。
2、公共组织的目标和利益相关者（能举例各个利益相关者的追求有何不同？
如何影响采购活动？
）（P63）
利益相关者：
指对组织会产生积极影响或者消极影响的个人或组织。
公共部门利益相关者的影响有哪些，影响方式包括（P63）：
对责任的需要
对正直的需要
公共资金使用过程中的成本效率和效益
透明的采购过程和合同授予标准
公开不歧视和公平竞争
符合管理制度
投诉程序
政策与程序。
第六章采购的融资方式
1、PPP（公共-私营合作）计划类型P89
公私合营（PPP）是公共部门和私营部门之间的一种商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担风险并分享利益。
公共-私营合作的优势：
1）私营合作伙伴的专业性技术可以开发出最先进的设施和服务，从而使价值最大化
2）在同一合同下共同设计并施工，成本和开发时间都可以减少，而且还有机会降低运营和维修成本
3）私营部门对于有效管理大型项目以及在预算内完成任务有着丰富的经验
4）使用整合供应链也可以节约成本
5）新技术的引入还可以改善服务水平和服务
6）由于向公众收取的费用反映了真实的服务成本，收入也会增加
7）风险也不必由公共部门完全承担，由双方共同承担
公共-私营合作的劣势：
1）政府有可能失去对项目或服务的控制力度，从而降低了对公众的责任，甚至严重影响服务的质量
2）有关安全的问题更是如此，容易脱离政府
3）如果服务按照市场价格收费，则有可能增加公众的成本
主要形式包括：
①运营与维护
②设计建造合资企业
③总承包运营
★④建造—拥有—运营—转换（BOOT）：
与总承包运营相似但要求承包人在整个运营其间对资产保留所有权和全部责任。
其优势在于承包人能够将该资产纳入它们的财务的资产负债表，因此在合同有效期内获取特殊的融资优势。
⑤PFI计划:
政府发起的活动,在一个类似于BOOT计划的基础上,提供现代化设施.要求私营承包人设计/建设/投资并运营新设施,称为DBFO合同
2、引起产品和服务价格波动的原因P91（解释和说明）
引起价格上涨因素
·
供不应求
原材料短缺
供应商的贸易限制
垄断供应
供应市场的企业联合
购买者最后关头的需求
供应商数量减少
供应链中通货膨胀的压力
引起价格下跌因素
市场供应饱和
新供应市场开放
供应商失去主要客户合同
进口贸易壁垒的消除
货物供过于求
产品将受到新产品或其他产品的替代
发现可以选择的供应来源
销售代表完不成他们的个人销售额
第七章采购组织
1、典型的几种采购职能部门模型P96
1）职能型：
围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建（集权化结构）；
鼓励职能部门技能专业化。
可能分裂组织，让各部门只关注它们自己的任务，无法协作配合，不能为公司的最佳利益而合作。
用于产品和服务数量有限，只在有限几个国家进行贸易的组织。
2）事业部型：
围绕不同的成套产品和/或地区进行组建（分权化结构），进行授权，明确责任和义务；
让职能部门更贴近客户。
可能导致独立运作原则和提供服务的差异。
用于多重产品或服务或者在多个地理区域进行贸易的组织。
3）矩阵型：
通过职能制和事业部制的组合进行组织，吸取各自的优势（灵活性和密切性）。
但是员工容易多头领导，矛盾的汇报层次。
用于大型复杂的组织。
通常在多个地理地区进行多种产品或服务贸易。
2、兼职采购的含义、原因及优缺点P103
（1）是指非采购职能部门，控制自身的采购活动。
（2）兼职采购的原因：
♦技术原因：
在某些专业技术要求高的物料采购上，其他部门人员比采购更具有专业技术知识
♦历史原因：
在建立完全的专业此案够职能部门之前。
♦其他原因：
如某些“独立的支出“故意被保持在采购部门所及的管理范围外。
（3）优点：
可以有效的分担采购责任；
可以使用采购部门拥有以外的技能和知识。
（4）缺点：
1、主要是指缺乏专业的支出管理技能和经验。
2、各部门的采购政策相矛盾
3、在合同条款、支付条款的制定和选择上容易发生潜在的商业风险;
4、有违反某些特定政策的危险，如在与供应商联络、招标规格及程序的具体政策上有可能违反采购道德规范,
（5）兼职采购的风险及控制方法
兼职采购不能给采购角色全部的时间,特别是当员工还有其他全部责任时。
降低风险的方法是：
保证让兼职采购人员无论如何都要参与到此案够职能部门的沟通、培训和开发之中。
3、集权制、分权制优缺点P105
集权还是分权（P105表7-2）优缺点，根据优缺点判断分别适用于什么样的采购类型（注意：
集权与分权不一定是对立的，有可能同时被运用于同一公司的不同层次，有的部门或产品采用集中采购，有的部门或者产品采用分散采购）
（1）集权：
将公司所有的采购业务集中于一个部门进行
从一个焦点指导和控制采购，决策容易沟通与协调，容易发展工作的一致性，更容易控制运作和资源分配，信息沟通和决策，可以得到规模经济，有更多机会使用专业技能，更容易引入并控制标准化程序和政策。
物料容易达到标准化、规模采购，节省成本、管理层次少，利于采购控制和专业化分工；
反应慢、不能适应特殊需求。
适用于：
大企业大批量采购。
（2）分权：
各部门分别处理各自的采购业务。
责任被转移到各个部门，增加了买进的效率、工作动机和满意度及事业心；
更能贴近客户做出本土化决策；
能够使员工更好适应环境转换，承担不同的角色；
获得更多客户和产品知识，采购更加可见，更可能参与本地事务之中。
了解自己的需求、便捷、供应商；
无法形成规模、不利于节省成本、不利于采购的控制；
小公司、特殊情况、分散、产品线较多
注意：
集权制、分权制的优缺点是相互对应的。
通过分析能够与集中采购与分散采购结合来分析选择。
4、采购外包优缺点P108
①大规模采购能够产生规模经济；
②能够获得更专业的服务；
③激励服务提供商提供最佳服务；
④第三方管理提高效率；
⑤第三方更加了解市场和需求信息；
①组织会失去关键的商业技能和知识基础；
②恶化保密风险和知识产权的保护；
③组织可能会失去特色要求；
④距离客户和市场更远；
⑤需要额外管理第三方服务提供商。
第八章供应市场与供应链
1、供应市场的类型P116
（1）由相对市场势力模型了解供应市场的特征（P114-115）：
采购方主导：
采购方具有杠杆作用，价格保持低廉；
供应方主导：
供应方具有杠杆作用，价格保持高。
（2）供应市场的类型、含义（P116）：
★
垄断——当只有一个买主时，出现买主垄断；
寡头——当市场受几个大型组织支配时，构成寡头垄断；
买主垄断——由一个买主主导的高度限制的采购市场，属于采购方主导；
垄断集团——参与者较少且相互串谋从而控制价格来限制市场，在企业联合情况下，通过限制高需求市场的供应，从而保持高价，获取高额利润。
2、供应链管理的主要特点和优点P119
（1）消除浪费：
通过更好的资源规划、改善供应链沟通、质量管理和需求管理来消除浪费。
（2）更高的效率。
通过更高的资产和资源使用率，过程的自动化，技术的优化，无存货采购和准时制交付来消除浪费。
（3）资源和能力的共享。
通过供应链各方共同合作，协同支持供应过程来实现。
（4）协同。
采购方与供应商通过联合工作，共享资源、能力、问题和想法，改善公司运营能力。
（5）成本基础的降低。
通过供应商合理化、自动化过程和供应商分层管理，使整个交易过程成本更低更快，更简便，更有效。
（6）关注客户。
始终保持对整个供应链的最终消费者的关注，帮助保证质量和适合目的。
（7）更大的市场竞争力。
通过消除浪费和不必要的成本实现供应链的净效应。
（8）创新。
通过沟通和合作，使用其他供应链合作者的想法和共享的资源，使利益分配到各方。
3、供应链网络的特点P120
（1）供应商给项目/团队带来他们自己一套独特的能力，并以此为基础进行供应源搜寻和利用。
（2）供应商和供应关系根据工作的需求而形成和改变。
（3）关系和结构是流动性的而不是分等级的。
（4）供应商关系通常紧密合作。
（5）资源共享、联合发展、协作和创新是主要特点。
（6）供应商可能在一个项目上合作而在另一个项目上竞争。
（7）在项目上供应商可能相互供应/或相互合作。
（8）网络中至少有一方为了顾客或客户的需求承担协调网络的责任。
第十章采购方法
1、采购方法P142
（1）现场采购及其优势、风险和措施
是指订购后并立即支付的采购，包括柜台交易、电话订购、电子或网络采购和农矿产品采购等。
一旦价格确定，采购即可进行，其优势在于交易的简单性，其他因素都标准化，焦点只停留在价格上，要求产品的相关前置期短，贸易成本相对较低。
现场采购适用于：
●产品容易确定或者设计（没有变化或者变化很小）；
●价格随市场动态而波动，需要在指定时间内将价格固定；
●需要立即进行采购、使用或者消费；
●可以即时支付；
●可以一次性满足订单；
●贸易条款和条件双方均可以接受。
可能的风险：
采购时间选择不当，造成超高的价格或低劣的质量；
移动（运输和配送）交易跨国界的币值波动；
网络交易的安全风险（见自测题10.1答案）
（2）长期供应及其优缺点
好处包括：
它们降低重复招标、重复签订合同的成本
它们提升效率和生产力
随着关系发展，提高买方的杠杆作用（它们实现更大的经济规模）协同工作，改善质量、提高响应速度
可以获得服务／供应的最惠条款
更加关注交付和质量，而不是赢得下一个订单
它们降低退出和／或转换供应的成本
它们提高供应商和买主的知识
可以提高协作和持续改进
建立并保持有效的沟通和共同的理解
可以保持有效的买主杠杆作用
长期供应关系的潜在劣势包括：
关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力
创新可能变成窒息性的
转变成本可能增加，而买主被供应商所束缚，产生依赖性
建立并保持长期关系要求额外的管理资源和时间，这对于一些采购是不必要的
一些需求经过一段时间发生了变化，而一些长期关系可能不能满足新的需求
关系中期的合同变化可能代价很高，而且具有破坏性
买方可能失去对市场的认识
可能建立过度的供应信任，从而造成更多服务的依赖性
可能失去有效的买主杠杆作用
关系可能变得陈腐，毫无生产力
（3）框架协议
很多小的重复交易建立了长期合同,需要一个特殊的合同机制涵盖这种关系和单个贸易的需求，这就叫做框架协议。
在合同期内，单个的交易可以单独按照协议进行运作。
（4）低值订单
低值订单是指价值较小的采购交易。
由于不可能聚集这些项目，它们需要单独进行购买，从而创造管理效益。
所有采购交易都要花费组织的资金进行管理。
对于低值订单，这个成本是项目总成本的一大部分。
低值项目的风险相对低，因为涉及的价值低；
它们也更简单，更具标准化，更容易获得。
由于所有这些原因，低值项目需要有效管理的采购方法。
低值项目的获得应该很简单、易用、价廉；
简单地说，以任何方式管理都不具成本效率。
为了增加低值品项采购的管理效率，可使用以下采购方法：
（1）、采购卡：
允许持卡人在特定权限内采购产品或服务，职能购买制定项目，限制欺骗性使用。
（2）、旅行消费卡：
仅限于旅行支出采购。
（3）、产品目录搜寻：
低值订单品项被整理到产品目录中便于识别和订购。
（4）、电子采购：
利用网络技术和电子商务为买主提供在网络上订购产品的机会，节约时间和管理成本。
（5）、小额现金：
购买货物并返回收据、发票，具有潜在损失和被欺骗的风险。
第十一章招投标程序
1、竞争性招投标的五个前提条件P162
（1）、购买价值大，招投标支出值得
（2）、清楚地定义货物和服务地规格
（3）、需要有足够的供应商能够参加
（4）、供应商需要满足要求和诚意
（5）、必须有足够的招投标时间
2、招投标流程P164-166（每个环节的主要内容）
（1）准备招标文件
（2）预审投标者资格
（3）投标邀请（ITT）：
P166、P172实战11.4
（4）问题以及更多信息
（5）对提交标书评估
（6）标后谈判（PTN）：
p165、P172自测11.3
（7）授予合同
3、投标邀请（ITT）包括的内容P166
（1）投标者须知
（2）合同授予过程综述
（3）范围和目标
（4）规格
（5）工程量清单
（6）定价要求
4、电子投标的优势P170
（1）竞争性：
通常比书面投标产生更好的结果。
（2）透明性：
因此较少欺诈的机会。
（3）快速进行：
总耗时比书面招投标要短。
（4）效率高：
电子招投标行政管理更少。
（5）审核跟踪：
保留所有电子记录，便于审查和区分责任。
第十二章采购的最佳实践
1、标杆管理的主要类型P179
（1）概念:
标杆管理是一种测量并提高产品、服务的持续过程。
它通过借鉴学习其他更好的实践，然后用它们加强自身的表现，从而提高自身的运营绩效。
（2）标杆管理分析的四种主要类型及其适用情况：
P179
①内部的标杆：
是一种在内部职能部门、生产线、业务部门/团队间作比较，并相互学习经验的方法。
②竞争性标杆：
与合作者或者竞争者对手作比较，相互学习更好的经验。
③职能性标杆：
对职能原理进行一般比较，可能在一种行业中比较，或者进行跨行业比较。
④一般性标杆：
组织与他们的商业程序进行比较。
2、标杆管理运行的15个步骤P179
计划
为标杆管理选取部门或程序组
确定最佳竞争者
确定标杆管理
带领合适的队伍
决定信息和数据收集方法
运用数据收集方法
准备与目标组织的互访交流
分析
使用标杆管理数据比较组织和它的竞争者
把信息分类，创建专业的“能力中心”
理解“激活”过程及其绩效测量
开发
制定新的绩效标准
建立行动计划．以达到目标
改进
实施具体行动并确保这些行动整合到商业过程中去
检查
监督所做的改进和结果
评审标杆管理、
第十三章理解客户需求
1、获取客户需求的几个渠道P190（客户反馈来源，P190，P195参考实战13.2）
1）市场研究调查：
包括与客户面谈，调查问卷等
2）反馈调查：
随商品或服务出售时附带调查问卷，要求客户填写和返还。
3）重点群体访谈：
邀请不同的公众群体花上一段时间进行讨论，给出反馈信息。
4）试验和市场测试
5）客户关系管理数据库
6）投诉：
利用组织的投诉系统，收集信息。
7）内部客户
2、采购部门影响客户的途径P192
（1）直接影响客户的途径
采购部门购买产品进行再销售
采购部门搜寻产品和服务
采购部门从专业服务供应商那里购买产品担保和风险
采购部门应邀参与供应链的审计和开发计划。
（2）间接影响客户的途径
采购部门在控制购入产品及原材料的质量方面具有很重要的作用。
采购部门对于交付前置期和供应商所提供的服务也具有重要的影响力，也由此影响到公司是否能对客户提供更好的服务。
采购部门与其他的部门合作，对客户产生影响。
采购部门减少第三方开支的成本和风险，使组织能够为客户提供质量更好、价格更低的产品。
采购部门也经常会介入供应商的创新和新产品开发活动。
第十五章采购方式分类
1、采购原材料和农矿产品的固有风险P216
⏹波动价格导致竞争者获得有利材料
⏹价格波动，影响生产成本和现金流
⏹价格波动可能导致库存价值下降，从而影响资产负债表
⏹市场可能不接受价格波动，因此必须吸收成本增长的影响
⏹若原材料和农矿产品价格上涨高于公司产品价格的上涨幅度而带来的资金流困难
2、影响农矿产品价格波动的原因P217
⏹币值波动
⏹利息率
⏹不足、稀缺或过剩
⏹世界大事
⏹通货膨胀
⏹政府政策
⏹进出口问题
⏹自然因素，天气变化、不同季节、自然灾害
⏹政治和经济的稳定，战争、罢工、暴动和革命等因素。
3、为库存采购和为生产采购的含义P221-222
为生产采购：
要求直接依据生产的时间表进行，并且需要有确切的需求预测。
这涉及与主要供应商沟通精确的计划以及需求时间表。
重点在于为运营而获得稳定的供应物流，且获得合适的质量和成本。
还要求建立健全的供应链管理，以确保将停产的风险降至最低。
为库存采购：
存货管理者需要管理你供应和存储两方面，以确保有足够数量的产品在合适的时间被订购，及时补充库存。
订货过多会导致高昂的存储成本，而订货不足则会降低库存效率，增加管理成本。
第十六章采购对象分类：
产品与服务
1、产品与服务的不同表现P231
（1）是否具有实物形态：
产品是有形的；
服务是无形的。
（2）可分离性：
产品可以脱离起生产者存在；
服务不能。
（3）同质性：
产品的规格都是
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