华为企业的口号.docx

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华为企业的口号

华为企业的口号

篇一：

华为的企业文化

作者：

王萌

来源：

《企业文化·中旬刊》2013年第01期

摘要：

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。

锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。

在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。

一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。

靠自己实力的大陆只有华为、联想！

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

一、公司介绍

华为1987年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

二、企业文化

在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

（1）成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。

为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。

与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。

过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。

从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。

产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。

鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。

既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。

华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。

这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。

华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。

在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。

同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。

现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。

这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。

华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。

客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

（2）艰苦奋斗

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。

奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。

华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。

当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。

通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。

最近不到一年时间里，业界几次大兼并：

爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。

华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……

中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。

华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为还有一线机会。

为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。

华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……

华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。

多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。

20多年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。

现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。

公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。

（3）自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。

只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

自我批判是社会发展和人类进步的原动力。

华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。

华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。

从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。

我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道……每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。

那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。

“泥坑里爬起来的就是圣人。

”“烧不死的鸟就是凤凰。

”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。

在残酷的国际竞争中，任何一个企业都不能满足于自己所取得的成绩，相反，却更应该居安思危，时刻保持着忧患意识。

华为就是这样做的，绝不因一时的成绩而沾沾自喜，也不因一时的挫败而一蹶不振。

不断地自我批判，不断地追求卓越，是华为人一次又一次创造奇迹的根本基础。

自我批判，给华为的发展壮大带来了取之不尽用之不竭的力量之源。

（4）开放进取

为了更好地满足客户需求，华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。

任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。

华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

华为广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安等地都设立了研究所。

并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。

他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。

为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。

1997年，科研投入达3.9亿元。

华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。

在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。

2G的市场时机已经错过了，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……

2000年，华为真正大范围走出国门。

但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。

“华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。

到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。

”华为在国际化上碰到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。

在跨国经营和治理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化治理并没有做过多的思考。

在华为内部，只是任正非提出过一句名言：

“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。

”

华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。

在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。

比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。

华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。

2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。

（5）至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。

诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

（6）团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。

在工作和生活中，上下平等，不平等的

部分已用工资形式体现了。

华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。

自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。

通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。

为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。

为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

三、薪酬管理

企业的薪酬管理与员工的工作满意度息息相关。

薪酬进而能够影响到员工对于企业的忠诚度，对于企业凝聚力方面有着极大的影响。

华为之所以能够高速成长，其薪酬体系，激励机制起到了正相关作用。

多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。

公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

为了适应发展，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。

华为员工的收入主要包括基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。

员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。

在股权激励方面，华为目前有6万5千多人持股。

（1）基本工资

华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。

华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。

华为员工对应的标准岗位工资

13——C：

5500，B：

6500，A：

7500

14——C：

7500，B：

9000，A：

10500

15——C：

10500，B：

12500，A：

14500

16——C：

14500，B：

17000，A：

19500

17——C：

19500，B：

22500，A：

25500

18——C：

25500，B：

29000，A：

32500

19——C：

32500，B：

36500，A：

40500

20——C：

40500，B：

44500，A：

49500

21——C：

49500，B：

54500，A：

59500

22——C：

59500，B：

？

A：

？

完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。

地区差异系数：

一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。

在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A–16A，普通工程师A的等级为17C-17A，高级工程师B的等级18B-19B，高工A或技术专家19B–20A