下半年精细化管理方案810Word文档下载推荐.docx
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编制的洽商理由充分，计算过程合理、洽商照片收集及时。
1.2.5施工员—
落实施工负责人下达的生产、进度安排，负责现场质量、安全、环境的监督、管理、落实工作，负责现场材料的计划、材料使用情况的统计工作，按阶段完成工程量计量工作，认真完成工序的自检、施工日志填写工作。
1.2.6安全、劳务负责现场安全管理，劳务管理，完成安全劳务相关资料的填写与整理，配合完成三标一体相关内容。
1.2.7统计员
负责材料出入库统计，做好材料出入库登记发放及记录的留存工作，负责通知厂家办理进、退材料相关手续，根据进度计划提前做好物资需用计划，通知厂家及时供货，完成领导交办的项目部日常工作，公司各类通知的收发传达，办公用品及项目部财产管理，按公司规定投交信息稿，负责登记考勤，按规定及时上报。
1.2.8质检员
配合技术负责人完成质量方面的资料填写及检查，完成施工过程中的质量检查及实测实量工作，配合技术负责人完成三标一体的落实与资料填写；
整理收集规范、标准、图集并编制清单。
1.2.9资料试验
负责资料、试验方面的全部工作，负责编制资料计划及试验计划，按规定完成施工日志整理、汇总，及时编制会议纪要，做到内容全面、完整、语句通顺。
1.2.10技术员—
认真完成施工前期技术资料准备，配合完成施组、各项方案、措施的编制工作，做好施工前现场控制测量与验线工作，配合技术负责人落实设计、图纸、技术交底中的各项规定，参与现场施工管理，开工前完成提取工程量工作，做到合理准确，认真编写施工日志，做到字迹清晰、人、材、机、内容全面。
2.项目部建设
2.1技术人员能力的提高
根据项目部人员的具体情况，制定具有针对性的培训计划。
在平时的工作中监督并督促员工进行学习，积累施工经验，使技术人员确实学到知识并且能够真正应用到实际工作当中。
2.2岗位的完善
详细分析完成一个工程项目需要完成的工作，根据工作内容制定工作岗位，根据个人的自身特点安排适合的工作岗位，并编制各岗位职责，要求职工按照签订的岗位职责完成本职工作。
2.3岗位职责的细化
将岗位职责进行细化，结合工作岗位的实际工作，将每个岗位所要干的工作详细的写入岗位责任中，明确每个岗位的职责与责任。
2.4团队的凝聚力
团队凝聚力的产生包括内因和外因。
内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。
团队凝聚力可以是团队成员达成共同目标的向心力，也可以是成员共同的价值观。
这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：
2.4.1一是对共同利益的认同原则。
将团队的共同利益向大家阐述清楚，使大家形成对共同利益的认同，这种认同会自动转化为自觉行动。
当个人利益与集体利益发生矛盾时，给予员工选择的余地。
2.4.2二是以贡献论报酬的公平原则。
公开薪酬分配办法，使大家都能接受同事间彼此有不同的收入，这种差别必须是合理的。
2.4.3三是杜绝损害整体利益的公正原则。
同事之间不拉帮结派，不亲此疏彼，必须做到人人平等。
不得出现利用工作时间办私事，私自使用公司资源等现象。
这种现象特别影响同事们的工作热情，对凝聚力的损害是非常严重的。
2.4.4四是强调发展目标的激励原则。
一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现。
要时常将共同目标或是未来的发展方向与团队成员讨论，让他们根据共同目标进行自我规划。
对他们追求的目标，要鼓励、尊重，珍惜他们的工作激情。
2.4.5完善项目部各项制度，针对项目部具体情况制定各项制度，认真对照总公司的程序文件，逐条进行分析，将与总公司的文件有冲突的地方进行分析，对不符合程序文件规定的，认真加以整改。
3.工作程序化管理
3.1严格执行工作流程，防止越权行为的发生，排除运作过程中发生混乱的可能，减少推诿和扯皮现象，防止发生无人负责“权利真空”现象，坚持做好自己职责范围内的工作，减少工作方法不当造成的损失，以程序中规定的经过细化的工作任务、岗位职责为依据，完善考核制度，有利于项目部更好的发展。
4.成本管理精细化
4.1工作流程：
制定成本计划→收集信息→统计实际成本→成本分析→制定纠偏措施→落实整改→检查落实情况
4.1.1预算员负责编制工程成本计划，施工施工过程中每周收集一次成本信息，并且统计实际成本，项目经理、技术负责人、施工负责人进行成本分析，由施工负责人制定纠偏措施，并组织落实，下周进行成本管理的同时检查本周整改落实情况。
4.1.2成本管理精细化能够有效地降低成本、提高经济效益、实行全面成本管理。
把成本控制的责任分解落实到每个环节，使员工牢固树立成本意识。
另一方面，实行全过程成本管理。
成本的计划、实施、监管、核算、分析各环节都要适应经营管理的需要。
4.2强化全员成本精细化管理意识
精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。
长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本预算员或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员只负责技术，质检员只负责质量，材料员只负责材料的采购、验收和发放工作。
这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。
例如质检人员为了保证工程质量，而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。
工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。
要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。
同时项目部还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。
4.3精细化管理，降低材料成本
4.3.1优化材料采购流程，降低采购成本。
在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包商以及分包商四方，物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。
所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。
承包商应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。
对于项目部来说，可以采用供应链的方式进行采购。
通过多方询价，选择合格供方，建立物资采购体系（询价-确定合格供方-物资计划-采购计划-采购-材料进场验收-材料出库-材料可追溯），项目部与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给项目部造成过多的存货压力，降低了库存成本。
不管是项目部自行采购，还是由分包商进行采购，材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。
4.3.2降低材料损耗。
在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的70%左右。
物资材料在整个施工过程中的浪费现象非常严重。
项目部只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为项目部创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。
首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。
在施工过程中，可以采取先进的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。
其次，加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。
同时，严把质量关，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。
最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。
4.3.3加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。
通过提高劳动效率来按时完成生产任务，不随意增加多余的施工人员。
施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的的劳务队伍，实行动态管理。
合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。
在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。
4.3.4加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制。
严格控制非生产性开支，杜绝浪费，机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。
提高机械设备利用率，降低设备使用费。
首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。
加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备。
加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。
4.3.5加强精细预算管理
要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开，特别是要明确哪些是可控的费用（如：
材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：
环保检测费、土地税费等）。
为了让项目部员工养成节约成本的意识，建立适合项目部的《流程与成本控制规程》。
内容要从建筑施工必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。
5.加强合同管理
5.1工作流程：
起草合同→生产副经理→经营管理部审核→谈判、签订→存档
项目部施工负责人负责草拟合同，项目经理审查后报生产副经理审核，经公司经营管理部审核后由项目经理负责与供方谈判，并签订合同，合同文本由项目部合同管理员保存。
5.1.1首先，坚决坚持先签合同，后办事。
不管是材料的采购合同还是施工分包合同，一定在事情发生前，先完善合同手续，不签订合同坚决不开始任何工作，防止出现各种纠纷，给工程造成不必要的损失。
另外，要做到将各类风险充分的进行分析，完善合同条款内容，将各种情况在合同中进行约定，以规避可能出现的各种问题。
6.施工前控制管理
6.1施工组织设计的编写
6.1.1工作流程：
编制施工组织设计→讨论→修改→审核→审批→报工程管理部→报总工程师→报监理→存档
技术负责人组织技术骨干尹兆东、王新编写施工组织设计，项目经理、技术负责人、施工负责人、技术骨干对草拟的组织设计进行讨论，技术负责人根据讨论结果组织修改，经项目经理审核后报技术副经理审核，然后分公司经理审批，审批后上报监理单位，批复手续及施工组织设计文本由资料员保存。
6.1.2认真熟悉图纸，掌握图纸中的相关规定和要求，编制要符合工期要求，从符合工程实际出发，能够真正起到指导施工的作用，不脱离实际，能够保证施工质量要求，要从劳动力、能源消耗、工期长短和成本等技术指标与项目经理、施工负责人进行讨论，着重考虑影响整个单位工程的分部分项工程的施工方法，要通俗易懂，真正能够指导施工，在确定施工方法时必须做到详细、具体、选择合理的施工机械。
6.2图纸会审工作
6.2.1工作流程：
技术人员阅图→项目部图纸会审→形成图纸会审记录→设计交底会→项目部图纸交底→存档
将施工图纸复印并发放给项目部各岗位人员查阅，技术负责人负责组织内部图纸会审并形成记录，由技术负责人携带记录参加业主单位组织的设计交底会，技术负责人对全体人员进行图纸交底，全过程形成的记录由资料员孟伟保存。
6.2.2认真组织施工技术人员学习本项目设计图纸、审图，了解和贯彻设计意图。
使施工人员了解施工图纸的内容和要求，澄清疑点、消除设计缺陷。
在施工过程中出现的技术问题及时与设计、监理单位协商，解决设计与施工之间的矛盾。
6.3技术交底情况
6.3.1工作流程：
编制技术交底→审查→审核→修改、定稿→学习→答疑→形成交底记录→落实
施工负责人组织技术人员编写技术交底，技术负责人进行审查，将审查问题及建议报项目经理审核，技术人员进行修改，将定稿的交底发放给相关岗位人员学习，集中组织答疑，技术负责人负责完成交底记录，技术人员严格按照交底内容进行落实。
6.3.2以往年份，大家都误认为只要完成工序间的技术交底就认为完事大吉，其实却忽略了施工组织设计交底、施工方案、进度计划等交底，交底不全面，项目部决心对此项工作加大力度，保证交底全面不漏项。
在施工前深入了解设计意图，在熟悉图纸前提下，将相应的规范、标准、图集等吃透，结合图纸之间的对照比较，确定具体的施工工艺，内容做到全面具体、不漏项，交底内容涵盖整个工程，编出的交底能够达到工人接受交底后能依此进行操作，每一环节，每一尺寸均需叙述清晰准确，对复杂或确实无法表述的部位要配置工艺图。
杜绝以往一份交底在所有工地通用现象，不照搬照抄，避免大话套话造成交底不明工人乱猜测现象。
6.4施工进度管理
6.4.1工作流程：
收集工程信息→编制进度计划→讨论→修改→审核→审批→报工程管理部→报总工程师→报监理→存档
贾杰收集工程施工的相关信息，信息包括工程量、合同工期、劳动力及机械设备数量等，施工负责人杨国宇根据工程信息组织编制施工进度计划，项目经理、技术负责人、施工负责人进行讨论，施工负责人根据讨论结果组织修改，经项目经理审核后报技术副经理审批，审批后上报监理单位，批复手续及施工组织设计文本由资料员保存。
）
6.4.2施工负责人根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现。
根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。
如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后，将调查其拖后原因，制定加快施工的保证措施和方案，项目部有权对其拖期进行罚款。
各分包单位要按项目部要求不断调整人员及施工方法，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按合同约定进行拖期处罚。
6.5资料、试验工作
6.5.1工作流程：
编制项目划分→
填写资料→→检查→审核→报监理
编制资料、试验计划→
资料员根据工程项目编制项目划分，编制资料、试验计划、填写工程资料，技术负责人审查后报分公司技术副经理审核，报监理单位
6.5.2资料员、试验员要认真仔细熟读图纸，了解规范、图纸等设计要求，掌握施工工艺，掌握相关的技术规程和规范，做好项目划分工作，掌握哪个部位用什么标号的砂浆，那个部位用多大强度的混凝土，钢筋数量、规格等，根据实际情况做好资料、试验计划。
配备好实验器具，严格遵守国家法令、法规，根据有关材料检验、施工试验取样送试的规程，做好试验工作，做好试验过程的原始记录，并对记录内容的准确性负责，不得擅自处理试验中发生的质量问题，送试时及时提供试验报告。
7.施工过程中控制管理
7.2.施工日志填写工作
7.2.1工作流程：
记录施工日记→收集、汇总→核查→审核→保存
各岗位人员完成自己每天的工作日记，资料员负责收集整理各岗位施工日记并形成施工日志，施工负责人每天检查施工日志记录情况，项目经理审核，由资料员负责保存施工日志。
7.2.2加强施工日志的填写工作，记录准确全面、字迹清晰、记录当日质量活动及安全活动，从人、机、料、法、环全面记录，记录当日上级或其他单位安全、质量检查情况及指令：
建设单位指令、监理、质检站等单位对工地的安全、质量检查情况。
记录有关领导、主管部门或各种检查组对工程施工技术、质量、安全方面的检查意见和决定。
记载试块制作情况，应写明试块名称、部位、试块组数。
详细记录施工工序，施工部位，用多少劳动力，完成多少工程量，结构断面尺寸，所用的机械设备型号，每班完成多少工程量。
项目部每半月对施工日志记录进行检查，对记录不完整的在绩效考核中给予体现。
7.3三检制管理
7.3.1工作流程：
施工员自检→项目部复检→监理、项目部共同验收
施工员组织工序自检，技术负责人、质检员进行复检，项目部验收合格后报监理单位验收，全部合格后进行下道工序的施工。
7.3.2要求各施工员加强对施工工序检查的实测实量，要求实测实量的数据真实有效，用规范和数据为标准进行检查，同时各项检查要有相关负责任人进行签字，对自检不合格的工序坚决不放过，杜绝以往三句好话就放行的做法，严格按照规范要求施工，整改合格后经技术负责人、质检员检查合格后进行下道工序施工。
自检记录方面，在项目部例会上进行统一指导，按照施工工序，填写自检记录内容，每一道工序必须认真测量、认真填写，确保数据的准确性及真实性，不弄虚作假，检查的点要符合规范要求。
检查出不合格处，限期整改，并做好复检记录，填好复检日期，签字齐全。
7.3.3对于重要部位，施工员认真进行自检，发现问题及时整改，整改合格后必须通知项目部技术负责人，技术负责人到现场进行检查，符合要求后通知分公司主管技术副经理到现场核查，核查符合要求后方可允许下道工序施工。
真对管网工程施工，将管道开挖深度，管顶0.3m范围内是否回填细土，管道连接方式作为重点进行控制，由技术负责人与监理单位共同到场验收合格后方可进行下道工序施工，重点控制打压试验，对打压不合格的坚决给予返工，未严格按项目部要求施工的分包队，返工费用及材料费用由分包队自负，对工程留有质量隐患的，分包结算时扣除返工所需的劳务费用及材料费用。
施工员认真做好各部位交底工作，每道工序自检合格后通知技术负责人进行现场验收，经检查合格后通知分公司主管技术副经理到场核查，经检查合格后方可进行下道工序施工，严禁施工员擅做主张未经上级检查进行下道工序施工。
7.4日常检查
7.4.1工作流程：
施工员自检→技术负责人、质检员复检→整改通知→返工处理→验收合格→下到工序施工
7.4.2加大日常检查频率，尽可能做到每道工序均经过检查后才可进行下道工序施工，加大整改力度，对存在质量隐患部位坚决给予返工，做好整改记录的留存工作，对分包队不听项目部指挥，将依据质量隐患留存记录在分包结算时扣除一切返工所需费用。
对项目部人员由于爱面子，未要求分包队返工或为留存质量隐患记录的将于员工绩效考核挂钩，取消年底评十佳和优秀员工资格。
8.工程完工后管理
8.1内业资料整理
8.1.1工作流程：
资料员编制资料→技术负责人审核→报监理单位
资料员根据现场实际情况编制资料，上报技术负责人审核，合格后报监理单位验收。
8.1.2内业资料做到文件、资料项目齐全，检查内业资料填写的内容和数据的准确性，严格检查有无不合格的资料，杜绝只整不理、导致逻辑思维性差、数据性错误，加强资料员自身的工作责任心，检查表格填写是否正确，资料签字是否齐全，自检资料、抽检资料、试验资料之间是否对应，填写内容是否符合图纸规范要求。
做好分部验收签证、05表填写工作，做好单位工程验收资料的准备工作。
8.2变更洽商管理
8.2.1工作流程：
变更、洽商申请→信息收集→编制洽商→审查→报技术副经理→上报
施工员提出变更、洽商申请，并计算洽商部分工程量，预算员贾杰编制、收集工程量、影像资料等相关信息，技术负责人负责审查，施工负责人检查后报项目经理审核，技术副经理审核后上报。
8.2.2对照清单外的施工项目，逐条检查是否在变更、洽商范畴内，内容充份具体，变更、洽商理由充足，计算步骤明朗，涉及工程量清晰，做到不漏项，尽量做到先变更洽商，形成文字并多方签字后在组织施工。
8.3竣工图、CB29表
施工负责人杨国宇认真核查CB29表、竣工图、结算表数据是否相符，图纸说明部分是否清晰明确，严格执行工程科计量交底→隐蔽工程完工、具备计量条件（施工队）→项目部通知工程科（技术副经理）→工程科抽查计量，施工员整理编制CB29表、竣工图等结算资料。
8.4样板制
8.4.1工作流程：
样板计划制定→项目部审核→技术副经理复核→报工程管理部审批→样板施工→项目部自检→分公司检查→工程管理部检查→大面积施工
项目部施工负责人杨国宇负责制定样板计划，项目技术负责人、项目经理审核后报技术副经理复核，复核合格报工程管理部审批，由项目部施工负责人组织实施、经项目部（项目经理、技术负责、质检员）自检合格后报分公司技术副经理检查，最后经工程管理部检查合格后由项目部施工负责人组织大面积施工。
8.4.2根据工程实际情况选定执行“样板制”的工序，制定详细的方案，将方案向相关人员进行交底，选派技术能力突出的人员负责样板工序的施工，增加样板工序的关注度，使样板工序真正体现出样板的作用。
通过样板工序的施工，检查施工组织设计的合理性，确定人员、机械组织方式，明确施工方法、工艺及质量标准。
9.人力资源管理精细化
9.1人力资源管理精细化的日标是通过建立科学、合理的管理机制，最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。
在人员选拔、绩效考核等方面形成一整套比较完善的管理机制。
9.1.1根据发展要求和新的环境变化适时调整和确定相关管理制度。
重新审视工作内容和定位，分别针对岗位和项目制定标准化程序理顺工作，使之系统化、流程化。
9.1.2细化人力资源规划
结合公司发展规划和经营战略，做出具有前瞻性的核心人才规划，准确预测规划期内人员需求和供给情况。
同时不断完善人才评价体系。
为人员培养、考核、选拔、晋升、职业规划等提供专业标准和客观依据．保证人力资源管理工作的科学性、客观性和精确性。
9.1.3完善培训发展机制
完善培训制度，建立培训考核、评价、立档机制。
项目部要发展就要为员工量身定制培训计划，推广个性化、差异化培训。
对各类人才的培训，根据实际需要，分层次进行，依据岗位任职资格与技能标准设计岗位课程、程序化培训组织与实施并对培训效果进行评估。
9.1.4构建全面绩效考核体系
提高绩效考核的科学性。
细化考核流程．由考核人负责拿出明确、具体、可操作的改进措施，综合运用考核结果，针对考核中发现的问题，及时通过沟
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