下半年精细化管理报分公司办公室.doc

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2012年下半年***项目部精细化管理方案

根据公司2012年工作重点，以精细化管理为中心，通过对建筑工程项目施工的精细化管理，全面提升各项管理水平，使本项目部在市场上立足、生存、发展,从根本上改变过去粗放式的经营管理模式,形成强有力的项目部核心竞争力,为追求目标利润最大化，特制定此方案。

1.组织机构与岗位职责

建立健全组织机构，定岗定责，分工明确，责任到人，目标明确，做到事事有人管，有检查，有审核，有整改，有记录。

1.1组织机构

项目经理—***：

负责项目部全面工作；

资料、试验—孟伟：

负责资料、试验方面的全部工作，施工日志整理、汇总，会议纪要记录；

技术员—尹兆东、王新：

施工前期技术资料准备，配合完成施组、各项方案、措施的编制，现场控制测量与验线，配合技术负责人落实现场技术指导，参与现场施工管理，提取工程量，施工日志记录；

施工负责—***：

现场施工管理，各类文件编写，安全、劳务、环境的监督管理，现场物资管理，组织分包计量结算，合同管理，施工进度管理，施工日志；合同、施工进度的管理、施工日志管理与审核。

成本、预算—**：

预、结算，成本核算；影像资料、合同、采购及分包单价信息

技术负责—***：

技术，质量，资料，三标，内审，对业主计量，质量月报，培训；

施工员—*****实施工负责人下达的生产、进度安排，现场质量、安全、环境的监督管理工作，现场材料的计划与使用情况，工程量计量，工序的自检，施工日志记录；

安全、劳务—***：

负责现场安全管理，劳务用工管理，完成安全劳务相关资料的填写与整理，配合完成三标一体相关内容；

物资、统计—***：

材料出入库、统计，负责通知厂家进、退材料，物资采购，项目部日常工作，公司各类通知的收发传达，办公用品及项目部财产管理，投交信息稿，记录考勤；

计量、结算—**参与、指导、监督工程量计量、应收应付、询价，合同编写，设计变更、洽商编写；

质检员—**：

配合技术负责完成质量方面的资料填写及检查，配合技术负责人完成三标一体的落实与资料填写；规范、标准、图集编制清单

资料、试验—**：

负责资料、试验方面的全部工作，施工日志整理、汇总，会议纪要记录；

技术员—******：

施工前期技术资料准备，配合完成施组、各项方案、措施的编制，现场控制测量与验线，配合技术负责人落实现场技术指导，参与现场施工管理，提取工程量，施工日志记录；

1.2岗位职责

1.2.1项目经理——***

负责项目经营、施工进度、工程质量，生产安全、环境保护等全面工作，负责对外沟通协调，施工现场出现协调问题，项目经理要马上进行沟通、协调，做到不拖拉、不推诿，协调无果的要立即通知分公司生产副经理。

生产副经理尽最大能力保持与主管部门和乡镇领导的沟通，灵活处理各类问题，提高快速处理问题的能力，保证工程顺利实施。

每次协调后及时向经理汇报，以保证整体方向的准确性。

必要时请示经理，利用更广的社会关系或进行必要的投入，避免影响工程的顺利进行。

贯彻各项管理制度、方针，对技术负责人、施工负责人下达一切工作指令。

1.2.2技术负责人——***

（1）建立健全各项技术、质量管理制度，对施工过程中的质量负全面责任，负责工程资料的检查审核工作，负责检查三标体系运行及记录收集、表格填写工作，

负责配合内外审各项准备工作，真实准确的完成对业主计量上报工作，根据工程实际情况组织各项培训。

（2）树立在技术质量管理工作上自身的主导地位，强化其自身的管理职能，使其明确自身岗位职责，避免原来的依靠思想，在工作上能够充分发挥其主观能动性，并带动项目部的其他技术人员，使得技术水平得到逐步提高。

（3）定期召开技术质量例会及时解决存在的问题，逐步提高技术质量管理水平。

（4）在工程开工前，组织编制（如：

施组、施工方案、资料计划、试验计划、关键工序控制计划等）

（5）以上上报的资料格式及内容按照总公司工程部制订相应标准格式进行编制，要求编制具有真实性、针对性和完整性。

同时，针对于于施工用水量、施工用电及施工方案中的模板支撑等重点内容，要求以计算为依据，避免原来靠经验确定施工方法。

（6）项目部自检合格后，上报至分公司技术负责人进行审核，然后由其组织进行施组及施工方案讨论，并进行优化，优化后，上报总公司工程部及总工审批。

（7）施工组织设计及施工方案等在正式执行前，由项目部报监理审批。

项目部依据施工组织设计及施工方案组织施工，如有变动需从新按程序报批。

1.2.3施工负责人——***

负责施工现场管理，各类文件编写，安全、劳务、环境、物资的监督管理，努力做到安全教育百分百；安全交底百分百；特种作业持证上岗百分百；安全防护（防护措施、防护用品）百分百；关键环节旁站百分百；劳务实名制百分百；劳务工资发放百分百；扬尘达标百分百；垃圾处置百分百；卫生达标百分百。

工程开工前7日内由主管领导邀请总公司系统领导实地勘察现场，项目经理介绍工程概况，由系统领导明确管理标准，项目部依据管理目标和标准制定实施方案，报主管领导批准后组织实施。

安全、环境管理员按照方案和项目经理的要求进行落实，并对施工现场进行经常性检查，加强现场指导，对于不符合方案要求的行为和状态要敢于制止，坚持不整改不得施工的原则。

对不按要求时间、标准整改的行为要立刻通知项目经理，由项目经理负责监督整改。

项目经理、现场施工员要全面支持、配合安全、环境管理员的工作。

项目经理每月组织一次项目部人员和施工人员的安全教育，提高安全意识，规范施工现场。

项目部合同管理员在分包合同起草、签订时与施工队明确现场安全、劳务、环境的责任范围、标准，不达标准不得施工。

组织分包计量结算，负责合同起草、签订等工作，对施工进度进行优化分析，根据工程进展情况及时调节施工进度。

认真审查施工日志记录是否准确、及时、全面。

1.2.4预算员——***

负责人、材、机的统计工作，每月20日前完成应收应付的编制及上报工作，

认真完成影像资料的编辑整理工作，编制的合同条理清晰、逻辑感强。

认真及时的完成物资询价，建立询价体系和分包单价信息。

编制的洽商理由充分，计算过程合理、洽商照片收集及时。

1.2.5施工员——**********

落实施工负责人下达的生产、进度安排，负责现场进度、质量、安全、环境的监督、管理、落实工作，负责现场材料的计划、材料使用情况的统计工作，按阶段完成工程量计量工作，认真完成工序的自检、施工日志填写工作。

1.2.6安全、劳务——******

负责现场安全管理，劳务管理，完成安全、劳务相关资料的填写与整理，配合完成三标一体相关内容。

劳务管理落实实名制管理，监督劳务工资的发放，不全额发放劳务工资不得付清工程款。

劳务管理员在施工队进场一周内建立、健全劳务档案，每天做好进出场记录，实际掌握农民工的出勤情况。

每月监督劳务工资的发放，并保存影像记录。

对未按时发放劳务工资的要在下个月1日前向项目经理汇报。

项目经理要随时掌握分包队劳务工资的发放情况，对劳务分包队拨款时必须征得劳务管理员的同意，以确认施工队确实已按公司要求全额支付了农民工工资，否则必须留够充足的劳务工资后方可拨款。

项目部安全、劳务管理员每月对项目部安全、环境、劳务情况进行总结，查找不足，制定改进措施。

于每月25日将总结上报分公司生产副经理。

生产副经理按实施方案随时检查各项目方案的落实情况，每月组织一次全面的安全环境现场检查，对不不符合项及时下发整改通知，并监督整改通知的落实。

1.2.7统计员——***

负责材料出入库统计，做好材料出入库发放及记录的留存工作，负责通知厂家办理进、退材料相关手续，根据进度计划提前做好物资需用计划，通知厂家及时供货，完成领导交办的项目部日常工作，公司各类通知的收发传达，办公用品及项目部财产管理，按公司规定投交信息稿，负责登记考勤，按规定及时上报。

1.2.8质检员——***

配合技术负责人完成质量方面的资料填写及检查，完成施工过程中的质量检查及实测实量工作，配合技术负责人完成三标一体的落实与资料填写；整理收集规范、标准、图集并编制清单。

1.2.9资料试验——***

（1）施工前，由项目部技术负责人组织资料员编制资料计划及试验计划，项目部技术负责人检查合格后报分公司技术负责人进行审核。

（2）资料计划根据要求做好项目划分、使用表格的选定，并与质监站及监理单位做好沟通工作，避免整理资料时出现方向性错误；试验计划根据图纸及工程量的要求，确定好原材试验及施工试验的时间、部位及数量，保证试验的及时性，避免试验漏做及先使后试现象的发生。

（3）施工内业资料编制要求资料员必须编制资料目录，明确各单元名称及每个单元所含的资料内容，便于检查和统计。

试验计划要根据资料计划和规范要求编制，力求全面、合理、经济，并建立试验台账，并及时掌握试验结果。

（4）工程的内业资料要求与工程的进度同步进行，要求在工程完工后资料同步完成，并在工程完工后15天内完成整理、装订、验收、移交工作，由分公司技术负责人对项目部进行监督检查。

1.2.10技术员——******

认真完成施工前期技术资料准备，配合完成施组、各项方案、措施的编制工作，做好施工前现场控制测量与验线工作，配合技术负责人落实设计、图纸、技术交底中的各项规定，参与现场施工管理，开工前完成提取工程量工作，做到合理准确，认真编写施工日志，做到字迹清晰、人、材、机、内容全面。

2.项目部建设

2.1技术人员能力的提高

根据项目部人员的具体情况，制定具有针对性的培训计划。

在平时的工作中监督并督促员工进行学习，积累施工经验，使技术人员确实学到知识并且能够真正应用到实际工作当中。

2.2岗位的完善

详细分析完成一个工程项目需要完成的工作，根据工作内容制定工作岗位，根据个人的自身特点安排适合的工作岗位，并编制各岗位职责，要求职工按照签订的岗位职责完成本职工作。

2.3岗位职责的细化

将岗位职责进行细化，结合工作岗位的实际工作，将每个岗位所要干的工作详细的写入岗位责任中，明确每个岗位的职责与责任。

2.4团队的凝聚力

团队凝聚力的产生包括内因和外因。

内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。

团队凝聚力可以是团队成员达成共同目标的向心力，也可以是成员共同的价值观。

这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：

一是对共同利益的认同原则。

将团队的共同利益向大家阐述清楚，使大家形成对共同利益的认同，这种认同会自动转化为自觉行动。

当个人利益与集体利益发生矛盾时，给予员工选择的余地。

二是以贡献论报酬的公平原则。

公开薪酬分配办法，使大家都能接受同事间彼此有不同的收入，这种差别必须是合理的。

三是杜绝损害整体利益的公正原则。

同事之间不拉帮结派，不亲此疏彼，必须做到人人平等。

不得出现利用工作时间办私事，私自使用公司资源等现象。

这种现象特别影响同事们的工作热情，对凝聚力的损害是非常严重的。

四是强调发展目标的激励原则。

一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现。

要时常将共同目标或是未来的发展方向与团队成员讨论，让他们根据共同目标进行自我规划。

对他们追求的目标，要鼓励、尊重，珍惜他们的工作激情。

2.5完善项目部各项制度，针对项目部具体情况制定各项制度，认真对照总公司的程序文件，逐条进行分析，将与总公司的文件有冲突的地方进行分析，对不符合程序文件规定的，认真加以整改。

3.工作程序化管理

3.1严格执行工作流程，防止越权行为的发生，排除运作过程中发生混乱的可能，减少推诿和扯皮现象，防止发生无人负责“权利真空”现象，坚持做好自己职责范围内的工作，减少工作方法不当造成的损失，以程序中规定的经过细化的工作任务、岗位职责为依据，完善考核制度，有利于项目部更好的发展。

4.成本管理精细化

4.1工作流程：

制定成本计划→收集信息→统计实际成本→成本分析→制定纠偏措施→落实整改→检查落实情况

4.1.1预算员贾杰负责编制工程成本计划，对每个单项工程进行盈亏预测，分析成本控制重点项目，制定控制措施，报生产副经理进行审核，审核通过后严格按目标成本进行控制。

施工过程中每月统计人、机、料的实际消耗费用及各项费用统计，和已完工程量进行比对，综合分析项目的盈亏情况，以此判定成本控制是否产生偏差。

发现偏差要查找原因，制定改进措施，超出目标成本的项目必须及时与生产副经理沟通。

工程完工编制工程材料实际消耗、工程实际成本、各类费用实际支出统计表，与计划成本进行对比，查找不足，为后续工程管理积累经验。

4.1.2成本管理精细化能够有效地降低成本、提高经济效益、实行全面成本管理。

把成本控制的责任分解落实到每个环节，使员工牢固树立成本意识。

另一方面，实行全过程成本管理。

成本的计划、实施、监管、核算、分析各环节都要适应经营管理的需要。

4.2强化全员成本精细化管理意识

　　精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。

长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本预算员或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员只负责技术，质检员只负责质量，材料员只负责材料的采购、验收和发放工作。

这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。

例如质检人员为了保证工程质量，而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。

工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。

要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。

同时项目部还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。

4.3精细化管理，材料设备采购

项目部接到施工图纸或中标清单后3日内完成询价清单的编制，于一周内完成材料设备的询价，并编制出对比分析表（包括厂家的信誉、供货能力、付款方式、售后服务等）。

一般和小规模物资由项目经理负责与厂家谈判初步确定供货厂家，重要或大宗物资由项目经理和分公司生产副经理一起和厂家进行谈判，初步确定供货厂家。

初步确定厂家后由生产副经理报经理最终确定供货厂家，由项目部完善采购合同，并按合同约定进行履约。

物资采购力求性价比最高。

采购时充分了解工程的实际用途，保证所采购物资即满足工程需要，又价格合理，不能一味追求物资质量而忽略了工程成本的控制。

4.3.1优化材料采购流程，降低采购成本。

在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包方以及分包方四方，物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。

所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。

承包方应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。

对于项目部来说，可以采用供应链的方式进行采购。

通过多方询价，选择合格供方，建立物资采购体系（询价-确定合格供方-物资计划-采购计划-采购-材料进场验收-材料出库-材料可追溯），项目部与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应方要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给项目部造成过多的存货压力，降低了库存成本。

不管是项目部自行采购，还是由分包方进行采购，材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。

4.3.2降低材料损耗。

在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的70%左右。

物资材料在整个施工过程中的浪费现象非常严重。

项目部只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为项目部创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。

首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。

在施工过程中，可以采取先进的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。

其次，加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。

同时，严把质量关，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。

最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。

4.3.3加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。

通过提高劳动效率来按时完成生产任务，不随意增加多余的施工人员。

施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的劳务队伍，实行动态管理。

合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。

在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。

4.3.4加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制。

严格控制非生产性开支，杜绝浪费，机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。

提高机械设备利用率，降低设备使用费。

首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。

加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备。

加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。

4.3.5加强精细预算管理

要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开，特别是要明确哪些是可控的费用（如：

材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：

环保检测费、土地税费等）。

为了让项目部员工养成节约成本的意识，建立适合项目部的《流程与成本控制规程》。

内容要从建筑施工必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。

4.3.6分包结算管理

分包结算首先进行工程量和物资进货量的确认。

项目部进行进货量与工程量比对分析，经统计员、施工员、项目经理层层复核无误后双方签字确认。

项目部依据已确定的分包单价和工程量确认单编制分包结算单，由技术负责和项目经理审核后报主管领导进行复核。

分包结算严格按公司要求执行签字手续，签字顺序为分包方、施工员、项目经理、分公司财务、分公司主管领导、分公司经理、总公司主管领导。

签字手续要逐级进行，各负其责，避免因不了解实际情况而给公司造成损失。

各部门对分包结算有质疑时由项目经理负责解释。

已确认的工程量确认单、物资进货量确认单、分包（采购）单价、工程完工证明作为分包结算单的附件，随结算单同时上报，否则签字各方有权拒绝签字。

5.加强合同管理

5.1工作流程：

项目部合同管理员起草合同→项目经理审核→分公司生产副经理审定→合同管理员报经营管理部完善手续→原件报财务→项目部留存复印件

项目部合同管理员贾杰负责草拟合同，项目经理审核后报生产副经理审定，重要条款（单价、付款方式）由生产副经理向经理汇报后确定，由合同管理员报公司经营管理部完善手续后由项目经理负责与供方谈判，并签订合同，合同文本复印件由项目部合同管理员保存，原件报公司财务留存，无分包合同，财务不得支付工程款。

5.1.1首先，坚决坚持先签合同，后办事。

不管是材料的采购合同还是施工分包合同，一定在事情发生前，先完善合同手续，不签订合同坚决不开始任何工作，防止出现各种纠纷，给工程造成不必要的损失。

另外，要做到将各类风险充分的进行分析，完善合同条款内容，将各种情况在合同中进行约定，以规避可能出现的各种问题。

5.2施工合同管理

由分公司技术负责人负责施工合同的管理工作，分公司在接到经营管理部转发的中标通知复印件3日内，由项目部依据招标文件起草施工合同，并提出对部分条款的修改依据，报分公司技术负责人进行复核。

分公司技术负责人与建设方代表进行沟通，最终确定施工合同，由项目部完善签字手续，合同原件报经营管理部、财务备案并建立合同台账，复印件交项目部留存，并进行移交登记。

对个别条款不能形成一致意见时技术负责人要马上与分公司经理沟通，由分公司经理确定最终合同条款。

6.施工前控制管理

6.1招投标工作

项目部进行材料询价及成本核算，为经营部进行投标报价提供参考，同时做好投标过程中存在的问题，技术副经理做好与业主单位的联系及沟通工作，工程中标后，项目部收集中标通知及招投标文件，进入项目施工准备工作中。

6.1工程开、竣工审批

每项独立工程施工前项目部必须将已签订的劳务分包合同、安全协议书，已批准的施工组织设计或施工方案、图纸会审和设计交底、安全、环境实施方案、定位测量记录，报生产副经理进行备案，不具备上述条件的工程不得进场施工。

每项工程完工撤场，项目经理必须组织安全员、技术负责进行现场检查，并通知分公司技术负责，检查确认已按施工图纸和业主要求完成全部工作且不存在安全、环境及质量隐患，分公司技术负责签署工程完工证明，批准施工队撤场。

6.2劳务分包单价的确定

项目部接到施工图纸2周内由项目经理、预算人员依据材料询价和市场实际劳务价格编制工程实际成本、劳务分包和中标（预算）价格对照表（中标或预算价格为工程直接费）。

项目经理和分公司生产副经理初步确定分包价格报经理同意后由项目经理与施工队进行协商最终确定实际分包价，项目部负责完善分包合同。

分包合同要明确分包单价中所包含的具体内容，如税金、材料、设备管理费等，避免使用界定模糊的词语。

分包单价清单中项目特征描述要具体说明工作范围和具体要求，如：

管道挖深、底宽、坡比等，超出工作范围的费用发包方不予承担。

对于施工中新增的项目在项目实施前要按照上述程序完成分包单价的确定，来不及确定分包单价必须马上施工的，项目部要争得生产副经理的同意后方可进行施工，并在项目发生1周内按上述程序确定分包单价。

对于非招标工程，业主又要求马上施工的项目，经经理批准后可以先施工后确定分包单价，但在工程开工1个月内必须完成分包单价的确定。

分包单价确定后必须由劳务分包方签字、盖章给予确认，作为劳务分包合同的附件。

6.1施工组织设计的编写

6.1.1工作流程：

编制施工组织设计→讨论→修改→审核→审批→报工程管理部→报总工程师→报监理→存档

技术负责人刘克平组织技术骨干尹兆东、王新编写施工组织设计，项目经理、技术负责人、施工负责人、技术骨干对草拟的组织设计进行讨论，技术负责人根据讨论结果组织修改，经项目经理审核后报技术副经理审核，然后分公司经理审批，审批后上报监理单位，批复手续及施工组织设计文本由资料员保存。

6.1.2认真熟悉图纸，掌握图纸中的相关规定和要求，编制要符合工期要求，从符合工程实际出发，能够真正起到指导施工的作用，不脱离实际，能够保证施工质量要求，要从劳动力、能源消耗、工期长短和成本等技术指标与项目经理、施工负责人进行讨论，着重考虑影响整个单位工程的分部分项工程的施工方法，要通俗易懂，真正能够指导施工，在确定施工方法时必须做到详细、具体、选择合理的施工机械。

6.2图纸会审工作

6.2.1工作流程：

技术人员阅图→项目部图纸会审→形成图纸会审记录→设计交底会→项目部图纸交底→存档

将施工图纸复印并发放给项目部各岗位人员查阅，找出图纸中存在的问题，由技术负责人***负责汇总上报技术副经理及生产副经理，技