创先工作学习资料.docx
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创先工作学习资料
公司人力资源创先工作
2013.4
目录
—赵建国董事长在南方电网公司2013年工作会议上的讲话2
赵建国董事长在南方电网公司创先工作会议上的讲话14
赵建国在创建国际先进水平供电局工作会上的讲话30
肖鹏副总经理在2013年南方电网公司企业管理工作座谈会上的讲话44
广东电网公司在南方电网公司2013年工作会议上的发言58
云南电网公司昆明供电局在南方电网公司2013年工作会议上的发言63
于培双董事长在南宁供电局调研座谈会上的讲话68
于培双董事长在北海供电局调研座谈会上的讲话73
于培双董事长在钦州供电局调研座谈会上的讲话77
揣小勇总经理在公司创先专题工作会上的讲话82
揣小勇总经理在南宁供电局调研座谈会上的讲话85
公司关于深入推进创先工作的指导意见90
凝聚智慧攻坚克难
持续推动创建国际先进电网企业工作
—赵建国董事长在南方电网公司2013年工作会议上的讲话
2013年1月24日
这次会议的主要任务是，贯彻党的十八大精神，落实中央经济工作会议、中央企业负责人会议有关部署，总结公司2012年工作，安排2013年工作，并动员全网干部员工凝聚智慧、攻坚克难，持续推动创建国际先进电网企业工作。
下面，我代表党组，就公司创先工作讲三点意见：
一、公司创先工作取得了显著成效
公司创先工作是从2007年初启动的。
当时我们感觉到，我国电力工业经过多年的快速发展，已经到了一个关键阶段，传统的“重发轻供不管用”的思想观念和过于追求规模扩张的粗放式发展方式，再也难以适应现代经济社会发展的要求，迫切需要我们打破观念的壁垒、改变行为的传统惯性，谋求转型发展。
为此，我们做出了创建国内、国际先进电网企业的重要部署。
目的是以全球视野、长远眼光来谋划公司新一轮的发展，同时为中国电力工业的改革发展积累有效经验。
希望通过我们这一代电力人的努力，让中国有几个能够在国际上叫得响的电力企业。
创先的本质是革新观念、提升管理。
我们放眼世界，确定了参照系，查找与国际先进企业在价值观念、发展方式、管理水平等方面的差距；同时与传统文化、国情网情相结合，通过试点先行、大胆探索，确立了“全球视野定标杆、结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的创先工作方针和“服务好、管理好、形象好”的检验标准，明确了创先工作路线图。
在实践探索取得了一定成效后，我们在2010年5月召开了深圳创先工作会议，吹响了整体创先的号角，将创先由局部试点转为全面推进。
我们充分借鉴、吸收试点工作的理念和成果，研究制定了中长期发展战略，明确了公司未来发展的蓝图；以“一体化、规范化”为主要内容，在七个核心业务领域全面推进一体化管理；将广州、深圳供电局分立直管，支持其与新加坡新能源、香港中华电力全面对标、深度接轨，力争早日建成国际先进供电企业。
围绕国资委关于央企“做强做优、世界一流”的目标要求，我们将创先工作与管理提升活动相衔接，着力提高公司整体管理水平、转变发展方式。
这六年来，公司“摸着石头过河”，不断探求在中国文化背景下电网企业的发展规律，走出了一条具有南网特色的创先之路，主要取得了三个方面的突出成效：
（一）推动了全网上下思想观念的深刻变革
通过创先，我们弄清楚了电网企业的使命，认识到我们的根本任务是真正落实“以客户为中心”的理念，最大限度地为客户提供安全、可靠、优质的电力供应。
在此基础上，我们提炼形成了“万家灯火、南网情深”的核心价值观，确立了公司的服务型定位，实现了从“关注设备”到“关注客户”的深刻转变，一切从客户出发、一切为客户着想、一切对客户负责，规划、建设、运行、营销等各项工作都围绕缩短客户停电时间、提高客户满意度来开展。
（二）夯实了企业持续健康发展的管理基础
我们不断深化了战略管理，制定了公司中长期发展战略及其配套的职能战略、子战略，明确了战略实施的行动计划、重点任务和保障措施，为进一步推动公司整体创先奠定了坚实基础。
我们深入推进了一体化管理，建立了网、省、地、县四层级一体化的组织架构，首次开展了业务管理顶层设计和系统梳理，建立一体化管理框架，提炼管理范本，并固化到制度、流程和作业标准中，有效推动了各业务领域的整体创先和规范化运作，提升了集团管控能力、资源集约化水平和整体效益。
通过创先，公司在关键业务领域实现了管理提升。
我们采取引进吸收和总结提炼先进管理模式的方法，通过“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”，将业务规范融入岗位职责，提升了工作效率、减轻了基层负担。
在安全生产管理方面，持续推进具有南网特色和自主知识产权的安全生产风险管理体系建设，形成了一套以风险管控为主线的安全管理模式，同时建立了涵盖各相关环节的可靠性管理体系。
在市场营销管理方面，逐步推进营配信息集成的建设和应用，通过建立准确的“站、线、变、户”关联关系，努力实现营销服务与配网运营的深度融合，为实施客户全方位服务打好基础。
在规划建设管理方面，不断深化电网规划研究，强化施工安全、质量、进度、造价控制，推动业主项目部的规范组建，配网工程全部开展可研工作；在物资管理上建立与国际接轨的供应链管理体系。
在人力资源管理方面，建立了“1+1+10”具有南网特色的干部管理制度体系，以提高岗位胜任能力为重点，逐步建立了促进员工履职的制度体系；建立覆盖全员的统一工资分配制度，逐步缩小企业内部分配差距。
在其它业务领域，也都有很多明显的进步。
管理提升的成效，在关键指标上得到充分的体现。
我们把减少客户停电时间作为一项刚性指标，系统地改进各项工作，全网城市客户平均停电时间由2005年的19.4小时大幅减少到2012年的3.13小时，降幅达82%；农村客户平均停电时间由2007年的27.94小时减少到2012年的7.99小时，降幅达71.4%。
在全国20家供电可靠性金牌企业中，公司占了6家，特别是在5家A级金牌企业中占了3家，处于国内领先水平。
我们主动引入社情民意调查机构等第三方满意度测评，深入了解客户的需求和期望，真实评价自身的服务水平。
这些年，公司在各省区公用服务行业满意度评价中一直名列前茅，其中连续六年在广东获得综合满意度第一；连续七年获得国资委中央企业负责人经营业绩考核A级；在世界500强企业中的排名大幅上升。
（三）激发了基层单位奋勇创先的积极性和创造力
很多基层单位对创先充满了热情，充分发挥首创精神，创造出了很多新鲜经验。
广东电网公司从梳理业务入手，在佛山供电局探索实践的基础上，以顺德大良供电所为样板，推广应用“生产管理一体化工作手册”和“生产班组一体化工作手册”，细化到具体岗位的操作步骤，基本实现了班组工作的“规范、高效、减负”。
广州供电局进一步梳理明确创先发展重点，制定了八大业务领域的行动方案，并在可靠性管理、员工培训等方面做出了许多实质性创新。
深圳供电局正确认识“基础”和“先进”的本质联系，大力开展“三基”工程建设，通过“抓基础、抓落实”来渡过创先“深水区”。
广西电网公司率先搭建起了全面风险管理框架体系，编制了《重大风险解决方案案例库》，促进了部分战略指标的明显提高。
云南电网公司充分发挥昆明、玉溪等供电局的引领作用，推动整体创先协调开展。
贵州电网公司将创先向县级供电企业延伸，因地制宜制定了创先目标和评价标准。
海南电网公司抓住国际旅游岛建设的有利时机，采取重点突破、有序推进的方式开展创先。
公司系统其它单位也立足各自的基础条件和实际情况，聚焦核心指标奋力创先，也积累了很多好的做法和经验，值得认真总结提炼。
实践证明，创先是促进公司转型发展、科学发展的关键一步，是推进公司走向卓越的有力驱动。
通过这几年的创先，公司的发展思路更加清晰，体制机制逐步完善，综合实力和品牌形象明显提升，知名度和影响力显著提高，日益成为国际上引人瞩目的企业。
同时，创先工作使干部员工开阔了视野、增长了见识，能力素质普遍得到了提高。
可以说，创先工作是我们的改革红利，企业受益、员工受益、社会受益。
创先工作能有今天的良好局面，是广大干部员工勇于探索、敢于突破的结果，也离不开上级单位的关心支持。
在此，我代表公司党组，对国家有关部委、五省区党委政府，以及社会各界、新闻媒体，表示衷心的感谢！
并通过在座的各位，对公司系统全体干部员工表示诚挚的问候！
成绩来之不易，经验弥足珍贵，以下三点值得认真总结和长期坚持：
第一，必须坚持目标不动摇，充分认识创先是强化基础、改进管理的工作，需要长期坚持不懈地推进，不忽悠、不折腾、不反复，做到一张好的蓝图干到底，才能实现既定的战略目标。
第二，必须坚持实事求是，在创先过程中立足自身实际，既要对标、接轨先进，又要充分考虑地域特征、文化特点和基础条件，在实践中与时俱进地调整和优化创先方法、路径，才能真正取得实效。
第三，必须坚持尊重并发挥基层和员工的首创精神，注重听取基层一线的意见建议，充分调动各层级的积极性，集思广益、汇聚共识，创先工作才能得到大家的真心拥护和主动参与，才能有持久旺盛的生命力。
二、公司创先工作面临着新形势和新挑战
党的十八大提出了“到2020年全面建成小康社会、国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番”的宏伟目标，公司作为关系国计民生的国有重要骨干企业，应当更好更快地发展，充分发挥经济社会发展“先行官”作用，为五省区全面建成小康社会做好电力保障，为“美丽中国”提供绿色支撑。
同时，在宏观经济增长趋于平缓的背景下，公司需要加快转变发展方式，更多地向管理要效益。
因此，持续深化创先工作，努力建设“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业，既是我们贯彻落实十八大精神的具体举措，也是公司新一轮发展的现实要求。
目前，创先工作进入了深水区和攻坚期，出现了一些不容忽视的问题：
一些干部员工对创先工作的长期性、艰巨性认识不足，不同程度上出现了畏难、松懈、厌倦情绪和“等靠要”的心态。
随着前期“短平快”的速赢措施对提升管理的作用递减，创先工作面临着系统改善管理的瓶颈，这在电网企业现行的按工序分工的模式下，必须通过加强整合和统筹、强化顶层设计、构建先进管理体系，才能取得突破。
一些具体业务的管理策略缺乏系统性的设计，实效性较差，没有形成操作规范，没有融入岗位职责，存在“两张皮”现象，没有真正起到作用，因此不可能得到员工的支持和共鸣。
可以说，公司下一步的创先工作，需要重点解决体制性障碍和深层次矛盾，面临的困难和挑战会更大，我们必须以更大的智慧和勇气去强力推进。
三、持续推动公司创先工作
（一）总体要求
今后一个时期，公司创先工作的总体思路是：
认真贯彻党的十八大精神，坚持“全球视野定标杆、结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的创先工作方针，凝聚智慧、攻坚克难，加强顶层设计、发扬首创精神，坚定不移地推动战略落地和管理提升，坚定不移地推进智能、高效、可靠、绿色的现代化电网建设，持续向国际先进电网企业迈进，到2020年建成“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业。
为实现上述目标，在进一步推进公司创先工作过程中，必须理清“三个关系”：
一是正确认识战略与创先、一体化的关系。
战略是公司的发展蓝图，是一切工作的行动指南；创先既是公司战略的总目标，也是贯穿公司战略实施全过程的主要载体；一切推动战略落地的具体行动，都是创先工作。
一体化是公司战略实施第一阶段的中心任务和这一阶段创先工作的主要内容，也是完成公司战略第二阶段任务的重要基础。
三者一脉相承，统一于公司科学发展的具体实践。
二是正确处理管理创新与基础管理的关系。
公司管理创新的特色举措就是创先。
创先既要对标先进，也要不断强化自身的基础管理。
基础不牢，地动山摇，只有基础牢了，管理创新才不会是无根之木、无源之水。
在对标过程中，不能采取不顾可比条件的“唯指标论”，要关注指标背后的管理因素，注重提升基础管理水平。
三是正确把握顶层设计与基层首创的关系。
随着创先的深化，需要在重点领域和关键环节取得突破，这就要求我们必须加强顶层设计和统筹规划。
同时，也要充分考虑东西部的地域差异、文化差异，鼓励大家大胆探索。
事实上，公司创先过程中的很多经验都来自于基层，一切管理活动也都落脚在基层，基层的实践可以检验顶层设计的效果，有利于进一步完善顶层设计。
因此，创先工作必须坚持加强顶层设计和尊重基层首创相结合，充分调动各层级的积极性和创造性。
（二）有关工作重点
下一阶段公司创先工作的关键是持续推动电网和企业管理的全面转型升级。
硬件上，应用“3C”（计算机、通信、控制）技术，打造智能、高效、可靠、绿色的现代化电网；软件上，着力构建具有南网特色的先进管理体系，推动企业管理向精益化方向转变。
一是利用“3C”技术升级改造现有电网，提高电网的安全性、经济性和节能环保水平，以及对客户的服务水平。
二是加强重点突破，着力构建先进管理体系。
要在公司一体化管理业务框架基础上，运用整合思维，推动各业务环节间建立更加紧密的联系与协作，增强公司业务管理的系统性和协调性，进一步提升精益化管理水平。
初步考虑，下一步重点在企业级决策支持系统及综合计划管理、客户全方位服务管理、资产全生命周期管理、全面预算管理、资金全过程管理、全面风险管理、全面人力资源管理等方面寻求突破。
（三）有关工作要求
一要加强领导，协同推进。
可以考虑成立公司战略管理委员会，下设若干综合管理委员会来推进公司重大战略专题管理，近期先设立几个相应的综合管理委员会，在公司党组的统一领导下，由公司相关领导挂帅，具体负责上述管理体系的研究推进工作。
各综合管理委员会要结合电网发展实际，按照公司战略及一体化管理要求，做好系统谋划、统筹协调，建立健全制度并监督落实；各牵头部门要制定实施计划，并组织落实；其它相关部门和单位要树立“一盘棋”思想，积极参与、通力协作。
二要加强顶层设计，做好试点探索。
以上管理体系具体的建设方案需要大家仔细研究、论证，也需要大家学习新知识、新技能，更新思维观念。
对看得准的，要做好顶层设计，制定推进的计划表和路线图；对一时看不准的，可先开展试点，试点单位的选取可采取竞争的方式。
这里要强调的是，顶层设计不只是总部来做，基层单位要不等不靠，积极参与进来。
广州、深圳供电局要全面实施好接轨方案，在体制机制等方面勇于创新，耕好“试验田”、当好“排头兵”，率先建成国际先进供电企业。
广东电网公司要优化创先布局，深化创先工作，率先建成国际先进省级电网企业。
其它省公司也要有序推进创先试点供电局的工作，为全网提供更多有益的经验。
三要加强成果的实践应用，提高实效性。
要在公司一体化管理框架基础上，建立业务规范，形成工作标准，并将相关工作要求细化落实到岗位职责中。
要建立完善的岗位责任体系，实现程序化、表单化，使创先成果真正有利于提高公司精益化管理水平，有利于提高工作效率，真正为员工减负。
要加强成果应用情况的检查、指导，求真务实，杜绝做表面功夫和弄虚作假。
四要同步推进信息化建设，实现信息化与管理创新的深度融合。
信息化和上述这些管理体系是相互配套的，没有信息化的支撑，先进的管理体系难以发挥实际的作用。
我们要下大力气，采取组织、管理和技术措施，尽快建立“6+1”的企业级信息系统，并达到实用化程度，为管理体系的高效运作提供有力支撑。
同志们，创先是公司贯彻十八大精神的具体实践，是南网人的共同愿景，是一项光荣而艰巨的事业，需要一以贯之地推进。
我们要振奋精神、开拓创新、扎实工作，为把公司建成“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业而奋斗，为五省区全面建成小康社会做出更大的贡献！
赵建国董事长在南方电网公司创先工作会议上的讲话
（2010年5月24日）
同志们：
今天，我们召开创先工作会议，主要目的是展示成果，树立典型，总结经验，推动创先工作健康发展。
广东电网公司、广州、深圳、佛山、珠海供电局及有关单位做了情况汇报，生技部做了专题发言。
我的感觉是，创先三年来，年年有新意、有新收获。
我们是“从零起步”，经过这几年的探索，试点单位取得了非常好的成绩。
刚才，各位领导在点评中都给予了充分肯定，也提出了要求，希望大家认真学习好、消化好、落实好。
下面，我讲三点意见，供大家参考。
一、通过先行先试、大胆创新，我们已经走出了一条具有南网特色的创先之路
从2007年开展创先工作以来，各创先试点单位认真贯彻落实公司的部署和要求，扎实有序地开展工作，取得了有目共睹的成绩。
三年来，公司形成了广州局、深圳局创国际先进，南宁、昆明、贵阳、海口局创国内先进，广东电网创全国省级先进三个层面齐头并进的良好格局。
回顾三年多来的创先工作，我们初步实现了用三年时间深圳局、广州局达到国内先进水平的预期目标。
这么说的依据，一是在去年国家电监会组织的可靠性评价中，深圳局排在全国第4位，可以算是国内一流水平；广州局也基本达到了国内先进水平。
二是在第三方开展的客户满意度调查中，深圳局、广州局达到了国际先进水平。
总的来说，我们已经走出了一条具有公司特色的创先之路。
（一）通过“全球视野定标杆”，找到了与先进水平对话的“国际语言”。
原来，我们对什么叫先进说不清楚，开展创先工作之后，大家开阔了眼界，真切地看到了我们与国际先进水平在思路、措施、管理等方面的差距，对于应该对什么标、做哪些事，有了比较清晰的概念。
我们放眼世界，学习用通行的“国际语言”与国际先进电力企业对话，逐渐认识到，电力企业的根本任务应当是以客户为中心，在任何条件下最大限度地为用户提供不间断、安全、可靠的电力供应。
因此，在去年深入学习实践科学发展观活动中，我们找到了提高供电可靠率这条电网企业的科学发展之路，各项工作都围绕“减少客户停电时间”来展开，这不仅仅是一个或几个指标的差距，更重要的是指标背后理念的截然不同。
所以说，树立了标杆，确定了参照系，也就找到了创先路上最为重要的入口。
当年，我们提出“全球视野定标杆”，主要是想在全世界范围电力行业去找我们要达到的目标。
通过几年的摸索，现在我们的目标逐渐清晰了，一是要减少客户停电时间，这是根本性的变化；二是要不断提高客户满意度，请第三方对我们进行客观评价；三是要实现集约化管理，提高资产经营效益。
（二）通过结合实际寻路径，形成了因地制宜、各显其能的氛围。
创先之初，我们没有设定统一的标准，而是提倡解放思想，积极探索，放手让大家去闯去试，现在看来这种方式在创先初期起到了很好的作用。
通过横向对比，我们发现，世界上优秀的电力企业，都离不开三个重要的“路标”。
正确的理念、科学的流程、有效的考核。
所以，我们的创先工作，首先从理念入手，找出管理的短板，其次，抓住流程优化这个核心，梳理了核心业务的各个环节；再次，不断完善激励约束机制，调动广大干部员工的积极性和创造力。
创先单位具体的做法都各有特色，但在本质上是相通的，可以说是殊途同归。
我们这个创先模式，在电力系统具有开创性的意义。
结合实际寻路径，就是对照国际先进电力企业确立了自己的目标后，要结合我们的客观实际和文化特点来选择路径，不一定非要按别人的路子去走。
到了什么水平，就按照什么路子走；有什么样的条件，就干什么条件下的事。
（三）持之以恒求实效，关键业绩指标得到了显著提升。
首先，缩短了客户停电时间。
广州、深圳城市客户平均停电时间分别从2006年24.5小时、26.2小时降低到5.8小时、2.8小时，这是重大的突破。
2009年广东全省城市平均停电时间7.71小时，同比下降46%，其他创先单位的这一关键指标，也有明显提升。
其次,提升了服务水平。
2009年，深圳局全年百万客户投诉率仅为19.92次，达到国际先进水平。
广州局盖洛普调查客户满意度为77.1%，跻身国际优秀行列。
此外，通过创先还夯实了管理基础，锻炼了队伍，带动了安全生产、电网建设、成本控制、节能降耗等各方面工作的有效开展。
总结过去三年创先工作的典型经验，各层面都有这样的共识。
一是都能用好创先平台，促进和带动各项工作。
二是能找准自身的突出问题，学习借鉴先进经验，结合实际寻求解决之道。
三是都能勇于探索，大胆先行先试，行动迅速。
这其中很关键的是在“实”字上下工夫，把自己的核心业务做成规范、标准。
比如广东电网生产系统的“七统一”，深圳福田局的体系化的业务流程和标准化的工作包，佛山顺德局的业务指导书和作业指导书，其推广价值已经得到了全系统的普遍认同。
总的来说，创先能有今天的局面，成绩来之不易，一定要倍加珍惜。
在此，我代表公司党组，对各级干部员工的艰苦努力表示最诚挚的感谢！
在充分肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到，当前的创先工作在一定程度上、在某些局部还存在认识不到位、发展不平衡、工作表面化等问题。
主要有三种不同倾向：
一是“运动型”，主要表现在对创先的长期性、艰巨性的认识不足，缺乏整体的、长远的规划，工作的系统性、有效性不够。
二是“忽悠型”，主要表现在没有把主要精力放在理思路、定措施、抓落实上，而是放在写材料、做方案、搞亮点上，实打实的工作少，搞“花架子”多。
忽悠型是最有害的，劳民伤财，也是最有欺骗性的。
第三是“应付型”，主要表现在思想保守，重视不够，认识不到位，对创先是什么、怎么干还没有真正想明白，说是干创先，做法还是老一套，把创先变成“穿衣戴帽”来应付。
这些问题在一些创先单位中有不同程度的反映，大家要高度重视，坚决纠正这些偏差。
二、在更高的层次上进一步认识创先工作的重要意义
在我们的创先工作已经有了一个比较好的基础以后，接下来就是怎样适应新形势的发展，进一步上层次、上水平的问题。
创先从本质上说，是以更宽阔的视野，以改革创新的精神推进企业可持续发展，意义非常重大。
第一，扎实推进创先工作，是确保公司战略落地的重要载体。
公司成立七年多来发展得很快，取得了令人瞩目的成绩。
但我们也应该认识到，目前我们的软实力与企业的规模、地位还不相适应，与国际先进电力企业相比，我们通过创先提出的管理理念和主网的装备水平、技术水平并不是很差。
我们的主网已经是世界上最先进、最复杂的电网，我们提出的“服务好、管理好、形象好”的理念，与国际先进水平企业，如东京电力的“获得社会的信赖”、“在竞争中取胜”、“培养人才和技术”三个经营方针相比，我们也不落后。
但我们的管理还很粗放，人员素质跟不上公司发展的要求，整体实力与国际先进水平还有不小的差距。
实际上，我感觉最大的差距就是管理。
我们有30万员工，不缺人，但缺才。
人才既是管出来的，也是锻炼出来的。
没有踏实的工作，没有严格的管理，没有好的环境，就出不了人才。
4月7日到8日，公司党组召开了务虚会，大家一致的意见，要加强公司发展战略研究，明确今后10年公司的定位、发展方向、经营目标以及主要任务、具体措施等重大问题。
初步考虑，今后公司在管理上总的定位是“集团化管理模式、一体化管理制度，加强公司的有效管控能力，明晰各层级管理定位和管理关系，提升综合经营效益”。
这个定位，对我们的管理能力、管理水平提出了更高的要求。
战略要实现真正落地，必须对各个业务流程进行再思考、再设计。
创先是一个非常重要的载体，我们要通过创先动态地查找不足，把战略目标细化分解为各个层面的工作重点和具体指标，充分发挥各方面的积极性，通过加强各方面的管理，切实提高战略实现能力。
第二，扎实推进创先工作，是对电力企业科学发展途径的有益探索。
经过多年的快速发展，目前我国的电力工业应该说走到了一个“十字路口”，传统的“重发轻供不管用”已经难以适应经济社会发展的要求，迫切需要实现向精细化管理、减少客户停电时间的转型，这也是任何一个国家在工业化、城镇化的过程中，电力工业必然会面对的重大课题与挑战。
中央领导同志明确要求我们要打造一个“安全、稳定、可靠、有效”的南方电网，为新时期公司推进科学发展指明了方向。
缩短客户停电时间，保障人民群众的根本利益，是落实中央领导对我们的要求，也是公司战略的核心目标。
目前，国际先进城市年平均客户停电时间是67分钟左右，新加坡不到3分钟，而南方电网是20多个小时。
这反映的是我们电网企业长期以来价值理念、发展模式、管理水平等方面的差距，已经到了不得不转变的时候。
创先以来的实践，为公司加快转型做出了有益的探索。
我们这一代人要通过积极的探索，为中国电力工业的改革发展
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