高建华老师微博摘录.docx
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高建华老师微博摘录
1.理解顶层设计
最近这一段时间，大家开始谈论“顶层设计”这个话题，这是我期盼已久的时刻，我等了很多年，总算等到了这一天。
我坚信这将是中国企业转型与升级的突破口，因为有了“顶层设计”，才能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。
“顶层设计”这个概念并不是什么新鲜事物，只是过去大家忙于低头拉车，而忘了抬头看路，更不愿意花时间做基础性的工作，什么“大鱼吃小鱼”，什么“快鱼吃慢鱼”，大家把关注点都放在了速度指标上，而忽视了质量指标，结果必然是欲速则不达，付出了沉重的代价。
“顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
简单说来，“顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
而在执行过程中，各级经理人扮演着导演和助理导演的角色，需要给执行者“说戏”，这样才能让战略落地。
当然，仅仅意识到“顶层设计”的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行“顶层设计”的方法论，通过“顶层设计”实现企业的转型与升级。
当然，转型意味着中国企业不得不经历一次痛苦的“蜕变”，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。
进行“顶层设计”，需要企业家们既要有前瞻的眼光，还要有顽强的毅力和执着的精神，更要有科学的方法论。
企业“顶层设计”分成四个层面：
企业家思维转变、战略转型、管理体系升级与企业文化再造。
这是一个有先后顺序和逻辑关系的系统，其中企业家思维转变是顶层设计的第一步，属于远见和动力系统。
也就是说，我们的企业转型首先要解决企业家自身转型的思想意识转变问题，因为企业家是企业的领头羊，只有当领头羊想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向，才不会走弯路。
企业家思维转型完成后，就要在战略转型上做文章，把企业未来5－10年的发展路径想清楚，写清楚，说清楚，让每一位员工都明白，都喜欢。
战略转型完成后，需要各个职能部门的转型，以便与公司的战略衔接上，根据公司战略调整各个职能部8门的定位和工作重点。
最后是企业文化再造，当各个职能的转型完成后，需要把很多共识沉淀下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。
2.危机：
中国企业的顶层设计严重缺失
经过30年的高速发展，中国的很多企业已经完成了资本的原始积累，到了发力腾飞的阶段，但是能否飞起来，还取决于是否有腾飞的翅膀。
在我看来，转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。
但是转型不能停留在口头，而是必须落实到行动上。
然而中国企业现在普遍存在着顶层设计严重缺失的问题，企业没有可以操作的方法论，只能“摸着石头过河”，不断地试错，这样就会让企业面临很多问题，于是很多美好的愿望也可能只停留在纸面上。
对环境变化不敏感，缺乏危机意识
十几年前，一本《谁动了我的奶酪》曾经风行世界，成为超级畅销书，可惜那本书流行的时机不对，那时整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见。
十几年过去了，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也正在面临挑战。
这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？
这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。
我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话，以为这些挑战离我们很远，要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。
我坚信美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。
当初我们曾经嘲笑过美国的“黄、赌、毒”，以为我们不会受侵蚀，可是随着改革开放的深入，好的、坏的，苍蝇、蚊子都进来了，现在这些问题我们并不比美国好多少，有些方面甚至更严重。
其实，出现问题并不可怕，可怕的是人们对问题视而不见，或者认为别人的问题与自己无关，要知道企业发展到一定程度，就会发生那个阶段所特有的问题，这里面是有其必然性的，是绕不过去的，所以我们必须有充足的思想准备。
◎越成功的企业，往往越固执
奶酪为什么会不见了呢？
因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上面睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙”，等感知到威胁的时候往往已经晚了，这是一种正常的“异化”，属于自然规律，否则怎么可能长江后浪推前浪。
换句话说，一个企业越成功，往往就越固执，就不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。
毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。
往更深层次去探究，这个问题源自中国人没有信仰，没有反省的时间和场合，不会去忏悔，不会去检讨自己，所以很容易在错误的道路上越走越远。
我相信大家都认同“失败乃成功之母”这个概念，但是却很少有人认同“成功乃失败之父”。
前者是因为失败而反思，所以有积极意义，后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。
为什么中国人常说“富不过三代”，因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。
另外，坐天下本身就比打天下更难，所以不转型的话，就很难超越第一代。
等到了第三代的时候，热情和奋斗精神已经消耗殆尽，企业内部的各种矛盾也积累到一定程度了，一旦处理不当，企业帝国就会轰然倒下。
所以说，一个企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。
如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的，如果环境是不断变化的，那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地做出调整，与时俱进，否则就可能走向衰败。
俗话说，不进则退。
要想把握住未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。
我坚信一个企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间就越充分，就能更好地把握未来的机遇。
其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。
企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。
◎管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
过去这些年，很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“唯一不变的就是变”。
但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到很茫然。
虽然知道要变，不变不行，可是却不知道往哪个方向去变，如何去变。
作为企业的管理者，我们每天要面对很多事先没有想到的各种大大小小的“突发事件”，所以各级管理者不得不把大量的时间用于“救火”，总是感到很疲惫。
其实，聪明能干的管理者绝对不是那些整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。
正是因为这些人“懒”，他们才会想出“懒办法”“巧办法”，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。
可以说，一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大。
而要想释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。
当然，如果企业家或经理人能借助外部的力量去减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为“术业有专攻，行行出状元”，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。
每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，而在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。
所以越是成功的企业家往往越不是某些方面的专家，因为他们不是专家型的，所以就善于借力，他们会把专业化的工作交给专业化的人士去做，自己的工作重点就是整合资源，做一个刘备式的人物，创造环境去吸引诸葛亮、赵子龙、关羽、张飞这样的专业人才。
◎固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
中国市场从大众化转向小众化，是未来十年的大趋势。
这是市场经济从“初级阶段”进入“中级阶段”的标志，而推动社会往小众化市场转变的原动力有两个：
一是中产阶层的不断扩大；二是“80后”逐渐进入主流消费群体，成为一支不可忽视的力量。
对于中国企业来说，不管是营销体系还是研发设计体系，都要随之改变，从过去关注温饱层和小康型消费者逐渐转变到关注中产阶层消费者，否则就很容易被淘汰出局，过去一直在享受的“奶酪”就会不见了。
可以说，小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来的第二个大机遇。
谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。
面对小众化市场的出现，企业的市场营销体系必须做出重大转变，以适应小众化市场的需要。
从产品的角度看，过去是生产大众化的商品，不同的企业生产相同或类似的同质化商品，决定胜负的关键是看哪家企业的成本低；从定价的角度看，过去是一味的低价策略，中国制造成了低档产品的代名词，绝大多数中国品牌都陷入低端定位的误区，无法走向世界；从宣传与沟通的角度看，过去是地毯式轰炸，只要在电视台大做广告，敢忽悠，敢炒作，敢赌博，生意自然就来了，品牌自然就起来了，因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告；从渠道的角度看，过去是比哪家企业的渠道数量多，只要有足够的地域覆盖，有足够的店面，就自然成为知名品牌，所以才有“渠道为王”这一说。
但是，随着小众化市场的出现，企业过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵，因为环境变了，主流消费群体变了。
过去是大众化的商品，将来是差异化的产品；过去消费者是价格导向，未来消费者是价值导向，不再是什么便宜买什么；过去企业在策划人的影响下，总是假定消费者无知，可以随便忽悠，未来一定是面对理性的中产阶层消费者，必须以理服人，通过体验营销让消费者自己说服自己；过去是粗狂式地跑马圈地建渠道，未来是精耕细作上台阶，提高单店的亩产，提高单店的效益，让每一个店铺会说话。
俗话说：
没有远虑，必有近忧。
如果中国企业不能预见到市场上将会发生哪些革命性的变革，危机意识与主动转型就无从谈起，只能是被动应对。
很多人都认为预见未来是遥不可及的，好像计划赶不上变化，或者认为自己没有那种前瞻性，根本做不来。
其实，改革开放三十多年来，我们一直沿着抄袭、模仿、跟随的模式惯性发展，尽管取得了令人瞩目的成就，但是这种惯性思维也阻止了中国企业的成熟，更无法走向世界，征服世界。
可以说，中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越，能够像当年的日本企业和近年的韩国企业那样，全方位超越欧美企业。
而要真正做到这一点，有一个前提条件，那就是必须用科学的方法论预知未来，知道未来某个行业、某个产业的走向和发展趋势，从而始终站在潮头，引领消费，而不是一直跟在别人后面走。
◎视线之外的危险：
iTV必将再次改变产业格局
当中国市场刚刚开始从大众化消费转向小众化消费的时候，欧美发达国家的企业已经悄然进入到了下一个阶段，那就是推动整个社会从小众化消费转向个性化消费，其领头羊就是苹果公司。
我相信等到苹果的iTV问世的时候，大家就会觉得耳目一新，明白到底什么是个性化消费，到那时现有的电视机制造企业和传统的电视台都会受到冲击，而苹果必将带动整个世界从小众化消费走向个性化消费，再一次推动整个产业的转型和升级。
其实，苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的“生物链”，也就是国人常说的“产业链”，是一个“生态系统”的概念。
这才是苹果的核心竞争力。
国人通过iPhone、iPad、iTunes、App商店已经感受到了其魅力和威力，就算你把它解剖透了，也拿苹果没办法，这才是真正意义上的竞争优势，即靠“生物链”来制胜，达到不战而胜的境界。
伴随着苹果一起成长的软件开发商，得益于苹果公司的开发商支持部门，使得一些小公司也能在苹果平台上开发软件，只要你有好的创意就行。
这是一个典型的“双边市场”，即苹果平台上的软件越丰富，客户利益就越大，买苹果的人就越多；而买的人越多，软件开发商的利益就越大，就会吸引更多的软件开发商加入，从而形成良性互动，交错上升。
纵观中国的电视机制造企业，很少有企业从产业链的角度看问题，尽管大家已经意识到了智能电视机是未来的趋势，开始研制智能电视机，却没有把个性化消费当做主题，还没有实现内容提供商、播出机构和设备提供商的整合。
苹果的iTV将会是什么样呢？
没有人能完全猜得出来，但是循着苹果产品创新的轨迹和思维模式，我们不妨大胆地猜测一下，也许能给大家一些启发，猜错了也请大家原谅。
其实，早在1998年出版我的第一套培训光盘《市场营销与可持续发展》时我就曾经谈过这个话题，那就是“寻找产品创新的源泉”，任何一个改变世界的好产品都是按照这个思路去开发的。
我们不妨问问自己：
现在的电视机存在什么问题？
我们每天看电视的时候有什么不满意的地方？
在我看来，至少有很多显而易见的不足。
一是做不到想看什么就看什么，依赖于电视台播出什么才能看什么，所以是被动地接受，而不是主动地寻找。
二是做不到用户定制，无法根据用户的年龄、爱好、健康状况、生活习惯等要素得到相应的个性化节目和服务。
三是清晰度不够高，就算是全高清的1080P，也跟去电影院看电影有很大的差距，视听效果欠佳。
除了看电视之外，如果是玩游戏，同样有不满意的地方，就拿微软的体感游戏来说吧，目前采用光盘或者硬盘作为媒体，体感游戏的反应速度还有点慢。
我相信苹果也会针对这个问题有所突破，一方面利用App商店或iTunes下载软件，用户可以得到物美价廉的软件，另一方面会采用更先进的互动模式。
除此之外，还有很多其他问题，大家不妨想一想，拉出一份清单来，找到了这些不满和困惑就等于找到了产品创新的源泉。
也许苹果的iTV诞生后，会给整个电视产业和互联网游戏、视频等领域带来革命性的变化：
第一，传统的制播分离模式也许会被打破，人们想看什么就可以看到。
第二，观看电视的费用低廉，同时不被烦人的广告骚扰。
第三，也许苹果的iTV会成为知识管理的平台，人们把自己的有关信息输入进去之后，可以按照个人的特殊需要得到想看的节目，比如有某一种疾病的人不能吃什么，应该吃什么？
鱼香肉丝怎么做？
孩子出现某些症状怎么办？
后台的知识管理系统会根据每一个用户的需求进行加工处理，从而给出最接近的答案，那样的节目也许是很多人梦寐以求的。
第四，苹果的iTV分辨率也许会远远超越现有的1080P标准，从而对蓝光体系造成冲击，再一次拉高人们的期望值和客户体验。
可以说，个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模定制”，也可以称为是“个性化定制”或“一对一营销”，即对企业来讲是批量制造，而对每一个消费者而言是定制，这样就解决了大规模生产与个性化的矛盾。
现在互联网上面的信息鱼龙混杂，可信度不高，针对性不强，就算找到了答案人们也不敢轻易相信，不知道哪些网站能信任，换句话说，就是还没有形成类似“支付宝”那样的从事知识管理的中介机构和保障机构，能够撮合互不相信的两方进行交易。
说到知识管理，很多人也许很陌生，记得2002年我在北京大学光华管理学院的“华商名人堂”上担任主讲嘉宾时，曾经讲过这样一番话：
十五年之后，知识管理这个岗位，会成为很多企业最重要的岗位。
因为我相信中国企业早晚有一天会实现从“中国制造”到“中国创造”的转型，唯有完成这个历史使命，中国企业才能跻身于优秀跨国公司的行列。
据我所知，当今世界最伟大的IT企业无一例外都在投入巨资从事知识管理方面的研究，而中国企业到目前为止，还没有听说哪些大型IT企业正在做这方面的长远规划和产品研发。
我坚信，未来世界一定是大的越来越大，小的越来越小，大家观看影视剧、玩游戏的屏幕会越来越大，而沟通用的工具会越来越小，两者可以实现互联互通。
未来的大趋势一定是移动互联和大屏幕显示，即电脑的尺寸逐渐缩小，而显示器的尺寸逐渐变大，小的电脑连上大的显示器就做到了“鱼与熊掌可以兼得”。
其实，苹果真正厉害的是iTunes平台、App商店，以及iCloud云服务，这是苹果与诺基亚和其他手机制造企业最大的不同。
我坚信未来是一个基于客户价值而跨界整合的时代，跨界整合与中国人熟悉的多元化经营完全不同。
在中国，很多做食品的企业去做服装，做电器的企业去做房地产，类似的例子比比皆是，都是多元化经营。
哪个行业的利润率高，人们就去哪个行业，但是不同的产品和服务之间却没有交集，没有互动，无法形成产业链，到头来企业就变成了大杂烩式的集团公司，没有了定位。
十几年前，我曾经给《销售与市场》写过一篇文章，谈的是“平台制胜时代”，我相信优秀的企业一定是搭台唱戏，筑巢引凤，调动全社会的资源为自己服务，谁会整合社会资源，谁就能成功。
既然预见未来如此重要，那么如何才能做到呢？
方法很简单，那就是顶层设计——战略规划和商业模式设计。
战略规划是从过去看现在，从现在看未来。
因为：
昨日之选择，今日之结果；今日之选择，明日之结果。
战略规划就是预见未来，看清未来，把所有可能的变化预测出来，就像战争之前的沙盘演练和电脑兵棋推演一样，要考虑到各种可能的变化，预见到视线之外的潜在危险。
所以说，一个企业要想取得长久的成功，就要在产业链上做文章，通过多年的不懈努力，打造一个令竞争者难以抄袭、模仿和跟进的产业链，唯有这样才能保持领先地位，拥有核心竞争力。
3.如何做好顶层设计？
简单来说，顶层设计就是按照“以终为始”的原则，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，从而根据目标去配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的剧本，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
顶层设计有六个关键要素：
前瞻性预判。
顶层设计首先要做的就是把未来5年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机会，唯有这样才能始终领先对手半步。
我认为这是企业高层领导者最最核心的工作，即面对未知的世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。
从后往前看。
有了前瞻性的预判，顶层设计接下来要做的就是把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，让大家看清未来。
所以一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，通过循循善诱引导大家发挥出自己的水平。
系统化思考。
有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。
可以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头痛医头，脚痛医脚。
大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复。
方法论支撑。
唯有把系统性的思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业长青。
所以优秀的企业一定要有方法论做支撑，包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。
注重方法论、注重过程控制是西方企业的特点，因为他们相信只要过程正确，结果就一定正确；如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。
有了方法论就可以提高组织智商，减少重复劳动。
数据化分析。
仅有方法论是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，就必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析和决策。
要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等等。
科学化分解。
再好的想法只有落地了才有意义，所以执行力就是顶层设计的临门一脚，那么执行力从何而来？
员工努力工作的动力在哪里？
这是很多企业往往忽视的问题，以为任务布置下去就完事了。
其实不然，要想把工作任务完成好，首先要懂得任务的分解，如果分解不清楚，接受任务的人就不知道如何做。
如果没有人提出问题，往往是没有听懂的表现，必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”。
4.企业转型的八大困惑
最近这两年，企业转型成为热门话题，但是转到哪里去？
如何转型？
却很少有人探讨，我们不妨从企业转型过程中普遍存在的8个困惑谈起，希望给大家一些启发。
一、老方法失灵，二次创业遇瓶颈。
企业在过去十几年做得很成功，但是随着市场的演变，竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵，企业不知道从哪里突围，去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。
二、老板与高管团队想法脱节。
企业家都是绝顶聪明的社会精英，他们对行业的发展趋势有着深刻的洞察，但是老板与高管团队在思想意识和前瞻性预判方面往往存在巨大的差距，有时候老板的想法得不到大家的理解，也不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法。
三、战略清晰，执行不力。
公司的战略思路是清晰的，但是却难以执行到位，眼睁睁地看着机会流失，令最高决策层很纠结。
很多人把这种现象归结为员工素质不高，执行力不强，其实背后的真正原因是员工对公司战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，结果才出现了断层，上下衔接不起来。
四、说得好却做不好。
企业的市场促销与策划水平很高，但是产品创新能力却跟不上。
虽然品牌知名度很高，但是美誉度和忠诚度却有限。
导致消费者感觉企业说得好，却做不好。
企业不得不靠持续的市场促销活动来推动市场，一方面不断开发新客户，另一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。
五、大局意识缺失，各自为战。
大家都习惯了站在自己职能的立场上看问题，只要确保自己部门不出事就可以了。
由于缺乏有效的机制来形成团队合作，互相补位，所以大局意识缺失，各自为战。
六、组织架构脱离客户价值链，内耗严重。
很多公司的组织架构并没有基于客户价值链来进行设计，更没有建立内部客户制度，不同的职能部门之间不清楚谁是自己的内部客户，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。
七、经营超前，管理滞后。
很多公司经营业绩很漂亮，在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业，但是内部管理却严重滞后，内部管控跟不上。
由于公司高速发展，经营业绩好掩盖了很多深层次的问题，萝卜快了不洗泥，结果经常出现“掉链子”的问题。
这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出，一旦环境恶化，麻烦就来了。
八、企业文化建设误入歧途。
把很多响亮的口号挂在墙上，写在公司的宣传手册里，目的是让客户、供应商和官员看，让别人觉得自己的企业有文化。
这种喜欢做表面文章的风气到头来真正形成的企业文化就是说一套，做一套，墙上贴的都是冠冕堂皇的口号，而员工做事的时候却是另一套，企业文化形同虚设。
如果企业存在上述问题当中的一个或多个，就要静下心来去分析，带着谦卑的心态去学习，去寻找根本解决之道。
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