《执行力》PPT文件格式下载.ppt
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直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；
6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；
一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；
7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；
变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；
为什么企业都会有这些特征或特点？
为什么我们的员工不能更加积极些？
为什么他们总是会犯同样的错误？
为什么他们不会去考虑如何把工作做得更好？
为什么我们不能完成更多的销售额？
为什么没有人为解决问题出主意？
为什么有人嘴上说打算去做某事，实际却并不兑现？
为什么不能在工作中主动付出更多的努力将工作完成得更精细？
为什么我们不仅承担自身的工作，还要承担大量下属的简单、重复的工作？
为什么我们的管理者会只顾保护自己的地盘和利益，而不是为实现企业的目标而携手努力共进呢？
企业缺乏执行力的原因分析,当CEO和董事们发现优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时，他们越来越意识到执行力的重要性。
企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的3个基本要素。
“ISO-9000”等质量管理体系建立和运行的现象,两个水泥厂遭遇的故事,上海迪比特的困惑,缺少什么？
目标与结果间“缺失的一环”-执行力,do,do,do,没有执行力，就没有竞争力,一个成功的企业和管理者应该具备的三个基本特征：
明确的业务核心；
卓越的执行力；
优秀的领导能力；
缺乏执行力三个要素的分析,a.权力配置不明朗、决策缓慢，企业将表现出消极应对型机构的特点；
b.激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一盘散沙、甚至事与愿违，人员的工作主动性不强；
c.如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，单纯依赖制度规章是无法进行有效的决策和管理。
因此，那些经历了长期发展、部门设置精细、流程复杂的公司，出现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。
中国企业管理七年的发展轨迹,1997年企业资源计划（ERP）1998年业务流程再造、公司治理结构（BRP）1999年战略管理、知识管理（BSC）2000年客户关系管理（CRM）2001年6西格码（6）2002年人力资源、人本管理、企业文化、核心竞争力（HRMS）2003年执行力和执行文化的管理（EA）,什么是执行？
何谓执行力？
为什么说执行力是企业成败的重要因素？
执行就是完成任务的过程。
执行力就是完成任务过程中的效力。
执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。
在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业兴衰。
执行力组织的高效决策,我们的执行力做法很清楚。
第一，分层负责；
第二，由上面带领下属，实际执行；
第三，数字管理；
任务过程中一有问题，主管优先到工作现场处理。
愿景、战略、目标与执行的关系,人力资源管理受制于三大要素：
战略、文化、组织。
战略是组织为实现发展而确立的更高目标及实现此目标所制定的长期的计划。
战略特征具有前瞻性（来源于战略决策的预测和对组织变革、环境变化等的科学分析）目标性（是战略明白对组织发展方向的明确定位）引导性（是对战略发展的设计和规划）,愿景、战略、目标与执行的关系,没有愿景、战略就没有组织为实现发展而确立的更高目标及实现此目标所制定的长期的计划。
没有战略、目标就没有前瞻性、目标性定位、引导性设计和计划工作执行就会变成无的之矢、甚至因方向性的失误导致失败。
执行力的关键要素是什么？
执行力的关键要素是如何建设高绩效的中、高层管理队伍。
打造企业的“脊梁”打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。
中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。
老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；
中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。
因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
没有中层强有力的执行能力，种下的是龙种收获的只能是跳蚤,执行力的关键要素是什么？
企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。
而中层核心的价值就是执行能力，“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。
领导者和管理者的区别：
领导者是要做正确的事；
管理者是要把正确的事做好。
如何真正从人事行政事务管理走向人力资源管理,新的世纪，人类的思考、行为模式都与过去不同；
生産工具、生産模式也因不斷改變而不一樣，加上生活背景及對工作和對自我的期許也不盡相同，因此對於HR從業人員而言，未來的管理方式將産生前所未有的變化。
各級主管們也需有截然不同的技巧領導新時代的員工。
如何真正从人事行政事务管理走向人力资源管理,企业转制和转型变革中重要而关键的内容之一，就是人的管理如何适应转制、转型变化，这直接关系到企业今后的盛衰成败。
今天虽然众多管理者都承认：
人力资源是企业发展的第一资源，市场的竞争最终体现在人才竞争，管理归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的核心内容等道理，但是，真正能够明白，并能把握好人力资源的管理的企业领导并不十分多。
从人事管理走向人力资源管理进程中往往是改变了管理形态而缺乏实质性的变革。
面向21世纪看人力资源管理发展的趋势,进入知识经济时代,“信息”、“知识”正在代替“资源”和“资本”，在生产中成为起主导作用的生产要素。
人力资本和科技资本中的“知识”成为推动经济发展的核心。
企业必然重视人的创造力的开发，重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。
把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最经济的管理观念，就是“以人为中心”的管理理念。
由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无限，人与人的关系更趋互动性。
现代人力资源管理MODERNHUMANRESOURCESMANAGEMENT,管理者就是人事主管在当前社会主义市场经济条件下，担任主导作用的经理人自身就是对下属管理主体，运用人力资源管理的技巧和方法，实现“以人为本”现代人事理念，促进与下属的沟通与发展是现代管理的基础。
非人事的经理人了解和掌握人力资源技能的精要和技巧，是在当今竞争日趋激烈的市场环境下，取胜的关键。
真正的人才发展并不是单纯依靠向外界招聘而得，而是主要依靠经理人的努力培训发展和全面的人力资源的开发。
企业目标,业务战略,文化战略,核心技能,关键成功因素,职能/部门,价值/原则,能力/职位,在职行为,具体方面能力-执行力,核心企业流程,支持系统,业务代表,人力资源,核心企业流程,生产服务,财务资源,信息系统,物流管理,行政管理,市场策划,.,销售分公司经销商主管,市场和客户,生产、服务部门主管,技术开发,企业主管人员在管理中的角色,桥梁作用领导活动解决问题取得成果,有效的督导技巧由十项要点组成,顺序用十个字母开始,负起责任SHOULDERRESPONSIBILITY行使权力USEAUTHORITY运用“启发式”的督导PRSCTISE“DEVELOMENTAL”SUPERVISION提高士气ESTABLISHMORALE维持纪律REINFORCEDISCIPLINE明察障碍VISUALISEOBSTACLES改进方法IMPORVEMETHODS解决问题SOLVEPROBLEMS有效和达成目标OPERATEEFFICIENTLYANDMEETTARGET检讨和总结成绩REVIEWPERFORMANCE,作为一个合格的职业经理人至少应该具备三方面条件,一是熟知职业游戏规则；
二是具有良好的职业素养；
三是具有良好的职业所需的专业技能。
中高层领导在实现高效执行力的核心作用,具有高效执行力的管理者共同素质有哪些？
海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理和执行。
高效执行力的领导是怎样实现战略的完美实现,中层经理的执行力具有两部分特点：
一是业务执行力，另一个是管理执行力。
一个优秀的管理者，不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”一味抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。
你要求下属执行那些目标，他们真的清楚，并且坚信吗？
还是迷迷糊糊、半信半疑就上了“战场”？
在执行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略；
在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导的？
“指导力”就是管理者的“执行力”,企业在执行管理上存在几个方面的误区与不足。
一是混淆执行管理和绩效管理，认为组织绩效的好坏表示执行力的强弱。
实际上，执行管理是过程导向，绩效管理是结果导向，结果怎么能决定过程呢？
其次是缺少目标价值的导向执行管理不能等同于KPI（关键业绩指标）管理模式，KPI管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，没有以战略目标为导向对组织目标和绩效作引导。
比方说，对市场系统进行销售收入的考核，就没有体现区域市场的价值战略，仅仅是反映目标的完成情况而已。
三是把执行管理简单等同于执行力检查。
尽管企业领导早已认识到对制度决策的贯彻实施，并根据需要组织实施了一些专项检查，发现了不少问题，但仍是不够的。
多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。
我的业务能力比下属强，下属就服我。
第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。
当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。
今天我们都很“忙”!
真正在“忙”什么?
60%以上的时间,在忙着做下属的事,甚至是在做下属的下属的事.我们将“忙”字,拆开来看:
“心”+“亡”,高效执行力的领导与企业文化的互动影响,企业文化是企业执行力实现的载体，要谈执行力如何实现和提升，先要对这个载体进行分析和研究。
成功的企业要将执行力融入企业文化。
高效执行力的领导与企业文化的互动影响,如何构建执行力文化？
就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。
关键是从改变信念和行为开始。
执行力文化要将薪酬与绩效挂钩注重发展和提高，鼓励、创导高绩效文化。
高效执行力的领导与企业文化的互动影响,-构建执行力文化的重要意义是什么？
在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。
一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。
显然，执行比策略（战略）更重要,高效执行力的领导与企业文化的互动影响,-高效执行力的企业文化的特质？
企业执行力的实现，老板是第一执行人，也是第一责任人。
如果老板成不了第一执行人，就成为幕后人。
现代管理的层面,第一是管理文化第二是管理制度第三是管理人,企业文化,一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非是结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。
这种精神力量就是我们所讲的企业文化。
企业文化的形成,企业文化首先是老总的文化，老总的愿景、价值、理念和哲学观点要代表先进文化前进的方向，并为广大的员工所吸纳、认同并成为不经思考的行为准则。
这才是真正的企业的文化。
企业文化是什么？
是在企业内部被反复强化的东西。
是企业共同的行为准则。
是全体成员共同的思考、行动、工作环境。
是共同的价值观的体现。
企业文化的结构,深层的企业文化,企业的价值观和精神企业的经营哲学和目标追求,表层的企业文化,企业的形象、企业产品和服务的形象企业家和员工的形象,中间层的企业文化,企业组织形式、企业规章制度企业生产方式、企业道德风尚,企业文化的结构分析,企业文化的内容,价值观：
企业及员工的价值取向和文化核心。
经营哲学：
体现企业的历史使命和社会责任。
企业精神：
拥有积极向上的意识和信念。
道德规范：
约束和调节企业和员工行为准则。
规章制度：
企业行为规则的总合。
企业产品和服务：
企业文化的凝固和反映。
生产环境：
企业风貌的直接体现和形象。
文化传统：
民族和区域文化的习惯,企业文化的内容,企業價值觀：
企業價值觀是指企業及其員工的價值取向。
簡言之，即對事物的判斷標準。
因爲有了這一標準，所以員工才知道什麽是重要的，什麽是可有可無的；
什麽是該做的，什麽是不該做的；
什麽是可貴的，什麽是抛棄的。
企业文化的内容,企業的經營哲學企業經營哲學就是企業的指導思想，體現出企業的歷史使命感和社會責任感。
企業精神企業精神是指企業所擁有的一種積極向上的意識和信念。
企業精神是一種個性化非常強大的文化特徵。
每個成功的企業都有自己獨特的企業精神。
企业文化的内容,企業的道德規範企業的道德規範是用來調節和評價企業和員工行爲的規範的總稱。
以公正、正直、誠實的道德範疇來評價和員工的行爲。
調整企業與企業之間的競爭關係，防止不正當競爭。
調整企業與顧客之間的關係，講究職業道德，維護消費者權益。
在員工與員工之間形成良好的企業風尚。
企业文化的内容,企業制度企業制度即是企業行爲的規則總合。
企業制度是一種顯形的企業文化企業制度最明顯的科学特徵是它的目標性、穩定性和連續性企業制度的內容體現了員工的權利和義務企業制度的執行具有權威性和強制性企業制度的目的是保證企業目標的實現,企业文化的内容,企業的産品企業的産品是企業文化的凝固。
通過企業産品的整體整體形象瞭解企業文化企業産品的質量以及企業的質量意識反映企業文化的內涵企業産品的設計反映企業的品味,企业文化的内容,企業的生産環境企業的生産環境是一個企業精神風貌的直接體現，是企業的“衣妝”。
整潔、優美的環境是企業整體形象的組成部分，也是認識企業的開始良好的生産環境是現代化生産的必要條件生産環境在很大程度上影響員工的情緒良好的環境激發員工“愛廠如家”的自豪感、獻身企業的責任感良好的環境是建設企業文化的開始,企业文化的内容,文化傳統企業文化是一個民族的文化傳統在企業在的發揚，相應的，通過企業文化，又折射出一個民族的文化傳統,淘汰谁？
A：
文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。
B：
大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。
C：
典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。
D：
是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。
但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。
E：
销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。
淘汰谁？
欧美公司讲究个人至上，职责明确，强调高效，同时又要求具有团队意识，在与他人合作中发展自我，创造财富。
A、尽管干私活，但没影响工作完成；
B、在关键时刻能派上用场，用其所长；
D、有个性，是个英雄；
E、则成为公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其作用。
C、只会干活，不懂享受，不善于与人打交道，不受公司欢迎，只能被团队抛弃。
欧美公司淘汰“C”,淘汰谁？
日本公司讲究效忠与服从，富有人情味，员工以公司为家，都自觉自愿加班无偿工作。
只要勤恳敬业干事，公司会终身留任。
C、D、或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽管自身有小问题，但公司会以更富人情味的方式给予丰厚报答。
A、对公司不忠；
B、不干实事，游手好闲；
E、贪财，追求个人享受，都不适应公司需要。
日本公司淘汰“A、B、E”,淘汰谁？
台湾人能吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。
由于以家族企业为主，凡事重人情，讲面子，有时为公司利益可以不择手段，人际关系较为复杂。
B、拥有社会资源，可用，但会加以限制，以免反受其乱；
C、是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会给予嘉奖。
A、独缺忠诚，难用；
D、是不安定因素，也不用；
E、则与公司制度相悖，必须立马革职，尽管会有短期阵痛。
台湾地区公司淘汰“A、D、E”,淘汰谁？
高效灵活，中西合璧。
香港人办事讲求效率，追求利润，凡事以高度实用为原则，同时由于受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲，外人很难攀上高位。
C、可留在底层干事，留、走悉听尊便，缺他地球照转；
E、是公司效益的直接创造者，是可用之人，其他方面公司不予干涉。
A、B、两类人对公司有用，但长年养起来让其“混差”也不值，可聘为兼职员工；
香港：
D、对公司直接作用不大，可走人。
企业文化,“尊重与信任，开放与沟通，学习与创新”企業所擁有的一種積極向上的意識和信念。
經營哲學,經營哲學就是企業的指導思想，體現出企業的歷史使命感和社會責任感。
“以人为本、永续经营”我们的经营理念。
每一位员工都可以成为这样一个人：
高度理性、敢当责任，具有良好的职业道德，丰富的人生阅历、高超的专业技能，并因此而得到别人的尊敬和较好的社会地位。
随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。
21世纪的企业应追求卓越的文化，成功的企业必然得力于成功的文化-执行文化。
先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。
企业文化体现企业核心价值观念，企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。
一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
企业文化的塑造和建设,企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。
管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。
企业文化首先是老总的文化，是企业决策者自身的价值、思维、行为模式、观念和哲学观点的体现。
企业文化建设强调“以人为本”,企业文化,拥有高度专业的员工,致力于持续的创新成为市场的领导者创立行业标准,提升员工和公司的价值远景与使命,明确目标,只争朝夕、相互尊重,诚实守信、透明与开诚布公、开拓承责,以身作则主动沟通,客观聆听,行为准则,价值观,客户,供应商和员工是共同成长的伙伴变革创造机遇工作中精益求精,乐意作出贡献倡导融合高度的专业和道德标准简洁明了,策略,高品质的创新产品,顾客为导向的组织,自我激励不断学习成长的团队,卓越的品牌和公司的形象,他山之石,改革企业管理的行动-执行力,企业需要有效的行动-执行力。
成效是实际的效果，不是努力。
协调的行动-执行力，才能产生所期望的结果。
重点是处理组织内部复杂的问题。
什么是必定产生的行动,人们的行动执行力与企业文化是相对应的。
也直接影响我们的工作成效。
我们重点是关注如何提高今天的工作成效，因此不能仅着眼于眼前，因为着眼于目前将会太迟了。
我们中间的大部分的过去似乎决定了现在的行为，原因是大部分人都将未来看作是过去的延续，进而认为将来是过去复原的结果。
实施新观念，创造竞争优势,管理层必须改变观念，改变自己过去的习惯，适应新的变化。
管理层必须激发下属的承诺。
管理层必须加强沟通与聆听。
（创造能吸引所有人参与的对话机制）,优秀团队的构成要素,所有的成功的优秀团队都有如下基本特点：
领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流畅通、掌握能按时完成任务必需的技能技巧，全体成员有共同朝着一个方向的努力。
最重要的是：
找到有利团队发展的最佳成员的组合。
团队建设的系统构架,企业目标,顾客满意员工满意组织满意,愿景建立目标目标设定建立共识目标管理承诺信任协调沟通规范操作合作互补,系统思考创新/理念发展方法企业文化质量核心技能学习能力精进具体能力可携带能力,建立互补型的团队世界没有完美的人，只有完美的组合的队了解四种类型的人，组建一支互补型团队,建立互补型的团队,激励与发展,“激励”是现代管理中的重要概念.所谓“激励”,就是指人们朝着某一特定目标行动的倾向,“激励”是对内在的动机的了解和促进,使之在最熟练;
最富有创造性的状态下工作.,总经理所需要的职业化能力KAS,K专业知识（技术内行）（商业、法律、产品、科技、管理等）A敬业的态度（积极创业热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）S纯熟的技能（思维能力、组织能力、执行力、绩效管理能力以及专业风采）,中层主管的任务,制定标准,实施管理,建立程序,监督检查,智生,12SKILLSFORPROFES
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