采购管理教案.docx
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采购管理教案
CompanyDocumentnumber：
WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
采购管理教案
教案
课程名称：
采购管理
授课教师：
徐斌华
课程所属系（部）：
财经学院
采购概述
教学目的与要求：
理解采购的概念和相关概念的区别，传统采购管理与现代采购管理理念和方法的主要区别。
掌握采购的基本原则和程序，了解采购的任务、采购的分类以及采购学的研究对象与方法。
授课时数：
2学时
教学重点和难点：
本讲重点是采购工作的程序和原则、管理采购的重要意义，难点是传统采购管理与现代采购管理的区别。
教学方法与手段：
讲授法、PPT
教学内容及过程:
[引言]
本章是对采购及采购管理基础知识的介绍，目的是使读者了解最新的企业采购管理概念，理解采购管理在企业管理中的地位和重要意义，掌握企业采购的基本原则和程序，熟悉采购相关概念及其各概念之间的联系和区别，为以后各章的学习打下基础。
一、采购的含义和范围
采购职能是各个企业所共有的职能，也是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。
随着企业规模的不断扩大及精细管理和MRP（MaterialRequirementPlanning）系统的广泛应用，采购职能日益突出，它不仅是保证生产正常运转的必要条件，而且也为企业降低成本、增加盈利创造条件。
（一）采购的含义：
1.基本概念
（1）狭义的采购是指买东西，也就是企业根据需求提出采购计划，审核计划，选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
这种以货币换取物品的方式，可以说是最普通的采购途径，无论个人还是企业机构，为了满足消费或者生产的需求都是以购买的方式来进行。
因此，在狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，才能换取他人的物品来满足自己的需求。
（2）广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以采用各种途径来取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。
广义的采购主要通过租赁、借贷和交换等途径来完成。
（3）可以从以下几个方面来全面理解采购的概念。
A.采购是从资源市场获取资源的过程。
采购对于生产或生活的意义在于它能提供生产或生活所需要、但自己缺乏的资源问题。
这些资源，既包括生活资料，也包括生产资料；既包括物资资源（如原材料、设备、工具等），也包括非物资资源（如信息、软件、技术、文化用品等）。
资源市场就是由能够提供这些资源的供应商组成的，从资源市场获取这些资源都是通过采购的方式来进行。
采购的基本功能就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。
B.采购是商流过程和物流过程的统一。
采购的基本作用，就是将资源从资源市场的供应者转移到用户的过程。
在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者转移到用户，二是要实现将资源的物质实体从供应者转移到用户。
前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移；后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的转移来使商品实实在在地到达用户手中。
采购过程实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可；只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。
因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。
C.采购是一种经济活动。
采购是企业经济活动的主要组成部分。
所谓经济活动，就是要遵循经济规律，追求经济效益。
在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。
要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，科学采购是个必备因素。
科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
2.相关概念
（1）订购、购置和购买:
采购与订购、购置和购买概念是不同的。
订购是采购过程的一部分，它是指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单；另外，它还被用在并没有询问供应商的条件下直接发出采购订单的情况。
电话订购就属于这个范畴，因为电话订购的产品已经列在供应商的产品目录中。
实际上订购与采购过程的最后几道程序有关。
购置是意义稍微广泛一点的术语，它包括从供应商处获取的产品送至最终目的地所经历的所有活动，主要用于对固定资产的采购。
采购比购买的含义更广泛、更复杂，购买主要指狭义的采购。
（2）供应:
在美国和欧洲，供应包括采购、存储和接收在内的更广泛的含义；在我国，供应一词的基本含义是指供应商提供产品或服务的过程，它偏重于物流活动，而采购更偏重于商流活动。
（3）开发原料来源
在物流领域里越来越流行的一个术语是开发原料来源。
它包括寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识等活动，这些活动中的多数与采购过程中的寻找和选择供应商有关。
（4）采购管理
采购管理指的是对采购过程的计划、组织、协调和控制等过程，它包括管理供应商关系所必需的所有活动。
它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续采购过程，因此采购管理有内部和外部两个方面。
采购管理背后的思想是——如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。
（二）采购的范围
采购的范围是指采购的对象或标的，采购可分为有形采购和无形采购。
有形采购的内容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、成品、投资品或固定设备及MRO（Maintenance，RepairandOperations，保养、维修与运营）；无形采购主要是咨询服务和技术采购，或是采购设备时附带的服务，主要形式有技术、服务和工程发包。
采购范围还可以分为直接物料采购和间接物料采购。
直接物料是与最终产品生产直接相关的物料，间接物料是与公司生产的最终产品不直接相关的商品或服务。
间接物料又可以分为ORM（OperatingResourceManagement,运营资源管理）和MRO。
ORM通常是指企业日常采购的办公用品和服务，MRO是指维持企业生产活动持续进行的维护、修理、装配等间接物料（包括备品备件、零部件等，如润滑油）。
关于采购物品的分类，将在第3章的采购基础中作详细的论述。
二、采购的地位和作用
在传统思维里，采购就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品。
但是，随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的资源。
总体而言，采购已由战术地位提高到战略地位。
（一）采购的地位：
采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链及经营管理中起着极其重要的作用。
走出传统的采购认识误区，正确确定采购的地位，是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。
采购在企业中具有举足轻重的地位。
采购曾经一度被认为是一种注重文书交易的行政职能，采购的重点是降低成本。
近年来，企业才开始意识到采购活动本质上是具有战略意义的作用。
1.采购的价值地位
采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。
在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而不同，大体在30％90%，平均在60％以上。
从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%、工资和福利占20%、管理费用占15%、利润占5%。
而在现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本40％的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部分——采购成本，其结果往往是事倍功半，收效甚微。
2.采购的供应地位
采购从供应的角度来说，是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。
在工业企业中，利润是同制造及供应过程中的物流和信息流流动速度成正比的。
在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客又是供应商。
为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上，以获取最大利润。
从整体供应链的角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60％的物料及相关的信息都发生或来自供应商。
供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的管理水平，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变力等。
此外，随着经济一体化及信息全球化的发展，市场竞争日益激烈，顾客需求的提升驱使企业按库存生产，而竞争的要求又迫使企业趋向于争取按订单设计生产环境。
企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入到自身的生产经营过程中，将采购及供应商的活动看成是自身供应链的一个有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可减少整个供应链的物料及资金负担（降低成本、加快资金周转等），又可及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需要。
在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求的有效做法，而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。
3.采购的质量地位
质量是产品的生命。
采购物料不只是价格问题（而且大部分不是价格因素），更多的是质量水平、质量保证能力、售后服务、产品服务水平、综合实力等。
有些东西看起来买得很便宜，但经常维修、经常不能正常工作，这就大大增加了使用的总成本；如果买的是假冒伪劣商品，就会蒙受更大的损失。
一般企业都根据质量控制的时序将其划分为采购品质量控制（IncominyQualityControl,IQC）、过程质量控制及产品质量控制。
由于产品中价值的60%是经采购由供应商提供，毫无疑问，产品的“生命”由采购品质量控制得到确保。
也就是说企业产品“质量”不仅要在企业内部限制，更多地应控制在供应商的质量过程中，这也是“上游质量控制”的体现。
供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低IQC检验频次，甚至免检）等。
经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量（过程质量及产品质量）水平起码可以提高50％以上。
可见，通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保证。
采购能对质量成本的削减做出贡献。
当供应商交付产品时，许多公司都会做进料检查和质量检查。
采购任务的一部分是使企业的质量成本最小化，所采购货物的来料检查和质量检查成本的减少，可以通过选择那些将生产置于完善的控制之下并拥有健全的质量组织的供应商来实现。
然而，通常这还不够，因为许多公司的经验表明，造成质量不佳的大多数原因与企业缺少内部程序和组织有关。
采购不但能够减少所采购的物资或服务的价格，而且能够通过多种方式增加企业的价值，这些方式主要有支持企业的战略、改善库存管理、稳步推进与主要供应商的关系、密切了解供应市场的趋势。
因此，加强采购管理对企业提升核心竞争力也具有十分重要的意义。
（二）采购的作用
1.直接作用：
采购在以下几个方面对经营的成功具有重大贡献
（1）采购可以通过实际成本的节约显着提高销售边际利润。
在采购上每节约1美元就是为公司营业利润增加1美元。
（2）通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率做出贡献。
（3）通过适当的调整修饰，供应商能够对公司的改革过程做出重大贡献。
（4）提供信息源的作用。
采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。
这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术的信息，这些信息对企业中其他部门都非常有用。
供应商所采用的新营销技术和配送体系很可能对营销部门大有好处；而关于投资、合并、兼并对象及当前和潜在的顾客等方面的信息，对营销、财务、研发和高层管理都有一定的意义。
2.间接作用：
除了直接降低采购价格，采购职能也能够以一种间接的方式对公司竞争地位的提高做出贡献，这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本（与检查、报废、修理有关的成本）的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。
在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的资金更加实在。
（1）产品标准化。
采购可以通过争取减少产品种类来对降低成本价格做出贡献，这可以通过具体的标准产品的标准化（而非供应商品牌）和（或）标准供应商得以实现。
这会导致降低对某些供应商的依赖性，更好地使用竞标的方法，并减少库存物品。
（2）减少库存。
西方对管理的解释中，库存被看成是对计划的保证，这是由于难以预测输出物流而引起的（销售预测很难给出，或者不做销售预测）。
另一方面，也应归咎于交付所采购原料的无规律。
计划问题经常借助库存来解决，通过向供应商不断地施加要求并且予以执行，做出仔细的交货安排和（或）与供应商之间的专门库存协议（如委托库存协议），采购可以对库存和因此占用资本的减少做出重要贡献。
（3）递增的柔性。
迫于国际竞争的压力，越来越多的公司正尝试实施柔性制造系统，这些系统适合于提高公司的市场反应。
其他一些方法也为生产中质量的提高、库存的最小和更高的周转率的实现做出了贡献。
这种系统的实施（即通称的制造资源计划、看板管理和准时计划）要求供应商具有良好的素质，采购必须把这些要求施加于仔细选择的供应商身上。
把提高供应商的表现也作为目标的采购方针将一定会对公司在其最终用户市场的竞争力上带来好处。
（4）对产品设计和革新的贡献。
随着科技的进步，产品的开发周期在极大地缩短，产品开发同步工程应运而生。
以汽车为例，20世纪50年代其开发周期约为20年，70年代缩短到10年，80年代缩短到5年，90年代则进一步缩短到3年左右，企业之所以能够做到这一点是与供应商早期参与开发分不开的。
通过采购让供应商参与到企业产品开发中，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、节省产品开发费用及产品制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。
冯锡培尔指出，成功的工业革新常常是从供应商和买方的相互深入作用中得出的。
积极地寻求这种相互作用是采购的任务。
通过这种方式，采购能够对产品的持续革新和改进做出积极贡献，这将导致公司在其最终用户市场取得更为强大的竞争地位。
其他的着作也表明，就革新流程而言，采购职能和供应商可以起到启动作用。
（5）鼓励采购协作。
过去这些年来，许多公司都采用了一种事业部结构，事业部有着相当大的自主权。
在这样一种结构中，每一个事业部的经理都需要报告其全权负责部门的损益情况。
因此，事业部经理要对收入和成本，包括原料成本负责。
在这种情况下，作为一个集体的公司能够在一个较小的供应基础上，在一般原料需求的协调采购中获得较大的好处。
3.在业务改善中的潜在作用
调查得出的结论显示，采购部门在采购流程的初始阶段的参与程度是相当低的。
采购部门的作用在请求报价时变得更加重要；然而，当这些报价被评估以后，采购部门的参与程度又逐渐减少；但在采购流程的最后阶段，也就是采购合同已经拟订后和订单需要发出时采购部门的参与程度达到最高。
显然，发票的核对通常是由采购部门和会计部门共同负责。
采购看来主要涉及采购流程的运营活动，这解释了多数采购部门的行政取向。
当这种情况应用于某一公司时会包含一定的风险。
首先，行政工作有可能会妨碍买方花费更加充裕的时间对其战术和更加战略的任务进行充分研究；其次，行政取向可能妨碍以一种更具战略性的眼光来看待采购和供应管理的发展。
这两点是许多组织中的采购和供应管理扮演了具有巨大改善潜力的业务领域的根本原因。
采购管理在企业管理中占有至关重要的地位，采购环节是整个经营中关键的一环。
因此，搞好采购工作和做好采购管理，是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。
三、采购的基本程序和原则
（一）采购的程序
采购的基本程序会因为采购品的来源——国内采购、国外采购，采购的方式——议价、比价、招标，以及采购的对象——物料、工程发包等不同，而在作业细节上有若干差异，但对于基本的程序每个企业则大同小异。
采购作业流程通常是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需要的各种原材料、零部件等物料的全过程。
在这个过程中作为制造业的购买方，首先要寻找相应的供应商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求；其次，在选定了供应商之后，要以订单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货；最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。
所以，采购作业流程体系是涵盖从采购计划的制订、供应商的认证、合同签订与执行，到供应商管理的全部过程。
美国采购学者威斯汀所主张的采购的基本程序如下：
①提出需求；
②描述需求，即对所需要的物料或服务的特点和数量进行确认；
③选择可能的供应来源，评价供应商；
④确定适宜的价格；
⑤发出采购订单；
⑥订单跟踪与稽核；
⑦核对发票；
⑧交货不符与退货处理；
⑨结案；
⑩记录与档案维护。
1.提出需求
任何采购都产生于企业中某个部门的确切需求。
负责具体业务活动的人应该清楚地知道本部门独特的需求：
需要什么、需要多少、何时需要。
这样，采购部门就会收到这个部门发出的物料需求单。
当然，这类需求也可以由其他部门的富余物料来加以满足。
但是，或早或晚公司必然要进行新的物料采购。
有些采购申请来自生产或使用部门，有些采购申请来自销售或广告部门，对于各种各样办公设备的采购要求则由办公室的负责人或公司主管提出。
通常，不同的采购部门会使用不同的请购单。
采购部门还应协助使用部门预测物料需求。
采购部经理不仅应要求需求部门在填写请购单时尽可能采用标准化的格式及尽可能少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以免出现太多的紧急订单。
由于未了解价格变化和整个市场状况，为了避免供应终端的价格上涨，采购部门必须要发出一些期货订单。
采购部门和供应商早期参与合作会带来更多信息，从而可以避免或削减成本，加速产品推向市场的进度并能带来更大的竞争优势。
2.描述需求
如果采购部门不了解使用部门到底需要些什么，采购部门就不可能进行采购。
出于这个目的，就必然要对需要采购的商品或服务有一个准确的描述。
准确地描述所需要的商品或服务是采购部门和使用部门，或跨职能采购团体的共同责任。
如果通过某种调整，公司可能获得更多的满足，那么采购部门就应该对现存的规格提出质疑。
由于未来的市场情况起着很重要的作用，因此采购部门和提出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行交流就具有重要的意义；否则，轻则由于需求描述不够准确而浪费时间，重则会产生严重的财务后果并导致供应的中断及公司内部关系的恶化。
由于在具体的规格要求交给供应商之前，采购部门是能见到它的最后一个部门，因此需要对规格进行最后一次检查。
如果采购部门的人员对申请采购的产品或服务不熟悉，这种检查就不可能产生实效。
任何关于采购事项描述的准确性方面的问题都应该请采购者或采购团队进行咨询，采购部门不能想当然地处理。
采购的成功始于采购要求的确定，应制定适当的办法来保证明确对供应品的要求，更重要的是让供应商完全地理解。
这些办法通常包括：
①制定规范、图纸和采购订单的书面程序；
②发出采购订单前公司与供应商的协议；
③其他与所采购物品相适应的方法；
④在采购文件中包含清晰地描述所订购产品或服务的数据，如产品的精确辨认和等级、检查规程、应用的质量标准等；
⑤所有检查或检验方法和技术要求应指明相应的国家和国际标准。
在很多企业中，物料单是描述需求的最常用的单据。
3.选择可能的供应来源，评价供应商
供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素。
因此，需要说明的是，在原有供应商中选择成绩良好的厂商，并对其进行评价。
4.确定适宜的价格
确定了可能的供应商后，就要进行价格谈判，确定适宜的价格。
5.发出采购订单
对报价进行分析并选择好供应商后，就要发出订单。
6.订单跟踪与稽核
采购订单发给供应商之后，采购部门应对订单进行跟踪和催货，并进行稽核。
企业在采购订单发出时，同时会确定相应的跟踪接触日期。
在一些企业中，甚至会设有一些专职的跟踪和催货人员。
跟踪是对订单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。
如果产生了问题，如质量或发运方面的问题，采购方就需要对此尽早了解，以便及时采取相应的行动。
跟踪需要经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里去走访。
不过这一措施一般仅用于关键的、大额的和提前期较早的采购事项。
通常，为了及时获得信息并知道结果，跟踪是通过电话进行的，现在一些公司也使用由计算机生成的简单表格，以查询有关发运日期和在某一时点采购计划完成的百分比。
催货是对供应商施加压力，以便按期履行最初所做出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及的货物发运。
如果供应商不能履行发运的承诺，采购部门就会威胁取消订单或是以后可能进行罚款。
催货应该只是用于采购订单中一小部分，因为如果采购部门对供应商能力已经做过全面分析的话，那么，被选中的供应商就应该是那些能遵守采购合约的可靠的供应商。
而且，如果公司对其物料需求已经做了充分的计划工作，如不是特殊情况，就不必要求供应商提前发运货物。
稽核是依据合约规定，对采购的物资予以严格检验入库。
7.核对发票
采购合同上应明确产品验证体系。
该验证体系应在采购合同签订之前由供应商和采购方达成协议。
下面方法的任何一种均可用于产品验证：
①采购方信赖供应商的质量保证体系；
②供应商提交检查检验数据和统计的程序控制记录；
③当收到产品时由采购方进行抽样检查或检验；
④在发送前或在规定的程序中由采购方进行检查；
⑤由独立的认证机构进行认证。
采购方必须在采购合同上明确指出最终用户（若有最终用户参与）是否在供应商的场地进行验证活动，供应商应提供所有设施和记录来协助检验。
8.交货不符与退货处理
如果厂商所交货物与合约规定不符而验收不合格，应依据合约规定退货，并立即办理重购，予以结案。
9.结案
无论对验收合格的货物进行的付款，还是对验收不合格的货物进行的退货，均需办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高级管理层或权责部门核阅批示。
10.记录与档案维护
凡经过结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以便参阅或事后发生问题的查考。
档案应该具有一定保管期限的规定。
（二）采购的原则
采购决策应该以正确的商业导向为基础，反映跨职能的方法，并且以改善公司的采购底线成本为目的。
1.商业原则
要发展一个采购和供应战略，就必须对公司的全盘经营方针有一个彻底的理解。
被公司视为目标的最终用户市场是什么那些市场中未来的主要发展会是什么公司所要面临的是什么样的竞争公司在制定价格政策时有什么余地原料价格的上涨能以何种程度转嫁到最终用户身上或这种方法是否可行公司会在新产品和新技术方面如何投资何种产品会在未来一年中退出市场理解这些问题是十分重要的。
2.全面的跨职能原则
采购决策不能孤立地制定，并且不能仅以采购业绩的最优为目标。
制定采购决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响（如生产计划、物料管理和运输）。
因此，制定采购决策需要以平衡所有者总成本为基础。
例如，在购买一条新的包装流水线时，不仅要考虑初始投资，而且要考虑将来用于购买辅助设备、备件和服务的成本。
此外，供应商还应保证在包装流水线的技术经济寿命内将计划外的停工时间保持在最低水平。
供应商卖出设备是一回事，在许多年里同一家供应商对同一套设备进行令人满意的服务则是另一回事。
这个例子表明了采购和需要做出的不同类型选择的复杂性。
因此，要在某种环境下做出决策，就要在所有受其影响的领
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