大客户销售市场与竞争.docx
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大客户销售市场与竞争
本次课标题：
大客户销售市场及竞争
授课班级
营销高职（3）10-1
上课
时间
2周2月21日第1234节
上课
地点
教室
营销高职（3）10-1
2周2月21日第1234节
教室
教
学
目
的
大客户销售特征
1.了解大客户管理的目的和进程。
2.学习如何制定大客户管理的目标和策略。
3.深入了解客户并建立客户信息档案。
4.掌握面对大客户的销售技巧。
教学
目标
能力（技能）目标
知识目标
掌握大客户销售的基本概念特点和内容
把握大客户销售的要素、内容及框架，搞清全书的体系机构及内容线索。
能力训练任务及案例
任务1.
任务2.
案例1
案例2
重点
难点
及
解决方法
把握大客户销售的要素、内容及框架，搞清全书的体系机构及内容线索。
了解大客户管理的目的和进程。
学习如何制定大客户管理的目标和策略。
深入了解客户并建立客户信息档案。
掌握面对大客户的销售技巧。
参考资料
本单元课程教学总计（时间：
180分钟）
【步骤一】什么是市场（时间：
30分钟）
教师：
狭义上的市场是买卖双方进行商品交换的场所。
广义上的市场是指为了买和卖某些商品而及其他厂商和个人相联系的一群厂商和个人。
市场的规模即市场的大小，是购买者的人数。
一、主要特征
统一的市场
意义：
不仅使消费者在商品的价格、品种、服务上能有更多的选择，也使企业在购买生产要素和销售产品时有更好的选择。
开放的市场
意义：
一个开放的市场，能使企业之间在更大的范围内和更高的层次上展开竞争及合作，促进经济发展。
竞争的市场
竞争是指各经济主体为了维护和扩大自己的利益而采取的各种自我保护的行为和扩张行为，努力在产品质量、价格、服务、品种等方面创造优势。
意义：
充分的市场竞争，会使经济活动充满生机和活力。
有序的市场
要完善行政执法、行业自律、舆论监督、群众参及相结合的市场监管体系。
意义：
市场有序性能保证平等竞争和公平交易，保护生产经营者和消费者的合法权益。
二、交易原则
自愿原则平等原则互利原则
学生：
思考，要求结合实际情况说明
【步骤二】重新定义营销组合（时间：
35分钟）
教师：
营销组合机大客户销售组合
营销组合即营销手段，是市场营销中的一个最基本概念，指企业根据顾客的需求和企业的营销目标来确定可控营销因素的最佳组合。
在企业探索消费者需求的过程中，他们的探索主要在--4p、6p、7p、10p和11p及4Cs。
学生：
分析
【步骤三】市场及销售（时间：
35分钟）
教师：
什么是市场营销
学生：
要求能够根据以前学习的相关知识回答
市场营销：
是对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施的过程，从而产生满足个人和组织目标的交换。
一、市场及销售的区别是什么？
１、做销售是短兵相接，实现产品/服务/项目卖出，同时把货款收回；做市场就不一样了市场是帮助策划、出主意、出谋略帮助卖出去，卖的更多、更快、价格更高、更久、钱收回更及时，做市场是运筹帷幄，决胜千里，所以也可以叫营销，它包括产品、价格、渠道、促销、公关、人员、政府权利、探查、分割、优先、定位、员工。
２、销售负责任务完成、是“干”，营销是帮助，重在回答和解决怎么“干”。
营销工作主要是市场调研、市场分析、竞争分析、营销策略如产品策略、价格策略等制定、活动策划等，是“谋”的问题。
３、销售人员是劳力者；市场人员是劳心者。
做销售仅需要高中文化就行了而做市场却需要大学以上的文化。
市场包含销售，可以说销售是市场的组成部分。
二、可以从组织部门的角度来分析市场和销售的区别：
１、市场部的职能，市场部的职能主要分成两部分，一是定义产品，二是市开发场。
市场部在定义产品的过程中，主要责任是确定目标市场，通过对目标市场进行调查和有针对性的用户访问，以及二手资料分析，发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来两、三年市场上需要什么样的产品和服务做出预测，对本企业的现有竞争对手和潜在竞争对手做出详细的分析，这些被称为战略规划及战术设计。
开发市场通常是在产品问世前后的一段时间里按照预先选定的目标市场制订促销战略，以激发现有用户和潜在用户的需求，其中包括新产品推广，市场宣传及促销，重点客户开发等，目的是尽快地启动市场，为销售部的工作打好基础。
２、在产品定义的过程中，销售人员有义务将其管辖区域内的市场状况，竞争状况和用户需求反馈给市场部，这样不同区域，不同市场的信息经过众多销售人员的反馈，汇总到市场部，就完成了一个"由点到面"的市场信息收集及分析过程。
加上市场部门自己的市场分析，竞争分析和用户分析资料，就能把一个表面上看起来很模糊的市场需求具体化，为产品定义提供充实的依据。
而在市场开发的过程中，市场部是为销售部提供服务的，包括提供销售工具（弹药〕，如产品定位，目标市场状况，目标客户群特征，竞争产品对比分析，产品销售技巧，疑难问题解答（话术）等。
另外在市场宣传及促销的过程中还需要根据不同区域不同市场的具体情况，在及销售部达成一致意见的前提下为配合销售部门的工作而选择不同的宣传方式，如发布媒体广告，举办各种促销活动，直接邮寄宣传品等。
有些产品重点客户的影响非常大，这时候就需要市场部配合销售人员尽快完成重点客户的开发工作，让这些有影响的客户尝到甜头，成为口碑效应的传播者，进而产生辐射效应，成为其他用户的参照物。
如果我们从销售漏斗的角度来看，更便于理解市场及销售之间的关系，可以说市场部的职能是将漏斗上面填满，而销售部的职能是将市场部激发出来的潜在需求变成现实需求，也就是说将销售漏斗上面的潜在用户向下压，从销售漏斗下面出来的就是本企业得到的生意。
所以要产生足够的潜在需求，市场部就要了解并掌握市场的行情，并通过有效的市场宣传及促销活动来激发市场。
而销售部则侧重于潜在用户到用户的转化效率，即说服有需求的潜在用户下订单，特别是那些摇摆不定没有明确偏爱的潜在客户。
明白了市场及销售之间的关系也就为如何衡量这两个部门人员的业绩铺平了道路。
如果一个企业没有市场部或市场部的职能不完善，销售就会非常盲目，既没有方向也没有目标，更谈不上战略，结果是整个企业的工作效率低下，不同区域不同市场的销售人员不断重复同样的错误，企业的经营始终处于救火的状态，各级管理人员忙忙碌碌，应付着各种问题和危机，企业无法进入"学习型企业"的良性循环。
如果外部环境比较好，整个行业比较景气，企业还能随着大潮往前走，能够盈利，可是一旦环境恶化，企业就失去了主动权，甚至威胁到企业的生存。
当然没有销售部企业同样无法生存，再好的市场战略也无法实施，只能是纸上谈兵，这一点不用多说，因为大多数企业都非常重视销售。
三、做市场和做销售本质区别
1、做市场和做销售的区别其实就是长期和短期、点和面、局部和整体、战略和战术、策略和执行、大脑和手脚的区别。
2、做市场是甜言蜜语、是海誓山盟的承诺、是相濡以沫的真情；
做销售是房子、是名车、是鸽子蛋一样的钻戒、是为博得芳心的殷勤。
3、做做市场是做品类，卖品牌，需要画一个漂亮的饼；
做销售则是是做产品，卖功能价值，饼里要放十足的肉或糖。
4、做好菜单需要市场，可以事先精心策划；
念好菜单需要销售，唯有现场好好表演。
5、做市场是把尺，
做销售是支笔。
6、做市场重在传播沟通，树立品牌，做市场要个好喇叭；
做销售重在促销上量，打击竞品，做销售要把利斧子。
7、做市场需要诸葛亮，能谋能算；
做销售需要张飞，能冲能杀。
8、做市场的常常觉得做销售的没有章法、缺少执行力；
做销售的往往觉得做市场的不切实际、是空想主义。
9、市场做的是事业，从长远发展出发；
销售做的是生意，侧重短期效果。
11、做市场考虑企业的长远利益和发展，所以海尔在创业初期舍得砸冰箱；
做销售实现企业短期的利益变现，所以三鹿查不出奶粉里含三聚氰胺。
12、销售是为了让产品“卖好”，需要说服顾客；
市场是为了让产品“好卖”，必须征服消费者。
13、做市场是抢夺消费者心智，市场常常在大把花钱；
销售是抢夺竞争者的份额，销售一直在拼命挣钱。
14、做市场以“品牌市场占有率和品牌知名度、美誉度、顾客忠诚度”为衡量标准；
做销售是以“销售额，即回款金额”来衡量，下单、出货、收回货款就是硬道理。
15、做市场工作者关心铺了多少网，理论上能捕多少鱼；
做销售工作者关注网上有没有漏洞，实际能有多少鱼上船。
16、做市场是空军**，狂轰滥炸的广告看似壮观，但不一定有效；
做销售是地面陆战队，贴身肉搏，拼的就是你死我活。
17、没有销售经验的人肯定做不好市场，
缺乏市场意识的人绝对做不好销售。
18、做市场是美女，要楚楚动人，充满诱惑感；
做销售是野兽，要狼性十足，富有侵略性。
19、不必问到底是销售重要还是市场重要，对一个企业的发展来说，销售和市场是两个互不可少的轮子，如果一定要我分个先后，我赞同先市场，后销售。
20、所谓营销营销，先“营”后“销”。
【步骤四】竞争对手分析（时间：
40分钟）
教师：
请以联想集团为例分析
学生：
通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。
当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。
及此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。
企业在确定业务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
一、竞争者的界定
理解行业的影响力量非常重要，但还不够。
“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要及行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即及直接竞争对手的关系。
直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。
竞争的激烈程度是指：
为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。
及市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。
战略群组（亦称战略集团）就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。
只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。
因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比及战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手
在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。
对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。
日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。
因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。
每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。
这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。
例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。
而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。
有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。
名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。
哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。
然而，日本人一边低头哈腰地表示：
“我们是小学生。
”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：
看谁笑到最后。
经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。
可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径及方法。
战略途径及方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。
从营销战略的角度看，本田的营销战略途径及方法至少包括这样一些内容：
：
在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其及哈雷的粗犷风格相区别。
事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。
相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径及方法。
哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。
目标也好，途径也好，都要以能力为基础。
在分析研究了竞争对手的目标及途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。
这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。
如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。
如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：
或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。
如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
三、竞争对手对竞争的反应
战略管理是一个“博弈”的过程。
一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。
概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：
不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。
这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。
具体说来，可以分为6种反击模式。
1、坐观事变者，不立即采取反击行动。
其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。
所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。
2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。
但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。
3、死守阵地型反击。
因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。
这类反击行动是比较有效的。
又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。
4、凶暴型反击者。
这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。
例如：
宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。
凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、选择型反击者。
可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。
因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。
6、随机型反击者。
它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。
以上讨论了竞争分析的三个方面。
鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。
四、分析内容
一旦确定了竞争对手,那么从战略制定讲，需要对竞争对手作以下四个方面的分析：
1.竞争对手的各期目标和战略。
2.经营状况和财务状况分析。
3.技术经济实力分析。
4.领导者和管理者背景分析。
【步骤五】竞争的六个层次（时间：
40分钟）
教师：
学生：
市场，是一种做得好不好不由自己说了算，由大家说了算的机制。
市场，建立了一种要想自己好，首先得提供别人价值的机制，提供给别人的价值越多，自己得到的才会越多。
每天我们做产品做服务，都是在及友商竞争，及自己竞争，竞争的实质就是谁能够更好更多的给别人提供价值。
这里的竞争，自己初步梳理了一下，分为以下六个层次：
这个倒三角，越上层的竞争越高等，越具有竞争力。
从对下面的开始说起：
第一层次：
功能——我有这个功能，而竞争对手没有这个功能；
第二层次：
体验——我们都有这个功能，但是我的比竞争对手的更好看、更好用、售后更好啥的；
第三层次：
营销——就算你的功能、体验都比我的好，但是我的营销推广渠道、工作做得好，大家都知道我，而不知道你，那么用户还是选择了我；
第四层次：
品牌——咱们的营销都很棒，但是我的产品、服务或者体验已经形成了品牌认知，竞争对手做得再好也是“山寨货”；
第五层次：
资本——这个简单，我竞争不过你，但是咱有钱，不管善意还是恶意，收购了你总是可以的吧；
第六层次：
道义——这个单独提出来，是什么呢？
就是“代表人民群众的根本利益”。
周武王的“以有道伐无道”就是这个的实践，20世纪上半叶发生在中国的事情，也是这个的实践。
也许我的功能、体验、营销、品牌、资本都不如竞争对手，但是咱踏踏实实的为人们的根本利益做事，“星星之火可以燎原”~胜败只是一个时间问题而已。
总结，有一个正确的道义立场，做着正确的事情，比简单的把事情做正确了要远远重要得多。
【步骤六】大客户竞争策略（时间：
40分钟）
教师：
移动通信运营商大客户竞争策略
学生：
一全业务竞争的背景及趋势
目前，固网运营商越来越多的获得了本地移动业务、宽带无线数据业务以及实现漫游业务的相关技术，业务牌照的门槛正在逐渐失去作为技术壁垒的作用。
原来按照移动、固定划分的市场细分原则已打破。
小灵通、3G等因素已经或者在将来有可能对移动通信运营商产生重大影响：
1.PCS：
随着固网运营商借助其PCS网络的建设，已经在本地移动话音领域从传统移动话音运营商手中分流了部分低端市场。
2.宽带无线接入：
在宽带无线接入数据业务方面，固网运营商和移动运营商同时起步投入建设。
3.3G：
未来的3G牌照发放还是个谜，可能将会使一些固网运营商变为移动3G运营商。
在竞争激烈、瞬息万变的现代通信领域的竞争中，移动运营商如何保持领先优势和持续的竞争力呢？
我们认为，从自身特点出发扬长避短、有所为有所不为是很重要的一点。
一般说来，移动运营商优势在于财务实力较为雄厚，可以为全业务运营提供比较充足的资金保障，客户忠诚度比较高，品牌形象较好，并且经过几年的建设，国家级和省级传输干线也已初具规模；但也存在一些不可忽视的劣势：
如部分城市在光纤等固网基础条件上还比较差，而入户接入资源上又远远无法同固网运营商相比，因此很难通过固网方式来进行普遍接入，此外由于介入综合运营较晚，含金量较高的客户剩余不多。
移动运营商在人力资源上暂时不可能满足大量零散客户的销售、建设、运维和经营的需要。
因此，我们建议，移动运营商应重点发展有含金量的集团大客户，发展数据业务和VOIP语音的综合接入，对于高端用户应该同其他运营商的接入手段有所区别，保证接入的服务质量和安全性，从而形成产品定位差异。
对于零散客户接入、稳定性不高的客户则要适当选择放弃，谨慎进入寡头垄断市场和完全垄断市场，避免同质化竞争。
为了根据移动运营商的以上特点更好地进行战略规划，有必要对于全业务竞争的未来趋势做一个预测：
●1-2年内：
视讯运营纷纷启动，运营商的业务牌照将“重新洗牌”。
●3-5年内：
ASON、软交换业务规模应用，3G业务蓬勃兴旺，多媒体业务开始井喷，具有组播特性的数据业务在多媒体业务带动下进一步在接入层呈几何倍数增长。
随着WTO的最后期限，运营大门势必对外开放，竞争和合作将进一步加剧。
●更远的未来：
更先进的无线技术出现并成熟，而分组网和目前的传输网进一步融合实现全光互联网，光元器件的成本降低、光纤路由的全面建设和全面开放致使光纤到户成为可能。
面对不断发展的通信趋势，本文的着眼点为面向未来3-5年的发展需要，重点解决未来1-2年网络建设和技术研究。
二大客户竞争战略
大客户竞争的重中之重是在满足基本语音业务需求的基础上，提供完善的数据业务接入、增值业务，并实现一整套完整的大客户解决方案。
作为移动通信运营商，在大客户竞争中应该如何制定策略呢？
其中一种是要寻求特色经营，要求企业寻求一定程度上规避竞争对手并使自己的经营独具特色的某些特质。
当然，对于明确要进入对手成熟经营领域的企业，很难做到全面规避。
还有一种是成本优势，不过对于移动运营商来讲，介入固网大客户领域较晚，固网资源匮乏，很难形成成本优势，因此也不可行。
最后一种是集聚战略，集聚战略的前提是目标市场细分后，集中优势在局部市场的成本方面或歧异方面，从而赢得高于平均水平的业绩，并且难以被撼动和取代。
本文推荐的城域接入网方案为集聚战略，集聚的对象是集团大客户，其选择理由是容易被识别、业务需求量大、支付能力强、覆盖迅速、维护集中，而且应用模式成熟，一般不像普通客户那样受内容服务这些产业环境的影响，同时将集团客户附近的大客户、个人大客户接入。
对于大客户市场细分，应该定位在集团大客户，使ARPU值为普通客户的上百倍，并通过对集团大客户的接入进而影响其下属各机构的接入选择。
此外，因为大客户主要是上公网，要考虑增值业务，同时对于集中型客户也要考虑一定范围的移动性。
大客户市场细分如表1所示，从而我们对大客户的市场做一个定位。
表1大客户市场细分
对于以上高端目标客户的选择，移动运营商既要考虑打造精品网络，又要考虑降低成本，因此在接入规划上要选择性价比最优的方式。
另一方面，由业务来细分大客户的话，接入业务可按照OSI七层模型细分（如表2所示）。
其中从价值创造角度来说，物理层业务、数据链路层业务尤其值得关注。
对于如何实现业务接入价值的最大化，将在后文的方案中做介绍。
表2OSI七层模型
图1 大客户市场分析示意图
三一站式接入解决方案
如前所述，大客户大多是商业用户等重点客户，具有业务量大、忠诚度高的特点，争取大客户需要投入较大的精力。
而大客户除关心业务的丰富提供以外，其更重视业务的质量和稳定性，希望得到优质、快速的服务，因此目前采用过于超前的新技术实现大客户业务接入需要冒一定的技术风险，有可能导致客户的流失。
此外，为了确保网络运行稳定，应该选取的通信设备应考虑有长期运行经验和大量网上应用、集中网管能力强、业务能力接入强的产品，以最大限度减轻维护量，尽可能地实现集中维护。
作为业界领先的通信设备提供商，中兴通讯愿秉承“精诚服务”的理念，及移动运营商就大客户接入解决方案携手合作，提供客户最为可靠的一站式接入服务。
1.一站式接入解决方案
以基站一站式接入为例，网络示意图如图2所示。
图2基站一站式接入网络示意图
由图2可以看出，整个网络可以由“点线面”三种组网元素构成：
●点：
综合利用基站MSTP直接提供的和通过基站MSTP下联的有线无线的覆盖手段解决最后1公里及最后100米接入。
●线：
利用基站MSTP环和链及干线网连接，将数字语音送到相应核心网络节点进行分流、带宽释放。
●面：
利用长距离无线点对多点接入技术作为大范围覆盖，并作为个人
升级会员 