酒店管理财务解决酒店经营在成本控制中存在的不足叶予舜.docx
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酒店管理财务解决酒店经营在成本控制中存在的不足叶予舜
酒店管理财务解决酒店经营在成本控制中存在的不足
酒店在成本控制中存在的不足
1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。
目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监（或财务经理）在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。
另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监（或财务部）管理，财务总监（或财务部）就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。
2.缺乏完善、严谨的成本控制体系。
从“部门申请——采购——入库——挂账——付款——部门领料——使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。
3.没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。
成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。
比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
4.设备陈旧老化，能源消耗大。
有相当一部分酒店，建店已超过15个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。
酒店经营成本构成
一酒店经营成本构成
从广义上讲，酒店的经营成本包含了营业成本和费用，与一般企业的大体科目相同，包括一级科目的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用4项，二级科目则视各酒店的具体情况而设，三级科目一般按部门设置。
酒店经营成本核算科目如表1所示：
表1酒店经营成本核算科目
一级科目
二级科目
营业成本
●主要包括原材料
（1）、低值易耗品
（2）、酒水等（3）；
营业费用
●主要包括营业部门工资、能源消耗（主要指水电油、折旧费、洗涤费、维修费、低值易耗品（4）等；
管理费用
●主要包括管理人员工资、办公费、招待费、差旅费、培训费、折旧费
财务费用
●主要指贷款利息和财务手续费等
注：
（1）此科目主要核算餐饮部制作原料消耗；
（2）主要只客房中的一次性用品；（3）酒水主要核算餐饮吧台、大堂吧及客房的烟酒、饮料和其他小食品购置成本，属原材料消耗中的一种，其核算控制程序、成本率与一般原材料不同，因而单列；（4）除客房中的一次性用品以外的易耗品。
二酒店经营成本构成特点
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。
人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
表2主要经营部门成本
部门名称
成本的主要构成
部门
毛利率﹪
客房部
折旧和摊销费约为50%，一次性用品等低值易耗品20%，人员工资及其他30%
40~50
餐饮部
原材料消耗约为45%，人员工资约20%，折旧和摊销及其他约35%
10~15
休闲部
折旧和摊销60%，人员工资30%，其他10%
30~40
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。
从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三酒店经营成本控制策略
（一）重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。
随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。
运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。
从而酒店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。
在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个酒店的绩效。
●重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。
该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。
采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。
以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。
采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。
许多服务性企业的经验表明：
员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。
优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。
要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。
因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1.相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。
这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。
经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。
通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。
经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2.建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。
这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：
采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。
在采购制度中，建立所有采购物品的价格节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。
目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。
劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。
作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。
同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。
或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（四）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。
一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。
有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。
这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。
现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。
另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。
具体表现在：
考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。
对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（五）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。
如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。
还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。
即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。
因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。
如：
酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
●综合上叙，经营者要做好以下几方面：
（一）确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。
客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。
餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。
但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。
传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。
较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。
如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。
至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。
鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。
（二）确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。
为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。
重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。
从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点（关键控制点）,其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。
低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。
除A类和B类以外的项目归为C类。
（三）确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。
考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。
至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。
考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。
制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
（四）建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。
这一点已在酒店行业普遍实行。
财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。
因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。
一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。
餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。
对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。
至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。
目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。
这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。
较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。
娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。
可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。
总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。
做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。
总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。
要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”（即制度化、目标化、经常化）管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。
只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。
酒店内控各类制度的规定
为了加强酒店财务管理，严格财务纪律，规范前台操作管理，进一步明确酒店内部审批权限操作的控制程序，统一酒店标准，开源节流，现对有关事项规定如下：
一管理人员折扣权限的规定
1折扣包括：
正常的客房房费、餐饮消费折扣、休闲康体消费等，折扣不包括海鲜、酒水、燕鲍翅和香烟，金额标准均按客房的挂牌价和菜牌销售价格确定。
2偶发事件折扣：
通常是指因服务质量或产品质量引发的宾客投诉，经值班经理、大堂副理或餐厅经理批准，按实际情况酌情处理；如遇客人有严重投诉直接影响酒店声誉的，事后由总经理按规定对责任人根据情节轻重进行处理，并做好事后相应的书面手续材料存档。
3酒店将根据各级管理人员的不同职级级别授于享受折扣的最大签免权限，具体权限如下：
1.总经理：
享受任何折扣权限；
2.前厅部经理、市场销售总监：
可给客人房价4折；
3.餐饮总监、市场销售总监：
餐饮8.5折的优惠权限；
4.大堂副理、销售经理：
可给客人房价4.5折；
5.市场销售总监、大堂副理、销售经理、康体部经理：
可给客人康体8折的优惠；
6.餐厅经理：
可给客人餐饮9.5折的优惠；
4酒店各级管理人员应积极维护酒店利益，必须慎重使用自己的权限，不得滥用。
5所有折扣确认必须经相关责任人签字，无特殊情况不得事后补单。
6所有房价特别折扣（超出权限范围）均应由各部门相关责任人填写“房价折免单”（见附件），由部门经理，财务总监，总经理签名批准后生效，签准后的特价折免单应由财务部录入电脑；如未得到相关权限责任人签认，则因越级行政权导致的收益损失，将由当事人自行承担。
（财务将把收益损失作当事人短款，从当月工资中扣出）
7为确保酒店客房的最佳收益，在接待旺季，各级管理人员的行折房间数仅限每次不超过1间/天，每月不超过5间/月，接待淡季，管理人员的折房间数限于不超过5间/天，每月不超过10间/天。
超过部分将作收益损失，由财务部挂当事人短款并从工资中扣出。
8如遇特别情况无法在客人抵达前得得到签名批准的，前台将先允许客人按所要求房价入住，并在电脑中注明情况。
如客人退房前，仍未收到补开的房价折免单，前台将按前台正常的入住房价给客人结账。
二延迟退房操作规定
1延迟退房，指超过规定时间的退房。
酒店规定的退房时间为中午12：
00。
凡在中午12：
00至下午18：
00退房的，应加收半日租金，在下午18：
00之后退房则按全天租金收取客人房费。
2根据客人退房的实际情况，若是在下午14：
00之前退房的客人，前台管理人员可免收其半日租金，同时委婉提醒客人酒店规定的退房时间。
凡是超过下午14：
00以后，18：
00以前退房的客人，前台应向客人加收半日租金。
凡超过下午18：
00后退房的客人，前台应向客人收取全日租金，全日租金按客人入住酒店时的实际房费收取。
3延迟退房权限：
01）前台主管延迟退房的权限为下午14：
00以前。
02）大堂副理可以签署延迟退房的权限为下午16：
00之前。
03）前厅部经理可以签署延迟退房权限为下午18：
00之前。
04）对于18：
00PM以后退房若全日减免租金的，须经酒店财务总监、总经理批准同意后，才能执行。
4办理延迟退房须填写“房间/房价变更单”，经相关授权人签字确认后，前台收银员据以免收客人的半日租金或全日租金，若无授权，则按规定收取客人房费。
5当日规定与酒店某些特定的营销政策相抵触时（如有合同或协议的规定），则按酒店营销政策执行并附有关证明。
6房费计费时间的确定：
清晨00：
00以前入住的按前日入住计算房费，清晨00：
00以后入住的，按当日入住计算房费。
7凡是未按以上规定操作而使房费少收，将追究当事人赔偿责任。
三杂项扣减规定
1对于住店客人退房时的投诉，大堂经理和前厅经理可以根据实际情况对客人的费用进行一定限额的减免。
2所有客人投诉要求减免费用，必须在认真调查之后，确认系酒店内部原因造成客人不滿意，方可扣减。
3大堂副理可以扣减的项目有MINI吧、房间布草及小件用品，扣减金额每房不超过RMB100元，每日累计签免数额不超过300元。
4前厅部经理可以扣减的项目有MINI吧、房间布草及小件用品，扣减金额每房不超过RMB150元，每日累计签免数额不超过500元；同时可根椐实际情况（如因服务质量或产品质量引发的宾客投诉），给客人房费一定的扣减，扣减最高限额为客人入住价格8折。
5超过上述扣减权限，须经财务总监、总经理签字方可进行。
如在紧急情况下，需超过扣减权限的须请示当日值班经理同意并签字，次日请财务总监、总经理补签字确认。
6在得到扣减费用授权之后，应填制扣减单，注明扣减原因，并请相关授权人在单据上签字确认。
7由于操作不当或工作失误等造成加、空计、多计房费等情况，一概由当事人写明原因并填制中扣减单，注明扣减原因，并请相关部门经理在单据上签字确认后报财务总监、总经理审核签字后方可冲减。
未经审批，不得自行冲减房费。
8因违反上述规定而造成酒店损失，财务将有权追究当事人赔偿责任，情节严重的，当事人将受到相应的行政处罚。
四客房房态提级权限的规定
1酒店各级管理人员应积极维护酒店利益，在一般的情况下不使用房态提级权利。
2酒店房间级次划分：
A级－行政房 B级－豪华房C级－高级客房
3提级权限：
01）市场营销部总监、前厅部经理，有权提一级房间类型（如从C级提到B级）。
02）酒店董事成员享有最高提级至行政豪华套房的权限。
03）酒店总经理享有任何一类房间类别的权限。
4房态提级须由前台填制“房间/房价变更单”,并经相关授权人批准方才有效。
5特殊情况下，可先请示值班经理，并由值班经理在换房单上写明提级原因，随后请授权人补签字。
6若有任何超越此规定权限提级房态的行为，将由当事人赔偿差价并说明原因。
不能提供充分提级证明的，将追究当事人行政责任。
五担保预订的房间及团队出现NOSHOW情况的规定
1凡是在入住前已向酒店交纳相当一晚房费的押金，或已办理可月结挂账的公司及旅行社的订房，这样的預订均视为“担保预订”。
2散客取消其担保预订，必须在预订抵店日前一日下午18：
00以前通知酒店方为有效。
无担保的散客取消预订不在此限。
3旅行社团队或会议团队取消担保预订，必须在预期抵店日前3天之前通知方为有效。
4取消的担保预订，订房部应及时从电脑中取消此订房记录，并立即通知相关部门。
5担保预订的客人如果在预期抵日当晚24：
00点仍未入住，前台接待应立即将当晚所有应到未到的情况汇报当班的大堂经理。
6大堂经理在接到当日担保预订房NOSHOW报告后，应立即检查此房的预订资料，确认此预订属于有担保且NOSHOW。
7检查预订资料无误后，在夜审过房账前大堂经理通知接待处将此房在电脑中做C/I，房费计入当日收入。
并在交接本上说明情况，便于下一班跟进。
8次日上午大堂经理将昨晚NOSHOW房的情况通知销售部，并于次日中午12：
00点以前通知前厅接待将NOSHOW房C/O。
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