什么是体系.docx

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什么是体系

关于体系,往大里说,总宇宙就是一个体系,各个星系就是一个体系。

往小里说,社会就是一个体系,人文就是一个体系,宗教就是一个体系,甚至每一学科及其内含的各分支均就是一个体系,一人、一草、一字、一微尘,也就是一个体系。

大体系里含有无穷无尽的小体系,小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。

众多的小体系,构成了一个大体系以至于总体系。

总则为一,化则无穷,反之亦然,这就就是体系。

汉语词典释义:

体系就是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体:

如工业体系、思想体系等。

企业管理体系的背景

　　战略的正确并不能保证公司的成功,成功的公司一定就是在战略方向与执行力两个方面都到位。

何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多,更多的公司就是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。

　　因为智商的高低、经验的多寡以及拥有资源等因素并非就是企业管理与商业经营走向成功的决定性因素,而拥有足够的责任感去解决问题、寻求必要的结果,才就是破解一切商业发展障碍的主要动力。

责任不可传授,但可以培养,可以在企业内部建立责任管理机制。

企业管理体系的目标

　　1、界定与阐述责任的内涵

　　2、分析责任病毒产生的原因

　　3、分清过程与结果

　　4、掌握企业培养责任感的技巧与途径

　　5、培养以结果为导向的负责任的团队

企业管理体系规范性

　　企业管理体系的规范性[1]就是要求企业管理体系呈稳定与动态的统一的,长年一成不变的规范不一定就是适应的规范,经常变化的规范也不一定就是好规范,应该根据企业发展的需要而实现相对的稳定与动态的变化。

在企业的发展过程中,企业管理体系应就是具有相应的稳定周期与动态时期,这种稳定周期与动态时期就是受企业的行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家的个人因素等相关因素综合影响的。

  企业管理体系

企业应该依据这些影响因素的变化,控制与调节的企业管理体系的稳定性与动态性。

导致规范性的企业管理体系动态变化时的因素一般有三种情况:

　　1、企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质等就是要经常发生变化的,这些因素的变化相应会引发组织结构、职能部门、岗位及其员工队伍、技能的变化,继而会导致使用、执行原有的企业管理体系中规范、规则的主体发生变化,企业管理体系及其所含的规范、规则因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。

　　2、产品结构、新技术的应用导致生产流程、操作流程的变化,生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变化,与之相关的企业管理体系及其所含的规范、规则、程序等因素必然须因此而改变或进行修改、完善。

　　3、因为发展战略及竞争策略的原因,企业需要不断提高工作效率、降低生产成本、增加市场份额,当原有的管理体系及其所含的规范、规则、程序成为限制提高生产或工作效率、降低生产成本等的主要要素时,就有必要重塑企业机制,改进原有企业管理体系中不适应的规范、规则、程序。

企业管理体系的建立基础与依据

　　1、向管理要效益就是现代企业经济增长点

　　许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变,这需要冒很大的风险,需要非常痛苦、彻底的变革,然而一旦登上第三个台阶——系统管理,企业就有可能真正获得持续发展与壮大。

　　2、建立企业的运行机制就是企业文化的重要组成部分

　　企业文化不就是嘴巴说一说就有的,也不就是把口号标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想行为中,一个动作,一个眼神所透出来的,才就是真正的企业文化。

员工的共同价值观在支持什么？

不支持什么？

这就就是企业文化。

企业文化分成四个层次:

（1）表层文化:

视觉、标识形象:

服装、徽标、信纸、信封等

（2）浅层文化:

员工言行规范:

走路、说话、待人接物

　　（3）中层文化:

整个企业的管理体制就是否建立、健全,整个企业管理系统运行状况、效果与效率的结合。

　　（4）深层文化:

企业魅力:

愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。

　　很多企业还停留在表层文化与浅层文件上,我们应该向中层文化与深层文化进军。

　　3、规范化质量管理就是企业发展的两条腿

　　企业管理必须具有系统性,各个管理系统之间必须就是联动的,就像一台机器一样,只有各零、部件有机结合,才能保证机器高速、高效运转。

在现代企业管理中,企业管理有五个硬件系统必须建立健全:

（1）发展战略规划;

（2）规范化质量管理;（3）人力资源管理;（4）市场营销管理;（5）资本运营管理。

其中战略目标管理系统就就是企业的大脑,规范化质量管理就是企业的两条腿,必须脚踏实地。

4、企业的规范化质量管理需要建立健全的七个模块,以及模块与模块之间的关系

　　第一个模块:

发展战略

　　必须规划企业的发展战略,这就是企业要做的第一件事情,换句话讲,企业一定要锁定目标市场,到底要抢占的市场就是什么？

向哪个方向发展？

这就是企业必须要清楚的。

　　第二个模块:

核心流程

　　企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下,用一个什么样的核心业务流程运转,才能最大限度地占有企业的目标市场。

　　第三个模块:

组织结构

　　影响企业行为,将直接决定企业运作的功能就是否健全。

因此组织结构不就是靠总经理画出来的,而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。

　　第四个模块:

工作流程

　　企业有多少个具体的工作流程,流程须经过多少组织模块,每个流程就是如何确定的？

在工作的流程中,责权利如何清晰？

资源如何被分配？

现代企业管理流程先于、重于与大于部门的设置。

　　第五个模块:

岗位描述

　　企业组织结构里设计了多少部门？

每个部门的功能就是什么？

部门与部门之间的互动关系就是什么？

每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准就是什么？

每一个岗对企业所产生的价值就是什么？

然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。

　　第六个模块:

绩效管理

　　绩效考核不等于绩效管理。

绩效管理就是一个系统,绩效考核只就是其中的一个工具。

先进的绩效考核法就是目标考核法。

企业首先要确定奋斗目标,确定工作责任,才能进行绩效考核。

简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。

　　第七个模块:

激励机制

　　激励应该包含在整个企业管理的全过程中,而不仅仅就是事后激励,还应有事前、事中激励等。

　　只有这样,企业的管理才能形成系统,才有了灵魂,有了核心。

　　另外,企业管理体系还包括以下各大模块:

　　岗位评估——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估,用来评定该岗位人员的实际职能。

　　薪酬福利设计——规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度,按现代企业制度规划公司工资及福利方案,使其具有竞争力、公平性,并解决员工的后顾之忧,针对公司发展需要与不同层次的人员设计利益激励机制。

　　人力资源开发——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划,包括企业的人员编制计划、人才更换与人才储备计划等。

员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。

　　管理流程设计——按照现代企业规范化的标准,建立公司各系统业务流程,以协调部门间工作衔接,规范公司各类专项业务流程,协调部门内业务活动。

制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。

　　管理标准设计——按照系统的业务管理流程,指定相应的管理标准。

包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件与表单。

　　管理表单设计——根据管理标准的要求,设计相应的管理表单。

以便为建立企业管理信息化系统（MIS）奠定基础。

　　管理信息化系统设计——MIS,即企业管理信息化系统。

在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上,进行电子计算机软件设计与硬件连接,实施企业管理信息化系统的全部电子化。

　　目标管理——制定公司的目标体系与分解方法,设计目标管理应用表单,为绩效考核提供依据。

企业管理体系的内容

　　1、战略目标、经营理念

　　就就是向员工、消费者与市场亮明身份:

“我就是谁？

我就是干什么的？

”让员工、消费者与市场对企业有一个明确的认知与定位。

所以战略目标与经营理念就是企业规范的化管理[2]的第一个组成部分。

　　2、程序流程、表格设计

　　一个现代化企业先考虑流程后考虑部门,流程比部门更重要,流程大于部门。

流程的作用就是:

把企业日常工作过程做一个良好的设计,使常规性的工作能够有条不紊,使突发性的工作能够未雨绸缪。

　　表格设计的作用就是:

帮助企业把日常工作做的更加清晰规范,因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。

更重要的就是程序与表格的设计与规范,能够为企业信息化与数字化管理打下非常良好的基础。

　　3、组织结构、功能模块

　　明确企业的核心业务流程,核心业务流程确定后,就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。

组织结构确定之后,又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。

　　4、部门岗位、权责价值

　　部门岗位的权责分析的规范。

企业应对部门与岗位权责、员工的任职进行准确、实用与规范地描述。

企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统,靠任职资格来规范员工、管理者的任用与考评标准。

　　岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值,对公司核心目标与核心价值观贡献的重要性。

也就是岗位工资及其她待遇的标准基础。

因此,企业的岗位描述具有良好的授权的功能。

任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。

岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。

　　5、规章制度、纪律规范

　　企业规章制度就是指全体员工都需遵守的游戏规则。

制度不就是越多越好,但有一个前提,制订了就必须执行。

制度就像一把不断上下挥动的刀,没有员工违反它时,制度似乎并不发挥作用,但就是只要有人违反,那就必须有过必罚、有罪必惩。

　　6、管理控制、决策支持

　　在日常工作中有多少需要控制的模块？

　　在每一个控制的模块里有多少个控制点？

　　每一个控制点信息反馈的频率就是多少？

　　这此信息的收集、分析、使用与保密级别就是如何设定的？

　　只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。

一个管理者必须思路清晰,谋定而后动。

在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统与决策的支持系统。

这个系统对于企业尤其就是企业的各级管理者来说就是非常有价值的。

编辑本段企业管理体系建设步骤

　　第一阶段、企业员工责任意识培养

　　1、企业成功的关键就是执行

　　战略的正确并不能保证公司的成功,成功的公司一定就是在战略方向与执行力两个方面都到位。

何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多,更多的公司就是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离,执行力在公司的发展中起到了更持久的作用,它不仅可以执行战略,而且可以在过程中巩固,优化战略的方向,形成战略制定与战略执行之间的双向互动。

　　2、执行力的核心就是责任

　　执行力的基础就是执行力组织与执行力文化,其核心就就是责任,包括职权职责的定位与责任意识的培养。

　　3、负责任的管理者总就是关注于结果

　　成功的管理者一定就是负责任的管理者,负责任的管理者总就是关注于结果。

关注于结果:

第一,必须衡量“解决问题”在公司中的作用,并使“解决问题”变成一项战略步骤;第二,必须果断地、永久地解决工作中浮现出的日常问题。

　　负责任的管理者只关心结果,对找借口不感兴趣。

　　4、管理职业的要素

　　任务——任何职业的首要特征都表现为它必须完成的工作任务。

　　工具——掌握完成工作任务所需的工具就是做好工作的保障。

　　原则——完成任务与运用工具所遵循的原则决定工作的质量。

　　责任——工作的责任与工作的重要性相关联。

　　5、经理人常犯的错误就是拒绝承担自己的责任

　　有良好的管理才能吸引住最优秀的工作人员,并且指导她们,让她们各展其才。

公司内最大的未开发的资源就就是工作人员的潜力,管理者有责任发挥这广泛的智慧力量。

　　有效的管理必须责任分明,有效的管理者应当为事情的结果负起自己的责任。

　　责任的一个重要方面就就是要承认您并非无所不知。

　　6、我们为何需要责任

　　责任就是企业的生命线

　　责任让我们变得更勇敢

　　责任让人更容易取得成功

　　责任就是生活的一部分

　　忽视责任意味着降低企业竞争力

　　7、什么妨碍了我们的责任感

　　社会风气的影响——

　　务虚的办事风格

　　埋怨多于改变

　　总想方设法将责任推给她人与事

　　人类固有的旁观者效应

　　第二阶段、彻底搞清楚责任就是什么

　　1、责任就是一种选择

　　责任感的基本理解就就是有权作出选择,要么承担责任,要么不承担责任。

　　一旦选定的责任成为我们人生的驱动力,并逐渐成为一种习惯,它将成为帮助我们获得成功的最重要的条件。

　　自觉就是责任感的核心要素。

　　2、责任意味着不找借口

　　借口就是不成功的理由

　　总就是寻找借口的心态让人们都变成了受害者。

　　一旦习惯了找借口,就不愿意努力去改变自己的处境。

　　借口、悲观主义与无助感总就是相伴而行,她们就是个人责任感的敌人,也就是成功的敌人。

　　肩负责任就是困难的。

然而,对承担责任的回报将就是长期的自信、被尊重与有力量的感觉。

　　3、责任的二维界定

　　责任感的两个纬度——对谁负责、为谁负责。

　　选择对谁负责,意味着我们对之作出了承诺。

　　不太有责任感的人往往会为行为承担责任,而那些更负责的人,往往会为结果负责。

　　领导者们普遍认为,最大的烦恼来自于那些只为自己的行为过程负责的人。

但问题在于,有太多的管理者的管理方式让人们误以为她希望为过程而非结果负责。

　　负责任的领导让下属明白,追求结果而非行为过程,就是良好表现的核心特征。

　　7、责任感就是相对的

　　责任感的相对性就体现在“对谁负责”与“为谁负责”的评判标准的选择上。

　　工作上极具责任感的人,在家庭中不一定认为有责任心。

　　企业不能指望成为一个人所有责任感的核心。

　　对企业与对顾客的责任感应当平衡。

　　8、归责思维与组织执行力

　　责任感的选择性体现在归责思维。

　　归责思维的两个趋势——外在归责与内在归责

　　外在归责往往将责任归于外部环境、条件,因而不在自身找原因,为推卸责任找借口。

　　内在归责强调在自身查找原因,具有内在归责思维的人往往勇于承担责任,并努力改进自己的工作。

　　当组织中的每一个人都习惯于内在归责时,组织的执行力就会不断提升。

　　9、责任就是双向的

　　双向责任强调的就是上级对下级的责任与下级对上级的责任就是互动的。

　　双向责任的核心还就是在于工作责任。

　　10、学会认清自己的责任

　　领导者的六大责任

　　员工的六大责任

　　第三阶段、建立企业对顾客的责任体系

　　1、完成了工作并不等于服务了顾客

　　有很多强大的力量将我们从顾客的身边拉开。

　　世界上的人们都在努力工作,然而却又忽视了她们的客户。

　　2、对顾客的承诺

　　品质标准

　　交期标准

　　成本标准

　　服务标准

　　3、市场研究——关注您的客户、您潜在的客户与您过去的客户

　　4、了解客户的四个典型问题

　　5、确定服务的核心

　　第四阶段、建立员工对公司的责任体系

　　1、给出一个清晰的有意义的方向

　　2、企业使命与愿景的规划

　　3、愿景与业务发展目标的制定

　　4、企业所尊重的价值观的提炼

　　5、文化环境建设

　　6、部门责任体系建立

　　7、岗位责任体系建立

　　8、责任考核体系建立

　　9、责任回报体系建立

　　第五阶段、企业对社会的责任体系建立

　　1、企业对社会的责任意识就就是管理者的社会责任意识体现

　　2、企业承担社会责任的动因——机构对社会的影响、社会本身的要求

　　3、企业的社会责任塑造企业的品牌

　　4、承担社会责任的两个途径:

　　——对产品或服务的质量监控

　　——对社会的人道主义关怀

　　5、把社会的问题瞧成就是企业的机会

　　6、社会责任的限度

　　负责任的管理者不会应为追求个人利益而使企业衰落

　　企业的经营绩效就是企业承担社会责任的决定因素

　　具备承担社会责任的能力与职权

　　7、学会拒绝承担不当的社会责任

　　第六节段、企业内部问题解决体系建立

　　1、最实用的解决问题的方法:

七步成诗法

　　2、界定问题

　　3、界定目标

　　4、寻求解决问题的途径

　　5、制定行动计划

　　6、排除故障

　　7、沟通

　　8、执行

　　第七节段、全员责任意思的修炼体系建立

　　1、第一项修炼学习:

通过积极的个人成长与改变,活出有意义而且有活力的人生

　　2、第二项修炼负责:

成为解决问题的人,以解决问题为导向而达成目标

　　3、第三项修炼创意:

即使面临障碍,也能找到达成目标的新方法

　　4、第四项修炼服务:

帮助她人成功,提高组织、产品、个人附加值

　　5、第五项修炼信任:

坚守承诺,言出必行

　　6、实践优势原则

参考资料

∙1.  企业管理定律 .

∙2.  企业管理体系的内容 .

扩展阅读:

∙1

企业管理体系建设专业咨询:

∙2

∙3

开放分类: