浙江大学远程教育学院绩效管理离线作业汇编Word文件下载.docx
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2解决的途径分别是全员绩效意识和绩效管理责任提高其权限人事外包提高专业性和理论素养高层站到前台而不是听汇报做指示宣传渗透绩效管理观念。
五、案例分析题
“一个和尚挑水喝两个和尚抬水喝三个和尚没水喝”。
1.在这个故事里一个和尚的绩效优于两个和尚的绩效有三个和尚以后就没有了绩效。
这是为什么
答;
因为有了三个和尚后存在绩效障碍没有完整组织机构职责不
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明确。
2.为解决三个和尚喝水的问题如何在他们之间引入绩效管理答;
调整完成组织结构理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训建立的沟通渠道让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配合的激励制度。
第二章作业
1.绩效计划
是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
1.简要说明实施绩效管理体系的步骤。
答一、.准备工作1、明确了解组织结构及部门工作使命2、对绩效合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责。
二.推广工作----必备要素人员组织信息。
2.简述绩效管理的流程。
答绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
3.简述绩效考核结果如何应用。
答:
1绩效诊断与分析2组建绩效改进部门3选择绩效改进的工具4选择和实施绩效改进方案5进行变革管理6绩效改进结果评估。
五、论述题
试述绩效计划的内容。
答1绩效诊断与分析2组建绩效改进部门3选择绩效改进的工具4选择和实施绩效改进方案5进行变革管理6绩效改进结果评估。
绩效计划的内容有1.员工在本次绩效周期内所要达到的量化和非量化的工作目标2.如果一切顺利员工应何时完成职责3.完成目标的结果4.判别员工是否取得成功的标准可从哪些方面去衡量5.工作目标和结果的重要性6.获得关于员工工作结果的信息的途径7.员工的各项工作目标的权重8.在完成工作时可拥有的权力可得到的资源9.达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍经理人员为员工提供的支持和帮助10.绩效周期内经理
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人与员工的沟通11.员工工作的好坏对部门和公司的影响12.员工需要学习的新技能。
第三章作业
三、论述题
1.建立和实施绩效管理系统应注意的问题有哪些
答1.从工作的结果出发来制定绩效指标和标准2基于绩效评价的结果做出薪酬决策须保证绩效管理系统的可靠3实施新的绩效管理系统时给予现场指导4.一般不直接改变绩效管理系统5主管人员需要具备包括人际能在内的技能6员工自己收集绩效的数据7组织内部透明化和公开化8自上而下实施9完美无缺的绩效标准慎用10.与员工职业生涯规划相连11员工承担积极的角色12需考虑薪酬体系的问题13.引入以客户为中心或强调团队精神的绩效指标影响组织氛围14经理人的工作成果包括下属和自身的工作成果15系统有益性体现的时间性16.绩效指标的可验性17.客户关系示图的运用18阶段性的绩效回顾和沟通。
2.学习完本章内容后你对于自己所在的组织的绩效管理实施现状有何感想能提出哪些建议
答管理人员对绩效管理系统的认识不到位。
应该广泛地针对性的培训和研讨。
第四章作业
1.强制分布法
要求考核者将工作小组中的成员分配到一种似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。
2.关键事件法
也称为“星星法”
是在一种用来记录员工绩效表现的方法其记录的内容主要包括事件发生时的情景、事件要达到的目的、被考核者当时采取的具体行动和采取行动后获得的结果。
3.行为观察量表法
是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率来评价被考核者的工作绩效。
4.混合标准尺度法
是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项从而对被考核者进行绩效考核的一种方法。
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1.简述关键事件法的优点和缺点。
答优点1为解释绩效考核结果提供确切的事实证据2可以避免“近因”效应3有利于被考核者改进不良绩效。
缺点1操作成本过高2缺乏参考性无益于人力资源决策3考核结果的主观随意性较大。
2.简述行为观察量表法的优点和缺点。
答优点有助于员工对考评工具的理解和使用。
行为观察量表法有助于产生清晰明确地反馈。
从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看。
行为观察量法表法关键行为和等级标准一目了然。
它允许员工参与工作职责的确定从而加强员工的认同感和理解力。
行为观察量表法的信度和效度较高。
缺点有时不切实际。
行为观察表法需要花费更多的时间和成本。
行为观察量表法过分强调行为表现这可能忽略了许多工作真正的考评要素特别是对管理工作来说应更注重实际的产出结果。
而不是所采取的行为。
在组织日益趋向扁平化的今天让管理者来观察在职人员的工作表现这似乎不太可能但却是行为观察量表法所要做的。
3.简述行为锚定法的基本步骤。
答1进行岗位分析获取关键事件以便对一些代表优良绩
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效和劣等绩效的关键事件进行描述。
2建立进行评价等级。
3对关键事件重新加以分配。
（4）对关键事件进行评定。
5建立最终的工作绩效评价体系。
4.简述行为锚定法的优点和缺点。
答优点
（1）工作承担者直接参与了绩效评估参与了管理有更多的民主性便于为大家所接受。
2行为锚定是根据观察和经验获得的具有可操作性。
3能准确地为员工提供评估反馈。
缺点:
（
（1）行为锚定的文字描述耗时多同时会动用较多的人力和物力。
2每一不同的工作都必须有不同的表格不便于评估的管理。
3经验性的描述有时易出现偏差。
1.试描述你所在组织运用的绩效考核的方法并评价之最后提出改进意见。
答我所在的组织运用的绩效方法是控制导向型绩效考核方法。
控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么”而不是“干了什么”。
在考核过程中为员工设立一个工作结果的标准然后再将员工的实际工作结果与工作标准对照:
工作标准是衡量工作的关键一般包括工作内容和工作质量两个方面。
它的优点简单、易操作成本低便于员工之间进行对比与排队缺点只注重结果过分强调量化指标导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。
这个应适用于考核可量
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化的、具体的业绩指标企业操作工、销售员等工作相对简单业绩易于比较的人员的考核被考核者人数较少。
第五章作业
1.因素考核法
是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标使每一项指标都有一个考核尺度然后根据考核者的实际表现在各考核因素上评分最后汇总得出的总分即被考核者的考核结果。
2.360度考核
从员工自身、上级、同事、下级及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。
1.试列举不同岗位360度考核的不同信息来源。
答岗位中干、主管考核人上级信息来源月季度考核表目标考核考核人同事下级信息来源评估问卷岗位对客服务人员核人上级。
信息来源月季度考核表目标考核考核人顾客信息来源评估问卷|投诉岗位职能部门人员考核人上级信息来源月季度考核表目标考核考核人同事信息来源评估问卷。
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2.试对360度考核进行正面评价。
答多方收集信息较全面信息的质量较好更重视内外部客户和工作小组使全面质量管理得以改进减少偏见的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。
3.试对360度考核进行反面评价。
答综合各方面信息增加了系统的复杂性如果员工感到考核人联合对付他考核人可能受到胁迫且会产生怨恨有可能产生相互冲突的考核尽管各种考核在其各自的立场是正确的需要经过培训才能使系统有效工作员工会做出不正确的考核为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。
1.试列举公共事业单位360度考核评估指标。
答评估人类型评估指标同事协作精神、人品作风、敬业精神、进取精神下级公平公正、领导能力、沟通方式、关心下属、培养下属顾客服务态度、服务技能、对投诉处理的及时性、对投诉处理的质量
第六章作业
1.关键绩效指标
是基于组织经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。
2.管理要项:
是反映组织和部门内部管理状况的指标是对KPI的补充。
1.试述系统绩效考核技术出现的必要性。
答关键岗位与企业发展、组织战略实现紧密相连需要在绩效考
核中体现任务的不确定性但目标的固定性使得我们必须寻求
解决方法将组织成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中----
系统绩效考核技术。
2.关键绩效指标体系与传统绩效考核有何区别关
键绩效考核体系
答假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的
目标传统绩效考核体系假定人们不
会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚是应该采取什么行动
以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关关
键绩效考核体系考核的目的以战略为中心指标体系的设计与运
用都是为组织战略目标的达成服务的传统绩效考核体
系以控制为中心指标体系的设计与运用来源于控制
的意图也是为更有效地控制个人的行为服务。
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关键绩效考核体系指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生传统绩效考核体系通常是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生的关键绩效考核体系指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出传统绩效考核体系来源于待定的程序即对过去行为与绩效的修正关键绩效考核体系指标的作用及构成通过财务与非财务指标的结合体现关注短期效益兼顾长期发展的原则指标本身不仅传达了结果也传递了产生结果的过程。
传统绩效考核体系以财务指标为主非财务指标为辅注重对过去绩效的考核且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题绩效改进行动与战略需要脱钩。
3.简述关键绩效指标的选择标准。
答基于***公司整体业务战略设定一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”与业务单位的经营目标相关体现业务单位的工作重点如“部门管理费用”与受约人岗位职责直接相关包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作体现各岗位工作重点促使管理者集中注意力为工作有限排序确保可衡量计算方法数据来源及信息采集计算渠道均需具备。
4.简述关键绩效指标体系的设计程序。
答逐级确定明确组织目标自上而下逐级确认增值产出。
将组织目标层层分解确定每个部门、每个职能要实现的分目标。
需要列出每一层次对组织目标实现能产生增值的
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工作产出即通过每一层次的增值产出最后能创造整个组织的增值产出创造出最终客户所需要的价值实现组织目标。
坚持客户导向的原则。
以为最终客户创造出的价值为结果来倒推每个过程的产出每一项工作都把下一项工作的执行者即组织内部其他人员或部门看作是自己的客户。
每一项工作一定要为下一项工作和最终客户创造增值。
绘制客户关系图以直观方式表达出每个职能、职位或团体对其所服务的内外客户所创造的工作产出。
为各项工作产出划分权重每项工作为最终价值实现所作的贡献是不一样的为每项工作产出划分权重一可以正确衡量员工对组织目标实现的贡献二可以指导员工将重心放在哪些事情上才能更好地帮助组织实现目标。
1.请详述关键绩效指标对于组织战略实现的作用。
答KPI对组织战略实现的导向作用1战略性财务KPI与非财务KPI体现战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。
因此组织及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准而瞄准组织战略总目标。
2KPI要全面反映组织经营管理状况通过对KPI体系的全面监控实时了解组织的经营管理状况发现经营管理中的问题和“短板”发现经营状况与战略及年度计划的偏差。
因此KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
3改进KPI与行为指标改
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进KPI往往以组织或部门、团队为单位提出是整体绩效的体现行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准是影响改进KPI改善的前提只有行为指标改善了KPI才能得到改进。
4管理要项是反映组织和部门内部管理状况的指标是对KPI的补充。
管理要项的设置应针对对实现组织目标有重要作用暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动
。
第七章作业
1.平衡记分卡
是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
四、问答题
1.简述平衡记分卡四个角度之间的关系。
答财务角度以何种形象展现给股东|投资者客户角度以何种形象展现给客户学习与发展角度是否继续提高并创造价值内部流程角度经营效率如何考虑的是远景与战略平衡计分卡四个角度之间的因果关系战略是一组因果的假设这种因果关系可以用“如果—那么”来表述。
如果提高从员工技能那么产品产品
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质量和服务将得到提高那么产品质量和服务提高那么按时交货率将得到提高如果按时交货率得到改善那么增加客户忠诚度如果客户忠诚度提高那么资产回报率将得到改善。
2.简述引入平衡记分卡的基本程序。
答第一个程序说明远景它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。
第二个程序沟通它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通并把它与各部门及个人的目标联系起来。
第三个程序业务规划它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。
第四个程序反馈与学习它赋予公司战略性学习的能力。
3.简述平衡记分卡的运用前提和障碍。
答前提战略目标能层层分解能与组织内部的部门、工作组及个人目标达成一致其中个人利益能服从组织的整体利益四个指标之间存在明确地因果驱动关系组织内部配套制度健全员工各自胜任本职工作。
障碍如何实现实体考核到个体考核的衔接如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整。
技术层面。
五、论述题1.试比较平衡记分卡和关键绩效指标法。
答对比要素平衡记分法关键绩效法管理趋向管理思想全方位、立体测评若干关键成功
因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位战
略、企业、部门、岗位对业务的影响本位一体最优团队及其成
员重点突出方向明确顾客供应商行为方法制作思路
战略目标分层单独制定从战略目标起由上至下测评指标数每个组织15——20个5----8个操作
难易难难制作方法战略目标
—分多个角度---关键指标负骨图列出关键成功因素、关键绩效
指标等结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程
关键环节有影响时间特性指出方向、向前看指部分方向、向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易让工作不全面对绩效的影响保持长远绩效不偏倚对工作主要方面有进展
第八章作业
1.目标
是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望是组织使命在
一定时期内的具体化是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。
2.目标管理
是一种程序或过程它使组织中的上级和下级一起协商根据组织
的使命确定一定时期内组织的总目标由此决定上下级的责任和分
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目标并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。
3.标杆超越:
不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践以此为标杆将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较分析这些标杆企业达到优秀水平的原因结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
1.简述目标管理法的优势。
答目标管理在全世界被广泛应用作为绩效考核工具的有效性得到广泛地认可对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效有助于改进组织结构的职责分工启发自觉性调动员工的主动性、积极性和创造性较为公平相当适用且费用不高促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解改善了组织内部的人际关系。
2.简述目标管理法的缺陷。
答目标难以制订目标商定可能会带来管理成本的上升目标管理倾向于Y理论对员工的动机作了过分乐观的假设缺乏必要的行为指导倾向于聚焦短期目标经常不能被使用者接纳。
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五、论述题1.详述目标管理的实施程序。
小饰品店往往会给人零乱的感觉，采用开架陈列就会免掉这个麻烦。
“漂亮女生”像是个小超市，同一款商品色彩丰富地挂了几十个任你挑，拿上东西再到收银台付款。
这也符合女孩子精挑细选的天性，更保持了店堂长盛不衰的人气。
答1绩效目标设定明确组织战略自上而下逐级分解组织目标上下共同制定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识。
2确定目标达成的时间框架确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的迫切性上下级就绩效目标的完成时间、期限进行沟通并确认。
3实际绩效水平与绩效目标相比较发现异常的绩效水平并分析产生原因上下级就绩效改进达成共识制订解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息。
4）设定新的绩效目标根据组织战略及考核结果调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。
六、案例分析题诸葛亮的烦恼诸葛亮经过几个轮回投胎做人仍改不了凡事躬亲的习惯。
最近一次因为村里把地都租给外商办厂已无地可耕于是应聘进了一间电子厂做主管但老习惯依旧没变。
为了提高管理水平公司派他出去参加一个管理培训。
经过两周的管理技能训练回到工厂的诸葛亮急切希望运用到新学习的知识和技能。
诸葛亮星期一早上上班时上周学的自我管理课程还历历在目。
“我原来的管理方法确实需要改进一下”。
他原来去参加管理训练之前就遗留下许多问题没有解决。
而眼下部门里又冒出许多问题急待解决。
有一个问题老板催促了好几次诸葛亮也觉得不能再拖下去了。
他想“这一定又是我采用自主管理办法的好机会他们一定会同意我这么做的。
事实上他们对于自己所做的工作非常
4、“体验化”消费第18/22页
明了由他们自己所提出的工作任务标准一定比老板要求的提高15%的产量的还高。
这两天就让他们讨论决定去吧我也可以抽出时间去处理一些其他事情。
”诸葛亮管理监督着5个人他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。
虽然现在在计算机系统的帮助下生产线上的检测循环时间已大大缩短但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。
诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。
诸葛亮很快就向那五个工人布置了那件事情告诉他们由于计算机的运用工作标准需要重新制定。
他要求他们讨论一下这件事并把讨论结果在星期二下午五点之前告诉他。
这五人对此非常感兴趣专门在星期一晚上安排一小时进行讨论甚至午餐和喝茶都在谈论这事。
可是第二天下午他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。
他们认为任务标准应当再降低20%他说我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些但是生产线相对而言却越来越复杂了。
当你已经习惯了某种工作方式后原定标准的改变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮知道老板决不会接受他们的降低工作任务的要求。
但是他既已让员工决策又怎能断然否定他们呢“我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢”诸葛亮很痛苦。
阅读案例后请思考
（六）DIY手工艺品的“创作交流性”1.诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误
答诸葛亮让下属参与计划问题上犯得最大的错误就是忽略了双向沟通他把目标管理完全放任给员工变成了员工自主管理放任了管理控制我们强调绩效目标的制定工作标准的设定一定要
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上级跟下属共同来商定。
我们从小学、中学到大学，学的知识总是限制在一定范围内，缺乏在商业统计、会计，理财税收等方面的知识；
也无法把自己的创意准确而清晰地表达出来，缺少个性化的信息传递。
对目标市场和竞争对手情况缺乏了解，分析时采用的数据经不起推敲，没有说服力等。
这些都反映出我们大学生创业知识的缺乏；
2.如果你是诸葛亮你将如何摆脱眼下的困境
答带着老板所给予的标准提高15%的产量跟员工共同商定这个绩效标准。
2003年，上海市总人口达到1464万人，上海是全国第一个出现人口负增长的地区。
第九章作业
（2）文化优势三、名词解释
1.团队
是由员工和管理层组成的一个共同体它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作解决问题达到共同的目标。
1.试对团队绩效考核和部门绩效考核进行比较。
答团队领导的考核1作为团队工作的协调者团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩团队成员的绩效可看作是领导绩效的一部分。
对团队的考核就是对团队领导的考核。
2团队领导一般是从某部门中抽调过来因此他可能承担两项职责一是在团队中所承担非正式职责二是在部门所承担的正式职责这两项职责都是其考核的一部分。
1以团队集体考核为主考虑其个人业绩2除在团队中承担非正式的职责外还承担其所属部门的某项职责考核时都必须考虑。
部门负责人的考核1作为整个部门的任务分
配者和管理者对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核2部门负责人必须完成该职位所承担的各项职责职责是否完成也属于部门负责人考核的一部分1一个人考核为
升级会员 